国有企业数字化人力资源管理转型初探

芮小东

随着信息技术的发展，目前世界进入数字化时代。数字经济对经济增长和发展的作用日益重要。企业数字化管理是将企业生产、客户交互等业务数字化，通过信息网络加工生成新的信息资源，使企业适应瞬息万变的市场经济竞争环境。企业数字化关键是人才，人力资源数字化建设是企业数字化的保障。国有企业需要顺应信息时代的发展趋势，通过技术革新流程，引领企业完成从“E-HR”（ 电子化人力资源管理）到“DHR” （数字化人力资源管理）的进化升级。

探索国有企业人力资源数字化管理转型的新路径

在全新的数字化时代，国有企业想要实现人力资源管理工作的变革，真正走上数字化之路，须要结合自身情况，引进最新技术，推动企业的转型和升级发展。创建数字化人力网络运作平台，高度借助大数据的优势，实现新形势下的数字化人力资源管理。

中智管理咨询有限公司（以下简称“中智咨询”）作为国资智库，率先提出打造人力资源数字化生态体系，即：

在数字化战略上做到商业与HR一致性洞察，全周期人才管理与产出管理；

在帮助组织数字化转型上做到支持引导数字化组织转型与数字化人才培养；

在HR自身建设方面做到建设HR数字 化管理体系。

国有企业开展人力资源数字化转型，HR的可实施路径可结合中智咨询人力资源数字化生态体系图系统（见图示一），分别从战略思维、数字化组织打造和人才培养、数字化运营和HR自身转型提升这四个层面具体展开。

在转型战略思维层面，站位业务和商业，进行全周期人才管理和产出。“人事”概念向“人力资源”概念的转变，表明了企业里的人不再是简单的劳动力，而是可以作为资源的人才，是通过人力资源管理不断提升的产品。全周期人才管理与产出，就是通过人力资源数据，分析人力数据，理清过去发生了什么；洞察问题，提出组织效能不足；预测未来，使得规划可视化，通过数据优化人才投入产出，通过数据使得企业战略转型提质增效。从员工全生命周期管理角度出发，HR监测和预测人才投入产出，可重点跟进的指标，中智咨询整理如表1所示。

在数字化组织塑造和数字化人才培养层面，HR发挥主观能动性。数字化组织是吸引数字化人才的基础，数字化人才是进一步推动组织数字化转型的动力，二者的辩证关系不仅要求了解数字化组织拥有致力于发展和执行数字化转型的领导者，也要求组织为数字化人才提供适合他们成长的组织模式、企业文化、工作流程等诸多条件。

从企业角度出发，企业面临数字化时代的人才挑战，需从组织工作模式、文化氛围、人才发展与培养、薪酬激励模式等多方面入手进行人才管理的转型与变革，同時注重转型过程中传统人才素质能力的提升、传统与新兴组织的融合。

在数字化技术运用和运营层面，依托人力资源共享中心落地开展工作。以规范组织和人力资源管理流程，打造国有企业组织的在线化、智能化办公模式，创建起高效协同的数字化工作场所，实现极致的员工体验，需要国有企业搭建人力资源服务平台或者人力资源共享服务中心，即HRSSC。这也是国企数字化人力资源管理体系建设过程中，必不可少的关键环节，尤其是针对国有集团企业。

HRSSC的落地建设，在实际落地中会有转型起步、发展成熟和卓越智能三个阶段，每个阶段的重点工作和价值产出各有不同，如：1.0转型起步阶段是管理导向，重点是重构工作流程，保证流程合理合规性、提升运营效率；2.0发展成熟阶段是员工服务导向，更加注重员工体验，会完善数据流，为业务经理人提供团队管理的信息和工具支持，为HR提供数据分析运用。HRSSC的建设也是一个专项复杂的课题，此处仅提供中智咨询HRSSC功能建设全景图和部分案例，供HR同仁参考。

以培训为例：创建人力资源综合化平台，建设丰富多样的网络培训课程，国有企业人力资源管理机构能够十分便利地借助网络平台进行购买，当然也可以创建相应的数字化课程资源库，对于企业内部的员工进行培训和引导。国有企业利用网络推进培训工作，可以让员工更好地掌握数字化的新时代技能，有助于做好岗位工作，同时可以自由选择培训的时间，更加自由和方便，提高相应的培训效果。

在HR自身数字化能力提升层面，需多方位提升，尤其是人力资源数据挖掘和分析能力。人力资源数字化管理转型，除了对组织文化、人才、技术等基础资源的转型要求，还需要HR自身的能力和管理水平的提升，以HR数字化转型角色的代表——HRSSC的岗位要求为例，需要提升的能力就包括：业务领域的专业知识要求、与业务、技术等部门的协作能力、数字化和数据挖掘能力、项目管理能力、交付能力、产品思维和设计思维、员工体验感受能力和创新思维等。

