百利机电 地方国企改制样本

文︱博汇

与很多行政单位转制国企经历一样，百利机电也有一段曲折的历史沿革。

这是一个典型的地方国企改制样本。

从此前净资产收益率为负，到2009年转制做实（完全企业化）以来1.57%、3.19%、5.15%、8.51%的恢复增长；从利润亏损，到2012年利润总额为“十五”利润总量的3.6倍，天津百利机电控股集团有限公司（百利机电）不仅完成了由行政管理局到集团公司的体制、机制变革，也一跃走在了天津市国资委监管的18个工业集团发展的前列。

变革 敢碰硬的

与很多行政单位转制国企经历一样，百利机电也有一段曲折的历史沿革。

其前身是天津市机械工业管理局，经历了天津市机电工业总公司、机电工业控股集团公司的演变与进化，于2009年更名为“百利机电集团”。其与所属企业的关系也由行政管理关系转变为投资与被投资关系，成为真正意义上的经济共同体。

由于百利机电此前的历史定位，使之旗下有数百家企业，而且发展参差不齐，小、散、弱居多，“出血点”多。而极度紧张的现金流，甚至让偌大的集团拿不出30万元来做职工解困。因此，职工上访、堵马路、围领导办公室曾是常事。

新班子上任后“变革”就成为其施政的关键词。“张总的风格是那种敢碰硬的，思想很有前瞻性，对一些前沿的理论很敏锐，并且能很快的运用到企业中。” 这是百利机电领头人张文利给员工的印象。

发展必须革弊求新，敢碰硬的。百利机电的变革进程中不得不提的是三场硬仗。

“减重止血，轻装上阵”这是百利机电的第一场硬仗。之所以说这是一场硬仗，是基于其难度之大、力度之大。

百利机电从1995年起步转制，漫长的变局留下的一个散弱局面：一些优良资产在市场经济大潮中被减值，或在与跨国公司的合资变局中逐渐转移“出局”，相当一批企业发展遇到前所未有的困难，举步维艰地。“十五”末期，集团国有及国有控股企业利润处于负增长，净资产收益率为-4.87%。

“突出主业、再造优势，有进有退、以退促进”，百利机电新班子确定了调整方针，一手抓劣势退出，一手抓优势再造。

2009年起，集团对260多家企业实施整合，完成了130多户劣势企业的改革调整退出，分流安置6万多名员工。在退出过程中对优良资产和有发展潜力的产品进行整合，先后组建了天锻压力机、天发重型水电、百利电气、百利阳光等一批新公司，成为集团再造产业优势的中坚力量。产业布局也由原来的“六大成套、十大重点”，调整为“电工电器、重型矿山、机床工具和通用环保”四大主业板块，基本完成了从小、散、弱到集约集群、比较优势显著的产业格局再造。

在此过程中，随着集团经济的复苏，百利机电解决了一系列历史遗留问题，特别是归清欠金融机构的近30亿元贷款，偿清系统员工工资性欠款6.8亿元，并建立托管中心，妥善解决了分流职工的安置问题。此项工作被地方政府领导肯定为“创造性的工作，历史性的贡献”。

如果说第一场硬仗使百利机电得以轻装上阵，并为其发展奠定了新的产业基础。那么，第二场硬仗——“挤水求实，摸清家底”，是其宣战于传统管理思维，向现代企业制度转型的攻坚一役。

2007年百利机电开展的公司治理结构调查显示，有的改制企业虽为公司制，但工厂运作模式的痕迹还很深，公司治理结构的职能还没有到位，企业的各项经济数据还存在“表面文章”。在审计中，暴露出有的企业“藏匿成本费用”、“人为控制利润”、“资产不实”等问题。

集团要“做实”，张文利直指财务数据问题。在2007年百利机电首届恳谈会上，不仅向虚假数据、虚假业绩开了第一炮，也引入了量化分析法，引导企业建立一个数字化的思维方式和管理理念，按照正确的方向、运用正确的方法分析和解决问题，做到“数真钱实”，防范经营风险。

在这种思维方式的驱动下，百利机电运用数字模型设计了新的绩效评价体系。虽然实施之初，“水分”被挤出影响了集团整体指标的达标，主要领导的薪酬也因此被扣减了，但“推行改革，必须动真格的”。

