构建引领新常态的中国企业文化——中外企业文化2015重庆峰会综述

文/本刊首席记者　罗志荣



构建引领新常态的中国企业文化——中外企业文化2015重庆峰会综述

文/本刊首席记者罗志荣

2 015年11月15—17日，由中国企业文化研究会主办、重庆银行协办的“‘十二五’企业文化总结暨专项文化建设——中外企业文化峰会”在重庆召开。峰会围绕贯彻党的十七届六中全会和十八大以来有关社会主义先进文化建设和文化强国战略精神，总结“十二五”时期中国企业文化建设的经验与成果，明确“十三五”企业文化建设的方向任务，探索专项文化建设的规律与方法。会议进行了管理文化、服务文化对话和精益文化、创新文化与中外企业文化比较专题研讨，举行了学术报告和学者观点交流，发布了《中国企业文化建设“十三五”指导意见》和《峰会宣言》，对“十三五”时期我国企业文化建设的目标、任务和重点工作作了阐述。

为与广大读者分享本次峰会盛宴的精华，兹将峰会主要内容综述如下。

明确“十三五”企业文化建设的主要任务

对此，与会的领导、专家学者发表了各自的观点。

要抓住“八大文化建设”和“三个关键点”。中国企业文化研究会理事长、商业部原部长、特区办主任胡平在大会主旨报告中认为，“十三五”期间的企业文化建设，要抓住“八大文化”和“三个关键点”。“八大文化”分别是环保文化、品牌文化、营销文化、消费文化、管理文化、法治文化、伦理文化和企业家文化。“三个关键点”，一是解决文化与经济、科技的“两张皮”问题，做到经济文化化和文化经济化，使文化与经济一体化。创新要解决怎么做才能把文化融入产品中尤其是重工业产品中这个问题。文化创新要解决保持中国文化特色问题。如：当初将鸟巢命名为凤巢，就具有中国文化特色。鸟巢，在中国文化中是有一定贬义的。二是要掌握标准问题。一流企业卖标准。我们“入世”谈判谈了10年，“入世”以后又过了10多年，可直到今天，承认我国市场经济地位的国家仍然是少数，主要原因就是标准是由西方国家定的，我国处于被动地位，受制于人。中国企业卖标准任重道远，需要持续努力。三是人才问题。“大众创业，万众创新”，口号很好，但要有人才。中国的人才观是有缺陷的，具体表现就是对一线一流的技术工人、技术人才不重视，大匠稀缺。

“十三五”企业文化建设面临六项任务。中国企业文化研究会常务副理事长兼秘书长孟凡驰教授在《“十二五”企业文化建设基本经验与“十三五”企业文化建设任务》峰会总结发言中，提出了“十三五”企业文化建设面临以下6项任务。

一是不断深化企业文化终极价值理解，即把握企业文化的基本价值功能。企业文化的目的、价值到底是什么？一是为了人；二是为了管理。人的本质规定性是文化，人是文化的产物。现在讲提高幸福指数，只有员工与企业的价值观一致，幸福指数才高。企业文化内对员工、外对客户，都是为了人。为了人是企业文化的终极价值。企业文化不解决技术、专业问题，而是提高员工的道德、哲学、价值观、作风等人文修养。人不是动物。要理解、关心、爱护、培育、塑造、提升员工。企业文化是为改善管理、提升管理而产生的，管价值观也管经营，解决办企业是为了什么、如何办企业是正确的这些根本性问题。办企业不能偏离大道大德，不能重器轻道，不能只活在当下不重视未来。不重视未来的时间长了就会失去信仰、失去人生观、失去对意义的追问。不能不问为什么、不求所以然。企业文化既讲怎么做，又讲为什么做。管理上刚柔并济，以柔为主，注重情感。这是优秀企业深化企业文化建设应注重的地方。

二是因应“十三五”战略要求，确定企业文化任务。注重变与不变的关系，变不是因人而异而是因时代变化、产品结构调整而变，但企业文化的核心价值观不变。如：同仁堂300年来“修修路无人见，存心有天知”“炼制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”没有变。

