运用管理体系的理念和方法创建班组建设

赵莉

洛阳分公司是国家第五个“五年计划”期间批准建设的单系列500万吨/年燃料型炼油企业。1977 年底开工建设，1984 年部分建成投产，1993年全面建成并通过国家竣工验收。之后边生产边建设，逐步从单纯燃料型企业发展成为集炼油、化工、化纤于一体的综合型炼化企业，从1988年起，企业跻身全国最大经营规模和最佳经济效益百强之列，成为河南省固定资产和年销售收入均超过100亿元的工业企业。班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础，企业的所有生产活动都在班组中进行，因此，班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败，班组生机勃勃，企业才会有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市场竞争中生存和壮大。

一、创建班组建设工作体系的认识

1.班组建设工作需要科学化管理。班组管理工作普遍存在注重经验管理，轻视科学管理，班组管理与生产经营管理工作存在融合不紧密，存在管理“两张皮”。要想真正融合到企业管理中，与企业共同发展，班组建设工作必须引入体系先进管理理念和方法，建立系统完善、科学高效的管理体系。

2.班组建设工作需要精细化管理。现代企业管理需要精细化，班组管理工作同样需要精细化，工作有章可循、持续提升。具体讲，班组建设工作需要在目标上设定“精确”，在过程控制上“精细”，通过建立细化的管理体系，使班组建设工作目标明确、过程受控。

3.班组建设工作需要绩效管理。绩效管理是提高组织效率、增强活力的一种管理方法。实践证明，企业要想活力永存，必须重实效、重绩效。对于班组管理来讲，通过绩效管理，可以提高班组长的管理能力，实现以目标导向的班组自主管理，实现班组自主经营、自动自发。

二、创建班组建设工作体系的思想

1999年洛阳分公司通过ISO14001环境管理体系认证，并取得UKAS国际证书，2003年通过ISO9001质量管理体系认证。2004年，对质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）、HSE管理体系进行整合，形成四位一体的QHSE管理体系，2006年底通过了整合体系的认证。2015年，按照《信息化和工业化融合管理体系要求》（试行）建立、运行了信息化和工业化融合管理体系，与原有的QHSE管理体系进行整合，形成了多目标共有一套文本的一体化管理体系。一体化管理体系的运用，在保障安全生产、提高产品质量、打造信息化环境下的新型能力等方面，发挥了积极作用，取得了明显效果。

运用一体化管理体系的过程思维和持续改进思维，创建班组建设工作体系，主要从体系化思维系统化设计、过程化控制规范化推进和持续提升自我完善三个方面推进。

1.体系化思维系统化设计。首先要确定工作目标，制定实施方案；其次要进行资源分析，分析需要多少人，什么类型人，用多少时间能够完成；再次要制定系统的管理过程，需要什么过程，每个过程做什么事情，每个过程的起止时间等。

2.过程化控制规范化推进。为了有效控制工作的进展，有利于整体工作的规划，需要制定每个过程的具体工作内容，明确管理流程和每项工作职责等。

3.持续提升自我完善。规范化管理是一个不断完善和提高的过程。引入持续提升理念，就是通过不断完善系统，查找并剔除系统实施过程中的不合理环节，探讨、总结和提炼，建立形成好的系统管理模式和管理方法。

三、创建班组建设工作体系的主要原则

1.“以顾客为中心”原则。班组建设工作关注的焦点是班组员工，班组失去了员工，班组不能生存，更谈不上发展。创建班组的首要任务是了解和掌握员工的需求和期望，并转化为完成班组建设的目标要求和动力。

2.“领导作用”原则。在班组建设工作中起着主导作用的是领导，领导对班组工作实施指挥和控制作用，制定班组建设工作的方针和目标，配置相应的资源，并对班组建设中产生的结果与目标相比较，从而采取有效措施持续改进。

