房地产企业全面预算管理的难点与对策

李霞

房地产行业是关系到国计民生的重要行业，受政策的影响巨大，做好全面预算可以与时俱进，跟上政策的步伐，促进房地产企业的持续发展。但是，由于我国房地产企业全面预算管理起步较晚，很多企业在实施全面预算管理的过程中，还存在着较多问题和困境，通过解决全面预算管理中存在的难点问题，全面预算才能真正为企业所用。

一、房地产企业全面预算管理的重要性

1.为企业提供全面的规划发展。房地产企业项目前期投资较大，无资金流入，待开盘后能集中收回，销售达到一定条件，又面临土地增值税及企业所得税等大额税金的支出，资金流存在很大的不确定性。而每一个项目的开发则以企业的整体战略目标为导向，全面预算将总体目标具体到战略规划和经营目标。全面预算可以在确定未来收益、费用、成本、人员配置及资金流向等环节中发现经营“瓶颈”，重新配置财务与非财务资源，提高资金使用效率，更好地规划实现企业战略目标。

2.提升沟通与协调能力。全面预算目标统一，覆盖企业的各业务范围，包括生产经营的一切经济活动。在编制全面预算的过程中，需要各个部门进行良好沟通。编制预算需企业内部各部门相互沟通，及时、正确评估其它各部门的需求及计划对本部门的影响，从而提升各部门相互沟通、理解的能力。

3.提升企业的控制与监督能力。全面预算在企业经营发展各阶段都设立了不同的目标，预算执行过程中各预算执行单位需要将实际结果与预算目标进行比对并发现差异，及时监控企业目标的实现程度和经营状况，发现新的增长机会或生产经营过程中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或预算。

二、房地产企业全面预算管理的难点和存在的问题

1.全面预算不“全”。所谓全面预算的“全”，包含了三层含义：全员参与，全面覆盖及全程跟踪。目前，房地产企业上至高层，下至基层员工都存在认为实施全面预算是财务部及各部门负责人的事，缺乏预算理念及参与的意识。房地产项目开发周期长，预算涉及开发过程的每一个环节及每一位员工，但很多房地产企业都未将预算目标责任落实到各岗位员工，很多员工都没有参与预算。

全面预算覆盖很广，包含经营、投资、筹资三大活动预算及财务预算等。很多房地产企业未将预算贯穿企业的纵向目标和横向目标，各项目的目标脱离企业整体战略目标，各项目预算与总体目标脱离且未涵盖整个项目的生命周期，未将项目开发过程中涉及的各项销售、投资、财务活动以及人、财、物等方面涵盖。没有发挥预算在各环节中承上启下的作用，存在某一环节出错而影响其他环节正常运行的情形。

全面预算未进行全程跟踪，很多企业重编制，轻执行监督。企业编制时热情高涨，执行监督过程放之任之，没有将各项经济活动的事前、事中和事后都纳入预算管理。各岗位员工认为只要靠领导或者几个人及个别部门就能控制目标实现预算，没有将自身作为主角来执行，执行力严重缺乏，预算形同虚设达不到预期的效果。

2.编制预算前期工作不重视。很多房地产企业没有意识到做好预算管理要提前做好准备工作，而不是为了预算而做预算，缺乏预算为企业目标服务的意识，缺乏前期规划和准备。没有做前期市场调研和信息沟通、表格设计，没有预算目标考核的解释和口径。部门间缺少事前沟通，导致各预算数据差异，影响预算目标的实现。如，财务结转收入与销售部、工程部的数据不匹配，工程进度慢，影响办理预售许可证及销售回款，工程部因延期结算影响财务部对收入及成本的确认结转。

3.缺乏有效的组织架构。房地产企业缺乏全面预算管理体系，缺乏有效的组织架构或者架構单一，所有的预算数据均由财务部负责，缺乏有效的监督、考核机构。 整体预算管理宽泛、松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理作用得不到优先发挥。因为缺乏有效的组织架构，必导致预算管理工作的不重视，继而做不到预算管理的“三全”。

4.预算管理方法较传统。大多数房地产企业预算管理基于传统模式，在原有的历史数据上权衡，而非从公司的战略出发，以现有资源为基础，而非资源为预算服务。预算编制时，人员专业素质不够，大多还在采用手工excel表格，部门间数据没有进行关联，各部门独立成为“信息孤岛”，部门之前数据得不到相互印证，预算执行得不到及时监控管理。预算编制与账务处理系统相脱节，与企业其他现代信息化管理系统相脱节。预算编制、预算执行控制，预算分析及预警控制都没有得到有效地实施。

