公立医院加强成本管理研究

任亚娟

摘 要：公立医院加强成本管理，是我国新医改政策与促进自身发展的要求，同时也是提高经济效益与综合竞争实力的重要途径。新形势下，医院被列为事业单位编制，并受地方政府与国家统一管理，这进一步降低了医院领导层与管理层等对成本管理的重视程度。鉴于此，在国家医改的号召下，新一轮成本管理改革实践对医院成本管理体系与成本信息化管理建设提出了更多的要求。唯有实施精细化与规范化的成本管理，才能达到降本增效的目的，从而提高公立医院的信誉与效益。

关键词：公立医院;成本管理;精细化管理;信息化系统

中图分类号：R197.322      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）11-0162-02

成本管理是指单位在生产经营中实施的成本分析、核算、计划、考核、预测等科学管理行为。新时期市场竞争越发激烈，公立医院只有通过成本管理，才能实现利润目标，即以最少的投入与消耗，获取最大的效益，包括社会效益与经济效益，这成为公立医院提高市场竞争力的重要途径。

一、公立医院加强成本管理的意义

（一）适应市场经济发展

医疗市场开放后，医疗机构不断涌现，如民营、合资等类型医疗机构，对公立医院的正常运作带来了挑战。新医改政策出台后，医院药品加成与财政投入减少，医疗业务收入随之降低。公立医院要适应市场经济发展，必然要重新定位，通过规范化的成本管理，不断提高市场占有率。

（二）节支降耗

公立医院纳入事业单位编制后，由地方政府与国家统管，国家包办医院运作，投入产出不计成本与效益，与自主定价的民营医院不同，无法自主制定服务收费价格，但政策性补偿与医院逐年增长的成本并不协同，一旦面对突发事件、社会救助等不可控因素，就会严重影响医院的收入。而成本费用可通过科学管理进行有效控制，通过成本管理，能够实现医院资源的优化配置，减少资源消耗，经济效益会随之提高，医疗业务得以正常开展，社会公益性形象得以重新树立。

（三）提高市场竞争力

成本管理贯穿于整个医疗业务活动中，能够提高职工的成本意识，转变职责理念，业务素质与工作效率也会随之提高。硬件设备的更新，先进技术与管理经验会随之引入，各项工作得以优化与改善，对医院可持续发展起到了积极的促进作用。加强成本管理可进一步降低医疗成本，患者就医费用减少，看病贵等问题得以缓解，群众的信任度与医院的核心竞争力及社会效益随之提高[1]。

二、当前公立医院成本管理存在的问题

（一）缺乏完善的成本管理体系

当前的医院成本会计理论有待完善，公立医院的成本管理也处于摸索性实践阶段，在运行过程中存在严重的重视归集、分配业务活动直接费用，轻视无形资产、固定资产等间接费用的管理问题，同时定额、标准等缺乏统一性，导致统计分摊缺乏科学性。传统的以科室为基本单位的成本管理方式下，根据科室收入、投诉纠纷情况的评比结果实现对工作人员的奖惩。该种奖惩方式存在一定的弊端，医务人员工作积极性调动并不理想，还会引发过分追求经济效益、开虚单、吃回扣等不良行为。这不利于医风医德与工作作风的建设，医院成本管理难度也会随之增加，最终将医疗事业置于困境中。因此，加强成本管理意义重大。

（二）信息化建设力度不足

公立医院在引进医疗技术、更新医疗设备等方面的投入较大，对于信息系统建设与优化投入相对较少，HIS医院管理信息系统的应用，存在一定的滞后性，已经无法满足医院运作对成本信息的需要，仍需要人工完成全成本核算。在成本信息统计的过程中，花费了大量的人力物力等资源，如果不加强成本管理系统、绩效管理系统的建设，最终将会在激烈的市场竞争中落后于同类医院。

（三）成本精细化管理效果不理想

公立医院不合理用材、用药，是导致成本增加以及成本结构滞后的根本原因。加之对成本管理认知不足，管理方法滞后，核算体系缺乏规范化，导致成本精细化管理实施难度随之增大。

三、公立医院加强成本管理的对策

（一）完善成本管理体系

人力資源是医院发展的核心要素，在医疗业务活动全过程中，加强对人力资源的管理，就是将职员作为成本控制、产生、改进的决定要素，施以针对性的培养与教育，从而不断增强员工的责任意识，以及成本管理意识。医院应当设立成本管理部门，建立专业的成本管理队伍，确保成本管理的系统性、持续性。加强领导层、管理层对成本管理重要性的认识，不断提高其表率与带头作用，切实将成本管理理念纳入医院文化建设内，最终实现医院上下成本管理认识、思想与行动的一致性。通过业务全过程控制、全员参与，以及各部门协作，为成本管理体系的完善助力。

规章制度的完善，为医院成本管理效率的提升提供了基础保障。对此，医院应当围绕自身实际情况、战略发展目标等，积极制定与完善各项规章制度，构建涉及各部门、业务活动始终的成本管理体系。首先，借助成本管理，拓展财务成本核算功能。其次，明确掌握财务成本核算的对象、范围、方式等，确保成本核算的准确度。同时，加强内部控制，实现事前核算、事中控制、事后结算的集中管控。最后，完善奖惩机制，将科室成本作为科室绩效考核的重要指标，不断提高职工的主观能动性，促使其规范利用医疗资源，从而增强成本管理的成效[2]。