中智咨询认为，人力资源数据挖掘和分析能力是HR数字化自身数字化转型的硬技能，该项能力可配合人力资源长期发展方向——做有战略高度和懂业务的HR，可深度延展HR的岗位价值。我们在研究企业人才生命周期管理数字化场景中发现，企业内部多维数据的使用，应更多地应用在人力资本规划与效能分析、量化衡量薪酬激励价值、员工绩效评价与发展评估职业生涯价值分析等方面。

正视国有企业人力资源数字化转型出现的新困难

关于国有企业人力资源数字化管理理念和转型方向已基本明确，在国有企业人力资源管理领域也形成了一定的共识，并且在不少国有企业落地实践层面取得了一定的进展，但随着国有企业数字化建设和转型发展的推进，也暴露出我们国有企业人力资源数字化建设现状的不足之处和一些新的困难点，中智咨询将之提炼总结，希望能给正在探索数字化建设的HR同仁，以及计划人力资源数字化转型的国有企业提供一些启发和转型的自我诊断、评估。

国有企业数字化建设尚处于探索阶段。根据中智咨询2019年人力资源数字化调研显示，目前中国市场上仅有3%的公司制定了明确的数字化战略与规划，46%的企业没有相关计划，41%的企业在做数字化战略的整体规划。可见企业的数字化建设仍处于摸索阶段。

数字化人才吸引力度不足。在当下的数字化时代，国有企业要想走上数字化发展之路，配备专业性的高质量人才是必不可少的。不过中智咨询调研发现，对于数字化人才，企业薪酬竞争力弱，缺乏相应激励措施，同时缺乏數字化人才的培养体系，这导致了企业数字化人才稳定性低，流失率大。

数字化程度不深。在国有企业内部推行数字化方案的过程中，因为认识观念、管理模式等多方面的原因，出现了一定的数字化程度不深。在更接近客户的一端，比如：销售、客户管理、生产、采购等经营线容易数字化，但延伸到企业内部的各种管理就相对难一些，甚至容易出现数字化程度不深的情况，比如：管理人员意识到岗位的离职率在攀升、企业内部的缺勤问题严重等，而对于问题背后的造成原因，却无法通过数字化分析处理的方式进行解决。

面对企业内部多维数据无从下手。中智咨询在帮做企业落地管理方案中发现，HR面对企业内部多维数据无从下手。一方面，企业上下对人力资源数据分析与挖掘的理解不一、认知缺少统一，造成推动慢；另一方面，企业尚未建立相应管理机制、流程等，造成跨部门、跨职能推动阻力比较高。

保障国有企业人力资源数字化转型顺利开展的关键

为了更好地顺应时代的发展，促进国有企业人力资源管理体系的建设，在保障性措施方面做好工作也是必不可少的。具体需要领导层充分重视，高度关注，提升组织支持的流动，促进信息化的建设步伐，做好专业人才的保障工作。

强化组织文化的战略支撑。在企业人力资源管理数字化建设中，团队必须依靠组织文化战略。构建企业数字化适应的企业文化是在数字化环境下分层建立适合推动数字化发展的企业文化，表层建设包括数字化企业形象，通过培训选拔配置员工；中层建设制定相关企业制度组织实施方案；深层文化建设是加强员工价值观等培训，让员工积极参与企业数字化建设。构建数字化环境适应的组织文化可以营造合作沟通的组织氛围。

提升国有企业的组织支持。在国有企业推行人力资源数字化管理的过程中，做好企业内部的组织支持以及保障工作十分重要，这也是必不可少的。数字化的转型升级并非一日之功，需要长久时间的积累、引进，因此给予相应的财力、物力保障是必然要求。

加快数字化的基础设施建设。国有企业在推行数字化人力资源管理体系的创建过程中，配套的基础设施建设也需要尽快跟进。需要说明的是，企业信息系统的应用需要企业主体的保障，要求管理者对管理数据进行规范化管理。建立完整的基础数据运行环境，确保数据统一性。

增强专业化人员保障。国有企业要建设数字化人力资源管理模式，需要增强专业化人员保障，组建一支适应公司战略的数字化人力资源管理队伍，既要懂人力资源管理领域的知识与技能，又需要有极高的信息化素养、数字化思维与技术，能够有效地架构数字化人力资源管理模式。

结 语

人力资源管理数字化建设是一个新的领域，对国有企业提出了新的挑战。国有企业实施人力资源数字化应从基本理念创新入手。国有企业决策者应重视人力资源管理，否则人力资源投入的效益不明显。数字化建设离不开高层决策者的支持，否则无法实现有效的资源配置。企业决策者关注利润，只有提高个体员工的绩效才能体现企业的外部竞争力，获取更多的利润。企业应从制定战略入手，理顺高级管理人员的思维，实现组织管理结构的转变，使企业管理清晰，为提高企业管理水平奠定良好的基础。

（作者系中智咨询市场研究顾问）