三是全面实施文化管理。企业文化建设与企业文化管理是并行、并列发展的，不是先后相随的关系。文化管理就是将文化规律、特点应用于企业管理过程之中，改善、提升、推进管理。

四是建立科学实用的企业文化建设评价体系。企业文化建设评价至今尚无公认的标准，因为企业文化评价难度大。现存在可评价与不可评价两派学术观点，且各有各的道理。一般搞抽象文化的人，多认为文化不可评价。我认为企业文化既是科学的，也是可评价、能评价的，但情感文化、社会文化不可评价。企业是经济组织，有效率评价要求。企业文化也可以总结分析，而分析就需要定性定量。企业文化评价的难点有三个：一是指标设定难；二是权重比例分配难；三是贡献度分离难。不可一概而论可评价与不可评价。事实上是有的可评价，有的不可评价。我们要力争在“十三五”末拿出一套尽量科学实用、可操作的评价体系来。

中国企业文化研究会常务副理事长兼秘书长孟凡驰教授在《“十二五”企业文化建设基本经验与“十三五”企业文化建设任务》峰会上的总结发言。

五是加大跨文化研究力度，参与到“一带一路”战略中去。这是机会的盛宴。但参与的最大障碍在于文化融合的难度、文化接受的程度和水平。中国人在技术、智慧上不亚于国外，难在文化的理解与整合上。“走出去”要吸收优秀的同质文化，理解和尊重异质文化。

六是全面系统开展专项文化建设，推动企业文化向基层延伸。专项文化是相对独立的系统，应有自身的理念、制度与措施。主文化或母文化没建设好的企业，专项文化也很难建设。专项文化是母文化的生长点。成熟的专项文化是相对独立的，自身逻辑性强，需要进行体系化研究。“十三五”时期，要着力建设创新文化、规范文化、精准文化和品牌文化等具有普遍价值意义的专项文化，以指导其他专项文化建设。这些文化贯穿于其他专项文化如安全文化、服务文化、财务文化等文化之中，对其他专项文化建设有指导意义。

创新文化很重要。创新驱动发展难在文化。中国传统文化不鼓励异类，不包容失败，不赞同差异，这对创新是不利的。对中国企业来说，大企业要在原始创新上下功夫，中小企业要在模仿创新上下功夫。要通过创新文化的建设，推动大众创业，万众创新。

规范文化很重要。重契约规范是依法治国、依法治企所必需的。中国传统文化不重规范，长官意志、官本位、人治社会、讲关系等，与规范文化或合规文化是相违背的。现代社会、市场经济必须合规范、讲规则、守契约。

精益文化很重要。我们的企业为什么日用品造不好？为什么连马桶盖、菜刀等要到日本、德国去购买？主要是缺乏职业精神、专业精神。中国人差不多、马马虎虎的心态，是出不了精品和品牌的文化原因。

品牌文化很重要。传统品牌与现代品牌，差异在文化含量上。为什么我们的一些老品牌如王麻子剪刀等倒闭？原因之一是没有将时尚价值、审美价值的文化注入产品品牌之中。

中国企业界需要在7个方面进行文化反思。

中国社会科学院学部委员、中国社会科学院工业经济研究所原所长金碚在《“十三五”企业面临的形势及文化观念创新》的报告认为，在工业化后期，文化的多元化决定了各国工业化前途的多元化。因此，各国都要反思自己的社会文化特质如何影响本国工业化的前途、选择何种发展途径。不同文化特质的国家，其开发利用资源及技术发展状况也会有不同的特征。他认为，在新常态形势下，中国企业的文化反思是必要和重要的。中国企业界需要在7个方面进行文化反思：一是价廉物美、最好免费的性价比优势思维方式；二是眼见为实、重物轻技的估价思维方式；三是尊大为强、急于求成的业绩评价思维倾向；四是居上者更英明的决策思维方式；五是不合作博弈的商业竞争思维方式；六是重口轻手的择业思维倾向；七是成王败寇、不宽容失败的思维倾向。