3.“全员参与”原则。班组员工是实现创建班组建设的必要资源，只有充分激发调动全体员工参与的积极性、主动性、创造性，才能为企业和员工个人的利益带来效益。

4.“过程方法”原则。识别确定过程，明确创建班组建设主要过程有：星级班组申报过程、考评过程、星级班组奖励，并明确每项过程具体的输入、活动、输出。

5.“管理的系统方法”原则。考虑到企业班组建设工作的方针和目标，整体统筹、规划、制定创建班组建设工作的方法，使班组建设工作各个过程相互协调和兼容。

6.“持续改进”原则。持续改进创建班组建设工作，不断提高班组建设过程质量，不断适应创建班组建设工作的需求。

7.“基于事实的决策方法”原则。以事实为依据，防止创建班组建设工作流于形式，缺少针对性，通过对创建班组建设工作统计分析，推进创建班组建设工作持续开展。

8.“互利的供方关系”原则。确定创建班组建设工作目标任务，在合作互利的基础上做好班组建设工作，增强班组凝聚力，实现企业和班组共同发展，共创价值。

四、创建班组建设工作体系的主要做法

1.明确六项工作机制，开展星级班组创建。（1）建立全员参与机制。（2）建立班组长培养机制。（3）建立班组目标、责任机制。（4）建立班组计划、任务机制。（5）建立能力素质评价、提升机制。（6）建立关键绩效评价、改进机制。

2.建立星级班组创建组织体系、考评标准体系、考评体系、奖励体系。（1）组织体系：建立基层单位、分公司两个层面管理，明确职责分工、管理任务，协调组织实施创建工作。（2）考评标准体系：制定分公司“星级班组”考评标准，基层单位结合本单位实际，细化、修订本单位星级班组考评标准。分公司考评标准分为：基础管理、运行管理、班组建设、主题教育、劳动竞赛、班组形象、创先争优等七个部分。每个部分制定考评项目，考评项目细化分解若干个考评要素，逐项分解要素目标、分解考评分值。考评标准体系实施动态管理，每年由“星级班组”创建专家组组织研讨、修订、完善、发布。（3）考评体系：建立基层单位初评、分公司考评。（4）奖励体系：建立班组、班组长、组织单位建立机制。

3.抓住过程控制，落实工作机制。（1）制定标准。“星级班组”考评标准：满分600分，内容包括七个部分：基础管理100分、运行管理160分、班组建设100分、主题教育20分、劳动竞赛100分、班组形象70分、创先争优50分。每个部分按照考评项目、考评内容、考评要素、考评方法和标准等栏目设置。评星标准：三星级班组：考评分达到420-500分且未发生否决事项。四星级班组：考评分达到501-550分且未发生否决事项。五星级班组：考评分达到551分以上且未发生否决事项。（2）搭建平台。为了组织做好“星级班组”创建工作，2015年企业举办“班组长训练营”，对基层单位514名班组长进行能力素质培训。主要围绕企业面临的形势任务、班组长能力建设、执行力打造等内容进行了专题授课，组织班组长谈心得，交流体会和经验。（3）考评、验收。“星级班组”考评、验收程序：班组申报---基层单位初评---基层单位推荐---资格审查---分公司考评---总经理办公会审定--考评认定、授牌。（4）表彰奖励。通报表彰：星级班组员工奖励、班长额外奖励、年度“十佳班组”优先产生。现场授牌：分公司领导前往生产一线，对荣获“星级班组”荣誉的班组现场授牌，并与班组职工亲切合影留念。优秀组织单位奖励：组织有力、效果显著的基层单位一次性给予奖励。

五、创建班组建设工作体系取得的成效

1.推动了班组建设工作的创新。“星级班组”的创建，推动了班组建设工作的创新，使班组工作与企业各项工作有机融合，班组工作系统化、规范化运行，增强了班组各项工作的目的性、针对性和可操作性，班组工作实现了有计划、有目标、有检查、有总结，提升了班组执行力和管理水平。

2.促进了车间与班组工作同步进展。“星级班组”的创建，涉及到基层管理的方方面面，在很大程度上，体现出车间、班组联建联创的形式，促进了车间与班组工作同步进展。

3.夯实了班组基础工作。“星级班组”的创建，实现了班组管理网络健全，班组职责分工具体，班组目标措施分解可行，班组工作流程清晰，班组制度健全完善，班组资料完整规范，夯实了班组基础工作。

4.提升了班组凝聚力和战斗力。“星级管理”开展以来，班组“星级管理”在一线班组激发出了强大的影响力和生命力，在广大基层单位落地生根，开花结果，既为基层单位、班组赢得了荣誉，也为企业创造了效益。

（作者单位：中国石油化工股份有限公司洛阳分公司）