得益于此前夯实的基础，使百利机电在2009年真正企业化后，迅速进入了“提质增效”上水平发展新阶段。这是百利机电的又一场硬仗——对标倒逼，提质增效。

所谓“对标”，是通过与行业先进、与企业标杆对标，促进提质增效。通过对自身的分析和对标分析，百利机电提出三年时间，净资产收益率要实现“3、5、8”三级跳的硬目标。但要想从1%多上升至8%以上，在当时，不少内部人认为很难完成，甚至有所抵触。能否完成？如何完成？考验着百利机电的管理团队。

净资产收益率的数据，关键在于净利润和净资产两项指标。前者是分子，后者是分母。做大分子，做优分母的秘诀就是要提高整体运营质量。

当时百利机电注意到集团有很多资产不产生效益，例如集团一个企业基本上已经停产了，但是其账面净资产还有2个亿，这无形中就是一个巨大而无效的分母。因此在优化分母中，百利机电将这类无效、低效资产进行清理和盘活，从而提高资产的效能。同时，百利机电从降本增效、创新增效、资本运作增效等多维度，增强盈利能力的内生增长线，做大分子。

此外，百利机电还通过资本运作来赚取更多的利润，其旗下一家公司去年通过3000万元的投资，在二级市场运作为集团赚取了2000多万元，今年上半年赚取了900多万元。而且，参股西门子、奥的斯等公司，每年的利润分红也为百利机电贡献了可观的收益。

在多管齐下的措施下，百利机电2012年的净资产收益率成功突破8，达到了8.51%。而今年全年突破10%关口指日可待。

战略 做有比较优势的

百利机电之所以近年来业绩取得快速发展，也得益于其清晰明确的发展与投资规划，按照精心打造的“差异化升级战略”的规划蓝图。“做高端的、做有独特优势的、做市场前景广的”是百利机电差异化升级战略的核心要义。

按照这个定位，集团确立了提升四大传统优势产业，进入高端装备制造、新能源、节能环保三个战略性新兴产业，依托自主创新和资本运作，着力打造高端高质高新化装备制造业，加快产业链布局，向现代制造服务业转型发展。

在差异化升级战略的指导下，百利机电的投资也有的放矢，打开了新兴领域的增量市场。“在向完全市场化转制过程中，集团投资也注重规模向注重效益转变”，百利机电总经济师赵久占表示，“ 百利机电的投资要符合三个有利于：有利于提高集团知名度、有利于集团提质增效、有利于延伸控股企业配套产业链。”

现在，百利机电的并购选择更看重的是并购标的的创新技术，通过并购形成百利机电的后发优势。利如，通过资本运作，把某市一家已经做完3C认证，并已获得国家电网入网许可证的中压产品企业收购过来，不仅完善了产业链，而且大大缩短了进程。这样的路数，助力百利机电在多个领域实现了产业能级的快速提升。

此外，在股权投资上，百利机电以存量吸引增量，以增量撬动存量，选择国内外行业龙头企业、高盈利能力企业进行股权投资，成功运作了与西门子、日本神钢等世界知名企业，中国一重、东方电气等中央企业，新疆特变、北汽福田等地方大企业的战略合作，探索了联合大集团拉动产业链的发展路径，放大了资本功能。

财务 为决策服务

财务数据反映一个企业经营状况的真实水平，财务统计和分析对企业投资分析决策有着重要的作用。

2007年，百利机电首届创新恳谈会：“走近数字企业”，就是针对虚假数据，从思维变革入手的第一刀。自此，百利机电相继从财务人员队伍、财务管理制度、财务统计分析方法等方面，全方位提升财务管理水平，为集团决策提供科学依据，保驾护航。

“我们采用的数据能够真实反映企业运行特点的时候，无论是对企业经营，还是对投资决策都是有帮助的。”百利机电分管财务工作的副总经理曹立志表示。

2012百利机电开始引入更加注重资本费用也更能全面反映企业盈利状况的EVA考核系统。去年，在市国资委系统中不少集团的EVA为负的情况下，百利机电的EVA达到1702万元。

除了采用更加科学的财务统计考核标准，百利机电还着手强化财务监控制度，对旗下国有及国有控股企业委派财务总监，这样可以取得第一手财务信息，防止上下信息不对称。同时，建立了集团和所属企业之间联网的财务信息化管理平台，对全集团财务核算、资金流转及存量、资产变化及状况进行实时监控。

