财务共享模式下内部控制探究

（1.湖南财政经济学院会计学院 湖南 长沙 410205；2.湖南工业大学经济与贸易学院 湖南 株洲412000）

中国经济不断发展，企业规模也越来越大，原有的管理制度很难适应公司的新变化，节约成本和便于管理成了新管理模式必须要解决的问题，财务共享模式便展露了它独特的优势，“流水线”的作业形式不仅提升了工作效率，节约了原本烦琐工作的成本，更容易管理。许多公司虽然在尝试财务共享模式，但都还并不成熟，甚至因为原本的内部控制就不健全，难以满足财务共享模式对内部控制提出的更高要求，也很难将财务共享模式的优势发挥出来。

一、财务共享模式运营难点

（一）期初难建立

财务共享模式将原本的组织结构打散，建立新的组织架构。员工难以适应公司内部的大变革，一时之间难以与新的组织架构和新的管理模式相适应。这种情况下，企业很难顺利进行业务处理，无论哪个环节出错都会产生重大影响，这样模式就难以建立运营。

（二）财务人才易流失

在原来的管理模式下，财务人员业务复杂，晋升渠道明确，而在新的模式下，财务人员工作变得单一枯燥、工作价值变低，工资也随之变低，原有的晋升也难以实现。公司需要建立新的晋升考核制度，否则财务人员很难留在一份前途渺茫、工资低、工作枯燥的岗位上。

（三）难以达到对内控制度的高要求

第一，对财务人员容错率变低。财务共享模式就像生产线一样，每个财务人员负责一部分，且每个部分都是相互联系和影响的。无论是哪个环节出错，都会产生重大影响，并且中心并不会像原来一样有逐级审批的流程，很难及时发现错误和进行修改。这样使得财务工作容错率变低，对内部控制来说是一个很大的问题。

第二，对中心人员素质要求变高。财务中心管理着非常多的会计信息，为了保证会计信息的安全，中心的工作人员必须严格遵守职业道德。此外，中心还非常依赖财务软件，财务软件的安全性也成了建立财务共享模式必须要攻克的难题。

第三，对内控制度更新周期变短。财务共享中心的业务范围很广，与各子公司的多个部门都有所关联。内部控制制度必须与其他部门的业务相契合，也必须能适应外部环境的需要，促进业务部门的发展，这就使得内部控制制度需要不断地更新变化，来满足企业发展需要。

二、财务共享模式下内部控制问题分析

（一）内部环境

1.业务与财务分离问题

总公司虽然制定了财务核算要求，但并未对子公司进行实际核算的管控，也就是说，子公司为得到更多的资金，可能出现造假情况。中心的财务核算与质量考核的制度是不完善的，在实际操作上，成本有所增加，但实际效益未达到，账实不符的风险增加。财务与业务分离，使财务人员对业务部门不了解，只能核对会计材料的真实性，不能核查业务是否真实存在，业务人员对财务流程也不了解，费用报账以及报销材料都难以把握，降低了费用报销效率。另外，在面对应收应付时，业务部门与客户交流更加畅通，但业务部门对财务流程不熟悉，使得业务部门的业务滞缓、交流受阻，不利公司发展。

2.财务人员流失

财务部门由原来的冗余变成扁平化的共享中心，财务人员的职权也趋于单一，流水线式的工作模式使得财务工作变单一枯燥，原有的晋升途径也变得窄，财务人员工资变低，但公司并未给予相应的解决对策，使中心的财务人员离职率大幅度提升，人才流失情况严重。

（二）风险评估

1.风险识别不精确

风险识别方法为定量定性分析，这种方法面对庞大的业务量是难以完成的，所以风险识别不仅周期长、效率低，且识别滞缓、不准确，应注意采用两者结合的方法，先分类别在进行分析，提升工作效率，降低工作成本。

2.风险应对不完善

风险应对主要是管理层控制，受管理者自身水平影响较大，这就意味着管理者的好坏直接影响风险应对的有效性。一旦管理者决策出现偏差，那么风险应对就是无效的，这是极度不合理的，风险应对应确保客观有效，并不断提升管理者的专业素质。

（三）控制活动

1.职权分离不到位

为节约人员成本，关键财务人员身兼数职，不相容职权未做到分离，这样为财务舞弊留下重大隐患。若身兼数职的财务人员违背职业道德，后果不堪想象。公司应将不相容职权及人员进行分离，避免相互影响，保证财务处理客观真实。

2.考核制度不合理

考核制度通过工作效果和工作行为综合进行划分，在工作效果上没有非常明显的差别，而在工作行为上，也是很难判断的，公司的考核制度只能考核出谁差，但不能考核出谁更优秀，且公司也明确规定，考核结果直接影响晋升、福利等，必须制定出合理的考核制度，才能留住人才。