担当企业文化的使命与责任。在峰会上，全体参会企业650名代表认为，值此“十二五”与“十三五”发展的转折点，党和国家发布了一系列重要战略，全体企业应该肩负企业文化使命，担当起支持国家战略完成的企业文化责任，并发表了如下宣言：

全面提炼整合企业价值体系，牢固树立全体员工的价值信仰，以践行社会主义核心价值观。发扬中华民族传统美德，构筑牢固诚信体系，以优质服务和工商文明形成员工、企业与社会的价值共同体和命运共同体，共建和谐小康社会。加速提升创新能力，创新企业的产品、经营、管理和体制，做“大众创业，万众创新”的领先者。树立精益理念和工匠精神，以精尖产品和精细管理，塑造崇高的中华品牌形象，实现“中国制造2025”。强化规则文化，形成合规习惯，建立现代商业模式，实现依法治企。加大跨文化探索力度，积极拥抱互联网开放共赢时代，主动参与“一带一路”宏图伟业。站在历史转折点上，全面深入推进企业文化建设，以高度的文化担当精神，提高企业人文素养，丰富管理的文化内涵，提升企业家的文化领导力，促进国家文化大繁荣大发展，实现员工梦、企业梦和伟大的中国梦！

总结“十二五”企业文化建设的基本经验

孟凡驰在《“十二五”企业文化建设基本经验与“十三五”企业文化建设任务》的大会总结中，将“十二五”中国企业文化建设经验概括为7个方面。

一是企业文化体系化、科学化、个性化并重建设企业文化。体系化，就是现在已经不再是零敲碎打地建设企业文化，而是整体性、系统性地建设企业文化。科学化，就是不再像过去那样笼统地不分大小粗细、空洞抽象，而是讲逻辑、讲规律，建设企业文化的逻辑起点、过程、规律特点明显。个性化，就是克服了简单模仿的毛病，注重自身特点，实践方法、企业文化规划等进步了。虽然发展仍不平衡，从模仿到创造是一个过程，但大企业的文化建设一开始就不应该是零碎的、粗糙的，而应是理性的、体系化的，这样才能越走越顺。

二是企业家的深度文化自觉是企业文化建设成功的关键因素。文化是群体性的行为模式。企业文化是企业家精英文化与员工草根文化的集合。虽然企业文化不能概括为企业家文化，但企业家文化处于枢纽、关键、主导地位，是矛盾的主要方面，使企业或企业文化具有企业家的烙印或特点。企业家文化要转化为组织文化。一个企业，如果企业家不重视，董事长、总经理不重视，企业文化建设是不会取得理想效果的，甚至是推行不下去的。过去五年，重视企业文化的企业家群体正在逐年壮大。

三是将企业文化融入战略、管理、经营过程之中，两张皮现象明显克服或者减少了。过去是把企业文化当作思想政治工作、意识形态。现在认识到，企业文化是内生动力、可再生资源，与企业战略、经营管理是一体的。西方企业的文化与经营是一体的、不分的，有些企业文化建设做得很好，但他们却不使用“企业文化”这个词，认为这是理所当然的事情，不必再另提一个企业文化概念出来。

四是打造丰富载体，以多种形式使企业文化落地。企业文化不等于企业文化活动，这个现在已经清楚了。企业文化活动是企业文化的形式与载体，丰富多样的企业文化活动、载体可以使企业文化建设深入、上档次。打造好的平台、载体，使企业文化理念深入员工内心，做到道器合一、长短相辅。打造载体的投入是必要的、值得的。

与会代表宣读“中外企业文化2015峰会宣言”

五是将企业文化与党建、思想政治工作结合，形成共生效应。这是国企的一大特点，党建工作还形成了党建文化，作用更广泛了。

六是注重协调主文化与次文化建设的关系，克服了极端片面性。过去有些大企业只允许集团母文化存在，不允许下面的子文化存在，文化理念空洞抽象，上下一般粗，不适应基层实践。这违背了企业文化的规律，违背了党的十八大精神，压抑了基层文化创造的活力。

七是积极进行企业文化应用研究，提升企业文化的理论化水平。对企业文化的实践经验进行提炼、总结，进行应用性研究，为企业文化建设提供理论支撑，可以少走弯路，提升企业文化建设科学化水平。