此外，百利机电还完善了一系列的财务规章制度，包括货币支出、担保、贷款、抵押，以及应收账款的管理、存货的管理，全部使用了新的统一会计制度和核算方法，建立起比较完善、规范、科学的财务体系。正是有了科学的分析和扎实的数据，对集团的经营、决策形成了有力的支撑。

创新 攻下制高点

“对企业来说，形势好了并不意味着就有饭吃，最主要的还是要转型升级，开发新的产品，包括高附加值、满足客户个性化要求的产品。”百利机电负责经济运行的副总经理左斌表示。

过去国内机电行业大多集中在中低端产品领域，同质化竞争严重，如今经济形势已经发生了根本性的变化，过去低成本扩张的发展方式一去不复返，机电行业也将出现一场颠覆性的变革，百利机电也在一系列转型升级中增强自身竞争力，抢占市场制高点。

在转型升级中，百利机电首先摆脱过去引进、吸收、仿制的发展模式，转而提高自主创新能力，拥有核心技术。高端化、高附加值的产品正在成为百利机电打造的重要竞争力。例如百利机电主导研发的世界首台220千伏超导限流器，是我国在全球取得这一前沿技术重大突破的标志。

在加强原始创新和集成创新中，百利机电以重大装备的首台首套为突破口，抢占行业制高点。“十一五”以来，承接国家及市级科技重大专项、“863计划”项目70余项。 而百利机电研究院，就是集团为了提高自主创新能力，打造的一个高端研发平台，围绕集团战略规划布局，做前瞻性的技术研发和先进技术储备。

除了技术创新，要想获得更好的效益，还必须创新商业模式。而在“微笑曲线”上，制造环节是利润最薄弱的环节，要想提高企业利润，必须打破这种传统经营模式，创新商业模式，向“微笑曲线”的两端延展。对于企业特别是机械行业企业，由产品制造商转化为产品制造服务商，由卖产品，变为为客户提供解决方案，已成为今后的重要发展方向。

如今，推进制造与服务的融合，在为用户提供装备的同时，提供完整的装备服务设计方案和上下游产品，培育系统集成优势，增加新的盈利点，成为百利机电实施“创新驱动，转型升级”的重要举措。

管理 营造人才生态环境

百利机电改制成功的背后，“人”的因素发挥着至关重要的作用。

早年间，百利机电内部管理人员的工资都是固定的，很多子公司也没有市场化，干部们当时几乎没有竞争、风险意识，更多的是凭觉悟和自律去工作。

曾经，百利机电有一家上市公司的子公司，一直发展得不好，内部管理者换了几个都没有显著效果，后来从同行引进一位有成功经验的管理人才，不曾料想，一年不到，由于改革理念不合，又触及到一些人的利益，此人无奈离开这个“是非之地”。

在百利机电2010年第四届创新恳谈会上，集团管理层提出了建立人才成长机制，建成充满活力、人才宜居的生态环境。“我们要有一个生态环境，自己要成为一颗‘梧桐树’，才能引来人才，才能留住和用活人才。”

近年来，百利机电初步形成了“以能力为标尺引进人才、以业绩为导向选用人才、以项目为抓手开发人才”的选人、用人机制。

从2011年开始，百利机电请专业机构对集团人力资源结构做重新的设计，对部室的职能也重新做规划，定岗定编，减少四个部室、几十个编制。同时，建立竞聘上岗机制，并且三年时间一轮，每次对三分之一的部室进行岗位竞聘。

随后，百利机电开始实施集团总部历史上首次绩效考核，进行薪酬体系改革，实行绩效工资。集团负责人力资源和党委组织部工作的总经理助理赵瑞霞说，新的考核体系从原来的“所调整班子的民主测评胜任率”，转化为“人员调整后的适岗率”，即人员调整后企业的具体经济指标有多少增长。从过去比较多的偏重于程序，到现在更关注结果。

并且，集团对子公司经营者实行年薪制，而年薪数额也体现在具体经济指标上，即“5311”权重，50%的权重是净资产收益率；30%的权重考核期末净现金流；10%考核销售收入的增长率；还有10%考核主营业务利润率。

随着百利机电“人才生态圈”的建立和完善，其也日渐成为能吸引“金凤凰”的“梧桐树”，如今百利机电引入的高管人才的“成活率”也越来越高。