国有建筑企业绩效考核体系的改进路径

刘文志

国有建筑企业业务是以工程项目作为最基本的单元，围绕着项目中心展开各项经营管理活动，面临着基建投资增速持续放缓的新态势，国有建筑企业要结合企业面临的市场挑战，强化企业的核心竞争力，通过建立起完善的国有建筑企业绩效考核体系，构建企业和员工利益共同体，真正将员工的工作积极性激活，使其全身心的加入到国有建筑企业的经营管理活动中来。发挥出内在的核心价值，提高国有建筑企业的人力资源水平，利用人才优势，推动国有建筑企业未来更好的发展。

一、国有建筑企业绩效考核的作用

国有建筑企业的管理活动中，绩效管理作为重要的管理内容，围绕着绩效考核这一核心环节展开，绩效考核指的是将业绩和工作效率相统一，其中业绩指的是员工在企业的生产经营活动中所做出的成绩和贡献，工作效率体现的则是企业的盈利能力和生产经营水平，以及在经营管理活动中所体现出来的核心竞争优势。绩效考核是结合工作业绩和工作效率的目标，设置完善的指标体系，向着企业战略发展的目标方向不断探索，用于员工综合素质的考核，具有约束和正向激励的作用，使员工加入到提高企业的经营水平和经营效益中，为企业的整体利益提供服务。

绩效考核在国有建筑企业中的实施对国有建筑企业来说有着重要的意义，利用绩效考核的结果对企业管理者履行职责的情况进行评估，认定管理者的经济责任，通过对绩效考核结果的分析，各员工的特点、能力可以体现出来，用于岗位平衡、人员调动，提高人力资源分配的合理性，同样也是个人薪酬奖励的依据。建立国有建筑企业绩效考核体系，能够在适当的奖励中激励员工不断提升自我，促进员工更好地上进，用于员工获得奖惩指标，满足员工的成就感，激活员工的工作積极性。绩效考核是对企业管理者综合素质和工作效果的判断，有助于企业管理者明确自身定位，更进一步的进行自我提升和自我完善，强化国有建筑企业的核心竞争力。

二、国有建筑企业绩效考核的现状

目前在我国国有建筑企业的绩效考核体系建设中，仍旧存在适应性不足的问题，包括企业的绩效考核体系和企业的发展战略之间契合度不足，绩效考核难以适应发展战略的实际要求，脱离了企业的实际情况。这一问题的发生受到多种非市场因素的影响，例如国有建筑企业的战略规划稳定性不足，缺少长期规划，在绩效考核中将关注重点放在了核心财务指标完成情况上，对一些非财务指标的考核实施力度不足，考核流于形式表面，在考核指标的错误引导下，企业管理中过度重视追求短期利益，而忽视了企业的长期发展效益。企业在盲目扩大经营规模时，管理工作精细性不足，在粗放式管理的模式下加大了国有企业面临的经营风险。另外，薪酬绩效考核体系中缺少完善的制度保障，特别是国有建筑企业的人员构成体系复杂程度高，可分为高级管理者、普通管理者、项目管理者、技术人员，以及各层级不同的工作人员，在薪酬市场化方面，程度各有不同，例如在项目部技术人员中，具有较高的市场化程度，管理者中部分人员存在行政职级的情况。

国有企业绩效考核制度不全面，仅仅覆盖了高级管理者，缺少对普通管理者和技术人员等不同层级人员的有效考核手段、考核制度，难以将全体员工的积极性充分调动起来。设置绩效考核指标方面存在不合理的现象，目前的国有建筑企业在设置绩效考核指标时偏重于财务指标的设置，仅仅关注企业当下的短期盈利情况，对企业长期发展的投资工作重视不足，偏重于财务指标的考核，导致了国有建筑企业内部发生了对利润进行随意操纵的行为。考核过程中监督力度不足，对考核过程缺少全方位的跟踪监督，即使在国有建筑企业绩效考核体系中配备了领导小组，但是领导小组却没有发挥出监督职能作用，关注重点放在了对考核结果的监督上，缺少对考核过程的检查和监督。

三、国有建筑企业绩效考核体系的改进路径

1.发挥战略决策的导向作用。国有建筑企业在绩效考核体系的改进研究中，要结合国有建筑企业绩效考核的现状中企业战略决策和绩效考核之间适应性不足的问题，进行有针对性的改进，将企业战略在绩效考核中的导向作用发挥出来，明确总体的战略目标。国有建筑企业可以围绕着战略目标建立绩效考核体系，例如，国有建筑企业的发展战略规划中，是以双向并举的战略为主线，践行高质量的发展决策，致力于强化国有建筑企业的国际竞争力，向着行业最具影响力的投资建设运营商方向发展。在这一战略目标的导向作用下，要将权属单位、项目和干部团队的向心力激活，调动起员工活力，以此为实现战略目标提供支持，将企业战略决策的导向作用发挥出来，完善国有建筑企业的绩效考核体系。将业务战略目标和考核体系有机结合在一起，革新顶层组织机构，建立起创新事业部，成立投资运营事业部，立足于主业，由业务层面在供给端的结构性改革中发挥出助推作用，强调全周期项目计划，将EPC项目协同管理落实到实际工作中。在商业模式的积极拓展中融入创新意识，结合企业的发展战略导向作用，层层分解绩效考核的目标，达成各层级人员的共识，使企业管理者和员工都能够形成一致的工作目标和任务要求，强化考核的精准性，发挥出约束作用，落实绩效考核多样化的措施和丰富的形式与内容。