构建与完善成本管理评价体系，能够确保医院成本管理监督职能的有效落实，在客观评价成本管理执行情况的同时，发现与改善不足之处，促使公立医院可持续发展。在此基础上，考虑到医院的社会效益，坚持落实为人民服务、以患者为中心的服务宗旨，规范收费标准，着力于提高服务能力、医疗水平、社会形象，将成本管理评价体系的作用最大程度地发挥出来。除此之外，还需完善固定资产管理制度，对固定资产设立账册，要求责任到人且严格管理。尤其是大型设备的投入，应当加强可行性研究分析，规避设备闲置、重置与盲目采购等情况。除加强固定资产的维护、保养以降低故障率外，还需定期清查固定资产，做到账实、账表、账卡等“六相符”。针对于报废与损毁资产，应当严格按照资产处置规范、程序等，科学回收残值变价收入。在挖掘固定资产潜力的同时，确保其合理利用，从而不断提高利用价值。

（二）完善信息化系统

公立医院的成本管理，涉及到各部门与各业务活动，以往各自为政、系统专用的单位运营模式，增加了信息收集、资源整合、成本核算的难度。手工账到信息账的过渡，不仅减轻了财务人员在基础核算等工作方面的负担，同时财务信息处理的精确度显著提高，促使财务人员将精力转移至财务管理工作中，加强对医疗业务活动中资金的掌握，真正实现了对医疗业务活动的全过程管控。前提是充分配置信息设备、软件，从而夯实成本信息化管理的基础。

针对于医院信息化建设，国家卫生主管部门有着明确规定，医院需将5%的年收入用作信息系统建设，这为公立医院的信息化建设指明了方向。首先，应当加大资金投入，构建功能齐全的数据传输系统以及信息系统，贯穿于公立医院业务活动全过程，实现动态信息化管理。其次，加强人才队伍建设，培育能够灵活驾驭现代信息技术的信息化人才队伍，在加强现有财务人员培养与再教育的同时，引进高素质、工作经验丰富、具备专业知识与技能的应用型与复合型人才，为信息系统正常运作奠定良好基础，从而推动医院持续发展。同时，要求各临床医护人员，能够掌握基本的信息系统操作，确保数据精确与完整录入，从而提高成本管理数据传输、分析、汇总的及时性与可靠性，进一步增强成本管理成效。最后，引入收付管理系统，以及物资管理系统、会计核算系统等，并实现信息系统统一，以实现医院上下、内外信息有效整合，为信息资源共享奠定良好基础。如此一来，信息的采集、存储、处理与使用等工作难度会随之降低，逐渐向规范化、系统化趋势发展，从而为管理层决策及医院内部控制、成本分析等提供价值参照依据，实现医院的长足发展。

（三）推行成本精细化管理

一是积极转变成本管理观念，构建新型门诊服务模式。门诊是医院形象的直接体现，也是现代医疗服务改革的重点。因此，工作人员应当提升构建新型门诊服务模式的重视程度。在此基础上，积极建设专科门诊以及专病与专家门诊，增加各专家的出诊时间，以吸引广大病患。建设专病门诊，为患者提供个体化与人性化的服务。加强与基层医院的联系，利用现代媒体，加强对医院的宣传，并不断优化门诊就医条件，规范就医流程，提高病人就医便利性。二是加强药品成本精细化管理。加强药品管理制度的完善，根据药品种类、规格、数量与价格等制定相应的明细账，定期与财务部门进行核对，确保账账相符。加强完善药品盘点制度，针对药品盘亏事件，加强原因分析与处理，做到未雨绸缪与前瞻性成本管理，从而确保病患服务的安全性、针对性与有效性。三是加强材料成本精细化管理。医院应当加强对医疗材料的严格管理，根据医疗材料的互动性，以及病人的经济实力，提供个体化服务。但医院此种材料的质量良莠不齐，还需严格把关。各个医护人员应当落实岗位职责与明确业务，能够根据工作经验认真负责地为病患提供安全有效的医用材料，从而减少材料成本。四是推行精细化成本分析。实施精细化的成本分析，对医院资金利用起到了积极的指导作用，同时能够降低成本损耗。对此，医院应当本着实事求是的态度，规范登记成本预算、各成本支出，全面掌握医院各科室的成本情况。加强与各科室的沟通交流，了解成本波动的原因，从而实现成本的有效控制，不断提高医院的效益。

结语

公立医院成本管理复杂且烦琐，提高医疗水平与服务质量需要构建完善的成本管理體系，推行成本精细化管理，完善信息化系统，以有效解决成本管理力度不足、缺乏成本管理意识等问题，达到在降低服务成本目的的同时，维持社会公益性，实现卫生资源优化配置，减少病患的经济负担，促进医疗行业健康发展。

参考文献：

[1]  薛林南，线春艳，郭宛丽，等.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济，2016，35（9）：87-89.

[2]  卢建龙，曹志刚，吕力琅.基于卫生经济学的公立医院国有资产管理策略探讨[J].中国医院管理，2017，37（4）：72-73.