（四）信息与沟通

忽视工作效率带来的信息滞缓，财务共享中心将财务业务都收归到中心来，庞大的业务量需要足够的效率才能保证业财处理同步，但中心难以保证工作效率。第一，工作人员不够，应适当增加，第二，工作效率不高，应进行培训和有效监督，提升效率。

（五）内部监督

内部审计的问题和风险应对的问题类似，都是过度依靠相关人员，忽视客观对策的重要性，依靠人的最重要问题是，人是难免出错的，而一旦出错就是重要问题。因此，人为主观的判断和客观内控制度相结合，避免过于主观的错误导致不利影响，除此之外公司应设立其他独立监督部门，或外部审计进行相关的监督检查，确保运营无重大失误。

四、财务共享模式下内部控制的对策

（一）控制环境

1.财务与业务合理分离

财务与业务分离时，需要注意财务共享中心的账与子公司的实存是否相符，需要定期对子公司的实存进行检查，并对账务处理原始凭证真实性进行抽查核实，避免子公司财务作假现象，此外，原始凭证在通过子公司邮寄或暂存时，应严格规范保管制度，落实相关责任人，在丢失或残缺时应有负责人进行补办，到达总公司后，应严格授权查阅，授权查阅可通过电子档，减少对原件的损伤。业财分离应加强业务部门和财务部门对彼此的了解，定期对业务人员进行财务知识和报账流程的相关培训，学习运用财务系统了解应付应收的进度，保持与客户联系，加强对财务部门相关人员的培训，了解业务部门的业务范围及处理方式，减少舞弊可能性。

2.恰当的人才储备

共享中心应合理制定工资标准，制定合理的考核制度，通过一定的考核制度对相关人员进行晋升，保证财务人员的晋升通道畅通，可适当进行财务轮岗，减少工作单一性，增强各岗位间的相互了解，公司必须严格控制财务人员的离职率，保证财务人才储备。

（二）风险评估

公司在应对风险时，应先通过科学的方法进行风险识别，如可使用定性定量相结合的方法对各种风险进行分类，降低识别费用，提高效率，各层人员也应具有风险识别意识，发现后汇总上报，通过专门的组织和内控制度进行风险评估确认风险等级后，再制定相应对策，制定对策时应严格遵守主客观相结合，要在发挥管理层主观能动性的同时遵守相关内控制度，听取外部专业意见，客观专业地制定风险应对措施。

（三）控制活动

1.职权分离

公司需要制定明确的职权，严格对不相容职务进行分离，避免财务人员有不相容职权身兼数职的现象，如日记账与出纳相分离、总账与明细账相分离等。应加强管理层对不相容职务分离的控制意识，增强对不相容职权相互影响的监管，确保账务处理真实可靠。

2.考核制度

对于财务共享中心的人员，企业应制定适合中心的考核制度。中心的工作形式不同于其他部门，中心财务人员工作单一，且均制定了明确的工作流程和目标，中心应根据工作任务的完成数量和质量来判断财务人员的业绩，应将财务人员的举报监督与被举报列入业绩考核中，在评判财务人员履行内部控制制度的同时，也进一步加强基层监督力量。根据绩效考核情况对工资进行增减，以工资的形式对员工的工作成果进行不同程度的嘉奖，避免员工因工资不符合劳动成果而离职，通过嘉奖的方式提升员工工作的积极性。

（四）信息与沟通

公司必须要建立流畅的问题反馈机制，管理层应做到在较短的时间内给予反馈，在解决问题和完善制度的同时，也能让基层财务人员有更多的参与感。另外，应保持中心财务人员的储备充足，确保有能力处理大量的财务业务对财务人员的专业要求，专业的财务人员才能在工作中有较高的工作效率，中心的工作效率直接影响业务部门的工作，影响公司的发展。

（五）内部监督

财务共享中心应建立独立的监督和审计部门，对财务人员和管理层进行独立监督，对财务处理进行监管。财务共享中心对财务人员的容错率是非常低的，要求财务人员具备必要素质的同时需要对财务人员业务处理进行监督，确保财务人员处理业务是合规的。另外，还需要监督财务人员是否遵守职业道德。中心应减少对管理者的过度依赖，应增加决策处理的客观性，同时也应增强对管理者的相关知识培训，提升专业能力，减少出错率。审计工作应减少对审计人员自身能力的依赖，不断提升审计人员的能力，使审计人员能适应新的财务处理模式。

结束语：

财务共享中心有非常多的优势，如节约成本、便于管控等。该模式非常适合子公司数量多的大企业。随着中国经济的不断发展，大企业也越来越多，财务共享中心这种新的模式也将成为未来大公司的管理模式。这种模式在中国并不成熟，运营起来也有许多弊端，这就对企业内部控制提出了更高的要求。