民企业老总如何“借脑”

娄　勇

JB 集团是一家生产休闲食品为主的 多元化经营的民营企业。在80年代中期即以生产“九制陈皮”扬名全国。但随着市场由卖方转向买方，消费者口味、购买习惯等等发生转变，导致JB集团效益大幅滑坡。迫于市场压力，集团在广州组建了营销中心，集团老总通过熟人介绍任命了一位中心经理，并建立全国范围的营销网络。在1999年和2000年上半年，企业经营业绩略有回升，但销售费用大幅上升，凉果产品毛利率不低，但绝对值不高，难以承担如此高的营销成本，同时营销中心也存在内部派系斗争，外地分公司难以控制的管理问题。是营销中心经理用人不当，还是集团管理上的问题，集团领导层觉得无从下手。

为解难题，集团决策者决定聘请咨询公司，并最终选择了我们北京多星企业管理咨询公司。

多星公司顾问组一行5人进驻JB集团，此时正是JB集团巨额亏损之时，人心浮动；在JB人充满“希望”和“怀疑”的双重目光中，多星公司开始了一系列的咨询工作。

首先，通过企业综合诊断发现，JB集团不是能否找到一两个新产品（JB人称“原子弹”）的问题，而是因为观念落后，战略不明，管理滞后。多星公司使用自己的企业综合诊断模型（输出效果问题，管理正常找原因，机制、体制找根源），通过市场分析，环境—战略—组织动态平衡，很快就对JB集团的现状和问题作出了科学分析，开出了药方：制定JB集团发展战略，同时帮助JB集团管理整体提升。

综合诊断结论发表完后，咨询公司立刻兵分两路：一路在全国范围内开展市场调研，分析JB、竞争者、消费者、经销商；另一路设计并发放员工调查问卷，同时请人才测评公司，对JB集团全体人员都作了人才测评，从心理、性格、能力、发展方向上作了较为科学的评判。为下一步选拔人才提供科学的支持作了准备。

紧接着，多星公司针对营销中心以前管理不顺、控制不力的状况，设计了全套组织方案，业务流程、管理规章制度，并配合新的主管领导分步实施，开始出现成效。

整个集中咨询服务工作长达五个月之久，取得了圆满的结果。2001年的JB集团企业所有产品销售，比2000年有了增长，头四个月已完成了全年目标利润的70%，而最明显的是营销费用完全受控，比往年下降了近10个百分点。

JB以前只是一个单独的食品生产企业，虽也有一定的文化经营思路，但增加了彩色印刷、化妆品、房产等产业之后，整个集团的控管模式仍停留在从前管理一个工厂的模式，没有建立起适当的集团公司控管模式，广州营销中心的失控也正在于此。

中国的民营企业由于中国市场的广阔和制度的优势，得以迅速成长。但伴随中国社会的发展，经济开放度增加，消费者理性化，买方市场日益强化，国际、国内竞争日趋激烈，日新月异的技术进步，众多的民营企业都遇到了发展的障碍，尤其集中表现在：产权单一，资本难以扩张，并直接导致公司制的治理结构无法建立或流于形式；产业层次低，产业升级困难，大多数民营企业都只局限于进入障碍低，附加值低，粗放式经营的低层次产业；企业发展方向不明，做到了一定规模后，下一步该如何走，众多民营企业家已经找不到感觉；管理滞后，众多的民营企业管理水平滞后，是中国民营企业目前发展阶段的现实，这已严重制约了民营企业的再发展。这种滞后不是某项职能管理的滞后，而是整个管理素质（平台）的滞后。

以上四个方面的问题，是关系到中国民营企业发展的根本性问题。如果解决得好，中国民营企业必将成为国民经济的柱石，成为经济增长的发动机，中国自然也能产生出自己的极富竞争力的民营跨国大企业、大集团。如果解决的不好，中国民营企业在中国经济增长、社会发展中的角色、地位必将会淡化，最终将会影响到中国整体经济的活力与竞争力。

在这样的背景下，提升管理平台，帮助民营企业老总确定发展战略，理顺人力资源与产业资源通道成了中国民营企业的现实需求。

（本文作者系多星企业管理咨询公司副总经理）