探索专项文化建设的规律与方法

本次峰会对创新文化、精益文化、管理文化、服务文化和中外文化融合的规律与方法进行了经验交流和研讨对话。这里着重介绍其中的三种专项文化。

创新文化建设的规律与方法

以弘扬创新文化助力科学发展。北京金隅集团从6个方面大力培育和弘扬创新文化，坚持走“整体、集约、循环、创新、和谐”的特色发展之路，公司整体实力和核心竞争力得到大幅提升，行业综合实力保持前列。其一是创新和完善纵向一体化产业链，使战略布局更加科学，产业结构更加优化；其二是创新驱动转型升级步伐提速，使核心竞争力持续提升；其三是创新和丰富发展路径，以适应首都功能定位，使发展资源更加匹配；其四是创新资本与金融平台建设，使资本运作更加成熟，产融结合稳步推进；其五是创新国企党建，围绕融入促进中心工作，使组织体系不断健全加强、运行体系不断丰富、考评体系不断探索完善；其六是创新公司运行体制机制激发凝聚发展动力，使企业发展更具活力。

以创新引领新常态下的核心竞争力。太钢集团大力实施创新驱动战略，走特色精品之路，全方位营造“人人都要创新，人人皆可创新”的文化环境，公司综合竞争力逐步提高。太钢的做法是：第一，以战略创新为先导，坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展；第二，以科技创新为支撑，坚持技术为王，闻新则喜、闻新则动、以新制胜；第三，以管理创新为基础，坚持价值导向，打响降本增效攻坚战；第四，以机制创新为依托，打造“人人都要创新，人人皆可创新”的文化新风尚。

创新图强是企业发展的不竭动力。航天科技八院以追求卓越的理念引领创新，以开放合作的态度协同创新，以唯实求真的作风推动创新。他们在自力更生、艰苦奋斗的成长史中孕育了其具有上海特点、航天特色的创新文化；在大力协同、勇于攀登的发展史中彰显了创新文化与企业发展的相融相促；在实现“以新图强”的航天强国梦征途上强化机制建设、搭建激励创新的平台。为激发企业的创新活力，他们在重点开展创新责任机制、激励机制和投入机制建设的同时，既注重人才培养，形成支撑创新的高地，又注重做好氛围营造，释放万众创新的活力。

培育创新文化的有效途径。美国联合技术公司中国区总裁Piper Stover（中文名蓝沛文）还从研发与教育的投资价值、公司内部的技术交流等方面介绍了其培育创新文化的经验。首先，加大研发投入，支持员工学习和科普教育，并且支付员工学习的所有费用。其次，重视公司内部的技术交流：定义新技术前沿，共同开发新技术，解决疑难问题，作为技术交换中心，利用全球创新网络，授权公司的知识产权，鼓励研发人员挑战现状、不满足于自己熟悉的范围。再次，通过多样化的团队作战以提高解决问题的效率。在多样化团队作战中，注重员工的多样化以防止“大众意识”，有利于突破固定模式、提出更富有创意的产品发展或市场概念，从而创造出更好的业绩。鼓励员工保持好奇心，鼓励不同的背景和观点，让员工不怕风险、不怕失败和有信心的生活。

精益文化的规律与方法

坚持“一丝不苟，精益求精”的价值追求。上海汽轮机厂将坚守“一丝不苟，精益求精”的价值观，首先作为用户对汽轮机产品的必然要求。因为汽轮机要在高温、高压下高速运转，运行条件苛刻，技术含量极高，关键零件加工精度要精确到一根头发丝的七分之一。其次是作为上海汽轮机厂的产品品牌象征，向国家和社会提供的每一台汽轮机，都是工艺精湛、质量稳定的精品，汽轮机的每一个零部件都是精雕细琢、追求完美的结果。再次是作为上海汽轮机厂的技术象征――始终争当科技创新、技术发展的领跑者，持续研发设计符合社会发展需求、领先于时代的绿色高效透平产品，抢占技术制高点。最后是作为上海汽轮机厂的人品象征――崇尚“一流产品出自一流人品，产品是人品的体现”的理念。