5.预算考核机制不健全。企业考核机制不健全，考核制度不规范。预算在前，考核制度在后，导致编制预算与考核脱离，考核不公平。考核指标不健全，只注重财务指标的考核，忽略非财务指标，对房地产企业来说销售部的客户满意度、办证速度，工程部的安全零事故都很重要。只注重对预算目标的考核，忽视对预算执行过程的考核，导致部分员工在执行过程中付出了努力，但因客观因素未能完成目标导致考核不合格; 或者为了完成目标，仅考虑现有资源，编制缺乏成本效益及收益先进性的预算目标，没有挑战性，未完成预算目标的找外部客观原因; 超出的目标归自我主观能动性，不合理的考核方式打击员工参与预算的积极性。

三、加强房地产企业全面预算管理的对策建议

1.加强预算“三全”管理。预算前宣传全面预算的重要性，让员工主观意识印象深刻。加强全员预算管理的培训，包含两个方面的内容：一是对房地产项目整体流程的全方位培训; 二是对预算管理的培训。通过培训，提高全员参与的意识和编制的预算技能，扩大预算的覆盖面，明确企业的战略目标和经营理念，让所有员工都知道企业的经营方向，包括短期预算目标和长期目标。强化责任意识，让全体员工，尤其是经营管理层都知道全面预算管理对公司发展的重要性，与主要负责人签订预算目标责任书，使预算的编制、执行及流程跟踪责任到人，覆盖所有部门和业务范围，确保预算事前、事中和事后都得到有效执行。

2.做好预算前的准备工作。强化基础数据积累和分析的重要性，让基础数据建设常态化。如：销售部要收集分析项目所在地的市场情况、地方政策; 财务部重点关注税收、财经法规及经济等政策; 工程部收集项目成本支出及结算数据，各部门间相互沟通，进行数据共享与分析，积累项目实际运行过程中的各项指标数据，为预算的数据分析作参考，提升预算管理水平。

3.完善组织架构。加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制，根据各房地产企业经营规模和特点，成立全面预算的决策机构、工作机构和执行机构，各机构职能分离，明确职责。决策机构对全面预算管理的重大事项做出决定，可由股东会、董事会、预算管理委员会或经理层构成; 成立全面日常管理工作机构，一般为管理委员会或其下设的预算管理委员会办公室，工作人员除了财务人员外，还要有销售、工程、合同、办公室、研发等业务部门人员，负责预算的编制、审核、控制、分析、考核等日常工作; 执行机构为企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，在预算管理工作机构的指导下，组织开展企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算并承担一定的经济责任。通过完善企业的预算管理组织架构，可以提高企业预算管理水平，促进企业内部整体管理水平的改善。

4.改善预算管理方法，提升预算管理人员水平。学习和借鉴优秀企业预算管理方法，提升预算管理能力，充分应用现代信息技术，规范预算管理流程，将预算管理的四个模块：编制、执行控制、分析和预警监控纳入企业的现代信息系统。将全面预算信息系统与会计核算系统、财务报表系统、销售系统等业务系统挂钩，消除“信息孤岛”。

提高预算管理人员的素质，减少人驱动系统编制预算而耗用大量组织资源的操作。全面预算管理人员不止要掌握专业水平，还应学习IT、数据管理等现代技能，能够利用小小的编程进行预算管理，提高全面预算管理的效率。

5.健全考核激励制度。建立合理的预算考核制度，考核制度定在前，做预算时才能将其考虑进来，并参照考核制度考量各方面可能影响预算完成的情形。完善考核指标，除了单纯的财务数据考核外，增加顾客满意度，员工满意度，安全生产事故率等非财务指标。注重预算执行过程及结果的考核，定期分析预算执行情况，预警指标完成情况，提请执行人查找原因，改进方法。期末考核时分析完成结果及过程，对完成结果或者完成过程中有亮点的员工给予激励，未完成又不注重改进方法的结合实际情况给予一定的惩罚。将增加工资薪金、提供培训机会或者岗位晋升等方式为激励方式，降级或者开除等为惩罚手段。

四、结束语

面对激烈的竞争环境，传统的管理方式已不能满足房地产企业发展的需求，全面预算管理作为企业现代管理的重要组成部分，其作用日益凸显。做好全面预算可以提高房地产企业自身管理水平，增加企业经济效益，提高企业综合竞争力。目前，房地产企业在实施全面预算管理的过程中存在诸多问题。如本文所述，缺乏“三全”、组织架构的不完善、管理方法滞后等，鉴于此类问题，企业要结合自身特點，不断完善优化预算管理体系，确保全面预算管理得到行之有效的运用，为企业的长远发展保驾护航。

（作者单位：云南红塔房地产开发有限公司玉溪分公司）