2.优化绩效考核指标。绩效考核指标体系中合理设置完善的绩效考核指标，直接影响着国有建筑企业绩效考核工作水平，在完善国有企业绩效考核指标的过程中，应在平衡积分卡原理的基础之上，更进一步融合关键绩效指标法，加以优化，量化企业整体组织机构战略形象，使其成为具有操作便捷性的衡量指标，完善目标绩效管理体系。例如站在财务维度设置企业绩效考核指标时，要将原有的财务指标加对标指标这一复杂的模式更改，向着关键绩效指标改进，更符合企业的发展战略需求，立足于实际的单位情况，对国有建筑企业设置单独的个性指标，结合行业水平和企业自身增长等各项因素，设置合理的目标值和指标权重。对财务考核指标进行简化，适当的根据企业业务战略来调整非财务考核指标，增加工程项目竣工结算率以及科研技术投入比等非财务考核指标的内容。以其中的科技研发投入指标为例，该指标中覆盖了当期予以资本化的开发支出和费用化研发支出等多项投入，将各个单位对科技创新的重视程度和投入水平集中体现出来，指标值表示企业投入到对新技术的研发中的资金水平，指标值越高，说明企业具备较强的市场适应能力。除此之外，站在客户纬度、运营维度、学习创新维度等各个视角，均要将其作为绩效考核指标中的重点内容，完善和优化国有建筑企业绩效考核指标体系。

3.加强制度建设和衔接。制度保障始终是国有建筑企业绩效考核体系改进中必不可少的依据，有必要在考核制度的衔接方面加强力度，完善制度建设，对考核制度和绩效考核体系的创新与完善，通常需要经过一段时间的检验。正式落实新指标和考核制度时，管理人员应对指标体系优化前各个评比结果实施详细的对比和分析，对单位业绩评价指标值和目标值处于不同的情境下影响程度进行分析，展开敏感性分析测算，在结果对比和分析中，将企业生产经营中发挥影响的因素考虑其中，对比企业的计划水准。若是各项考核指标目标值均普遍偏低，则需要在未来的工作中加强激励水平，若是指标完成的情况不理想，则说明企业的实际能力仍旧还需要更进一步的提高。企业需要加强内控，通过提高内部控制的水平与效率，加强考核制度的建设和衔接，来推进国有建筑企业绩效考核体系的改进进程，强化国有建筑企业绩效考核的有效性。

4.加强考核监督力度。对考核过程的监督是国有建筑企业绩效考核体系改进中必不可少的环节，有必要从企业的绩效考核流程着手，加强对考核监督工作的重视，更进一步完善企业绩效考核的流程，使其更规范化、具体化，这不仅是考核权属单位部门和员工，同样是与企业生产经营和整体发展战略密切相关的重要环节。完善监督流程的过程中，要构建起专门的绩效考核监督部门，优化顶层设计，使绩效考核监督机构组织架构更完善，在董事会下设与绩效和薪酬管理相关的委员会，配备完善的专业人员，用于对绩效考核各类事项的协调决策。绩效与薪酬管理委员会当中的主体应覆盖多个部门，包括企业的投资、经营、预算、财务、生产管理、内部审计、纪检监察等各部门人员。对日常事务的处理，要由委员会中的专职绩效考核办公室负责，企业在有条件的情况下，可以在绩效考核的监督中，建立起内外部专家库，提高绩效考核的监督水平和监督效率。强调考核资料的真实性，对被考核单位和人員提供的考核资料，要建立起多元化的监督体系，保障各项资料的真实性，在常规性绩效考核工作的开展基础之上，还要复核考核结果的真实性，结合经济责任审计、外部监管审计、预算检查等有效措施，保证考核结果的真实性、准确性。强调责任制，落实责任制度，采取违规经营、投资追责以及风险抵押金等方式，督促人员强化职能意识，全面覆盖绩效考核监督工作，实施任期制考核，管理层人员在绩效考核监督中，要结合任期开展一次以上的绩效专项审计活动，采取审计抽查的方式对集团性企业实施监督管理，强化国有建筑企业的发展竞争力。

综上所述，国有建筑企业在实际的运营和管理活动中，通过落实合理有效的绩效考核措施，有助于提高企业的市场竞争力，在市场上占据核心地位。建立绩效考核体系的过程中，要以提高员工的个人能力为着手点，明确员工晋升标准、奖罚标准，发挥出绩效考核体系的激励作用和督促作用，促进绩效考核工作的顺利实施，提高国有建筑企业的绩效考核效率，为国有建筑企业的发展强化人才竞争力。

（作者单位：中国铁建昆仑投资集团有限公司）