以“一丝不苟，精益求精”推动中国制造转型升级。上海汽轮机厂认为，迈向“中国制造2025”，做优做强企业，需要精益求精的价值引领；贯彻五中全会精神，创新驱动发展，需要精益文化作为动力。为此，他们在“一丝不苟，精益求精”的探索实践中，形成了“四精”文化。其一是把握“精准”的战略规划。其二是追求“精湛”的技术管理。以“四有四一”的标准规范工艺过程：凡事有章可循，一以贯之；凡事有据可查，一清二楚；凡事有人负责，一丝不苟；凡事有人监督，一视同仁。其三是建设“精干”的员工队伍。企业崇尚“产品是人品的体现”的价值观，围绕“三个平台”建设，搭建人才增长才干的培养平台、人才脱颖而出的竞争平台和人才施展才华的实践平台。其四是弘扬“精深”的企业文化。坚持宣传引导，以文化精品感召员工；坚持典型引路，以劳模精神激励员工；坚持文化涵养，以丰富载体凝聚员工。从而潜移默化地渗透到员工的内心深处，固化为一种行动自觉。

以信息化带动管理精细化。燕京啤酒在推行精益化管理过程中，一是通过建立岗位标准，推行一线员工操作标准化；推行挑战值奖励办法；搭建全公司对标平台；开展项目管理四项举措，做到生产管理精益化。二是通过管理链条向前延伸、建立全公司的集中采购平台，实施全员管理质量，坚持引进吸收与集成式创新以及“实力打造精品，科技铸就名牌”三项措施，推行品质管理精益化。通过ERP、可视化功能的能源计量管理系统，建立以增强顾客满意、增加经济效益为目标的深度分销系统，构建公司NC财务管理系统，全面建设燕京信息化管理平台，以信息化带动管理精细化。

在内控体系建设中深化精益管理。燕京啤酒将此方法主要落实在6个方面：一是细化规章制度；二是再造流程，细分业务流程，细化产品与服务标准；三是根据燕京经营实际，在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法；四是树立精细化管理的理念，将“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节；五是加强业务流程与管理环节的信息化建设；六是构建精细化管理长效机制。

跨文化管理的规律与方法

识别冲突→选择态度→采取措施。中建钢构有限公司在国际化的征程中，面对不可避免的文化冲突和融合这一课题，坚持“让冲突受控，从冲突受益”的原则，采取“识别冲突→选择态度→采取措施”的方法，取得良好效果。

识别冲突：一是习俗不同。如：中国人给世界是“拼命三郎”的印象，加班是“司空见惯”的，既有受“儒家文化”影响的原因，也有部分中国人“公私不分”的原因（常常是上班干私事、下班做公事）；而外籍员工则时间观念很强，上班与下班、工作与生活之间严格界定，下班后很快人去楼空，给钱也不愿意加班加点。如果强迫他们加班，往往会引起他们的反感。二是规范不同。跨出国门，中国企业不仅面临不同的法律，还面临不同的行业标准。三是观念不同。如：在规矩面前，中国人常常“擅长变通”，外国人则“死守教条”。

选择态度：一是对风俗习惯尊重。入乡随俗，自觉遵守当地习俗，尊重驻在地的风俗禁忌。如：分开住宿、设清真食堂、开展节日慰问等。二是对法规标准遵从。严格遵守驻在地的法律，严格执行驻在地的行业标准和规范。三是向先进理念靠拢。如：对规则的尊重，对契约的遵守，对计划的遵照，对细节的讲究等，都值得认真学习吸取。又如：在国内施工，审批过的方案是一套，实际施工可能是另一套。但是在国外，“做到就写到，写到就做到”。四是对自身文化自重。要求海外钢构人始终保持文化自信，并以自己的适当行动，发挥自身优秀文化的影响。

采取措施：一是坚持培训先行。员工在出国（境）前，公司不但为拟出国中国员工开展项目驻在国（地）建筑标准、设计标准、工作模式、工作语言等进行全面培训，还对驻在国（地）政治经济、风土人情、宗教文化、商务礼仪、外事纪律等进行全面交底，甚至对在国外打手势的禁忌、开通Facebook的底线要求等都有明确的提示。通过一个月的周密培训，使每一名员工在出国（境）前，就对项目驻在国（地）环境、文化以及工作模式有一个较为全面的了解。与此同时，还有意识地做好对外籍员工的中国文化、历史知识的介绍、培训工作，帮助了他们更好地理解中国文化。二是推动文化交流。文化因交流而多彩，因互鉴而丰富。中建钢构在为驻在国（地）员工拓展幸福空间的同时，支持、鼓励员工做中国文化的传播者，做中国与驻在国友谊的使者。三是致力于属地化运营。积极推行属地化发展战略，扩大属地化员工任用，不仅仅是破解中国工程师、蓝领工人成本竞争力越来越低的成功之道，也是坚持扎根经营的必然选择；不仅可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，还减少了当地社会对外来资本的敌对情绪，加快了对驻在国（地）文化、市场特色、消费习惯的认知，获得了当地社会的信任、认可。

中建钢构有限公司认为，人类文明的发展有赖于文化交流，包括文化冲突。海外文化冲突是难题，更是机遇；我们不仅要去克服，更要去利用、去享受，享受它带给我们的营养，享受它带给我们的强壮。因此应当重视文化力量，以先进文化引领千军万马；推进文化融合，以兼容并包弥合万里之隔。

中国交建集团在促进中外文化融合、做好跨文化管理中，形成了以下3种有效方式。

对接国际商业规则，培育合规文化。其具体做法：一是强化考核，即制订包括合规操守、合规业绩考核在内的绩效管理体系，将合规业绩考核结果与企业工资总额、领导班子成员年薪和领导班子成员任职评价“三挂钩”。二是员工培训，即持续举办海外业务合规风险管理培训班。三是加强沟通，即加强与项目所在国政府部门和相关国际机构、世界银行等国际金融监管机构沟通合作，消除误解，增进共识。

拓展双向沟通渠道，消除文化障碍。其具体做法：一是利用外交机构、友好城市渠道，搭建往来交流新平台。二是举办国际论坛，搭建与全球客户沟通交流的平台。三是借助国际媒体，提升品牌传播力。

融入所在国文化，推进企业属地化。其具体做法：一是推进“属地化”。首先解决雇用当地员工问题。二是提高中方员工的“属地化”意识。要求员工自觉与当地文化对接，尊重当地的文化和风俗，在人格上尊重当地员工。如：肯尼亚注重保护环境和野生动物，要求员工严格遵守法律法规，禁止捕杀食用野生动物，不得购买或携带象牙、犀牛角等

违禁品；学习肯尼亚当地的斯瓦西里语，增进与肯方员工间的互信交流。三是展现我国企业管理制度及文化的先进性。如：肯尼亚公司努力将我国企业先进的管理方式引进来，以“承包、计件”为主要形式的管理制度约束员工，用“多劳多得”的分配制度激励员工，用“评优争先”的褒扬制度鼓舞员工，获得了当地员工的认可，他们工作积极性、主动性大大提高，在蒙内铁路等大型项目建设中发挥了积极作用。中国企业经过改革开放30多年的努力，形成了许多看起来土但实际很管用的管理制度和管理方式，值得大力推广，这方面也要有自信。中国企业“走出去”，开展国际化经营，成为世界一流企业，必须实现企业自身文化与国际先进文化、与所在国企业文化的深度融合。只有融入世界，才能更好地发展自己。

来自全国各地参加会议的650名企业代表普遍反映，在“十二五”收官和“十三五”开局时刻，总结过去五年我国企业文化建设取得的经验与成果，展望未来五年企业文化建设的任务、方向和着力点，很有意义；发布《中国企业文化建设“十三五”指导意见》和《峰会宣言》，对企业今后一段时期企业文化建设有较强的指导性；经验交流、专题研讨、对话和学者观点具有多方面的启示意义。会议还组织与会代表到烈士墓、渣滓洞、白公馆参观学习。

（责任编辑：任真）