经销商改变传统经营模式　新一代区域领袖正在崛起中

佚　名

赚钱！这一直是经销商关心的老问题，

但一个有雄心大志的经销商更关心的是：

怎样才能赚大钱？

致力渠道整合

在产业变革中获大利

谈赚钱的话题，很多经销商都有兴趣，但又有些不以为然。不断寻找新产品，低价经营，用这两种传统方式，能赚钱，但发不了大财！

所以，经销商往往进入一个怪圈：经销商找到一个新产品，然后各种各样的促销，随后不断降价，等过了一段时间降到了一定程度后，经销商们开始不赚钱了，消费者开始不信任了，结果产品“死”了，最后只好换新产品。

为什么经销商越来越累？因为产品的寿命越来越短。老换产品能不累吗？光沟通就麻烦死你！更何况在更换产品的时候，往往又有很大的风险。谨慎吧，会错过机会，大胆吧，会血本无归。可是最关键的是不找新产品，经销商就找不到自己的利润来源。这才是经销商们的最大痛苦。

那什么手段才能让经销商赚大钱，才能让经销商摆脱这种“挣扎”呢？

其实，买断之所以成为一条路，就是经销商想通过买断或品牌经营的手段来减缓新产品的推出速度，从而最大限度地在老产品身上赚足利润。这是赚钱的“延长”之路。这样做能赚大钱，但是投入也不小，时间也比较长。

另外，物流配送商也是一条路。这是一种模式改变。通过物流中心的集中配送功能和物流信息化，物流配送商向企业提供一种服务功能，通过有效计算成本，物流配送商能够稳定获得利润，而增加“包装”、“分拣”、“贴标”、“罐装”、“结算”等功能，他们还能有效增加利润。

剩下的出路，在传统思维下，似乎并不理想：向上买厂？向下建终端？真正成功的经销商没几个。供大于求和制造商盈利能力的不断下降告诉我们：影响未来行业的竞争和推动力量主要集中在市场层面。

而市场是由制造商和渠道成员参与并组成的。随着制造商经营环境和竞争手段的同质化，加上自身生存与相互竞争的压力，市场层面的主角已经逐渐从制造商转移到渠道，渠道成员在自身不断壮大的同时，必将成为引发并推动所在行业变革的巨大力量。

在这里，国美（家电零售企业）和九州通（药品批发企业）是最好的例子。一个是零售企业，一个是批发企业，他们凭什么发展得如此之快？因为他们推动了产业变革。所以对于快速消费品产业链而言，产业变革的力量无疑有相当大的爆发力。

在这里，具体的方向主要有三个：

1.推动产品创新。产品创新通常包括二种方式：一种是形式创新，如包装、容量、规格等；另一种是内容创新，如口味、品种等。

2.加速成本降低。第一，分销成本的降低。“分销、物流、结算”这三座大山是快速消费品企业越来越难以靠自身力量可以跨越的，低值快销品更是如此。所以，最近很多厂家在经历了“决战终端”的人海战热潮之后，开始冷静地重新思考渠道模式的问题。

第二，市场管理费用。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于渠道成员，尤其是经销商；但另外一个不能否认的事实是，渠道成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是从市场管理的执行成本上看，厂家要比商家高出很多，仅仅人力成本就相差巨大。道理明摆着：让渠道中“肯干”的人更加“会干”，要比让厂家“会干”的人更加“肯干”更容易做到。

3.促进品牌集中。制造业整合的最终目的是通过品牌集中扩大经营规模从而提高盈利水平和能力，但是从这个意义上讲，制造业的整合目的还远远没有达到——很多行业厂家数量在减少，但是品牌并没有减少，盈利能力并没有产生本质上的改变，其中最重要的原因之一是渠道难以整合。渠道无法整合，作为管理和区隔市场的工具——产品和品牌的规模经营就无从谈起。

而作为渠道的重要成员——经销商，正是渠道整合过程中，最重要的发起者或参与者。因为由他们发起的渠道整合，远比企业更容易完成。原因很简单，他们的利益相近，模式相近，管理手段相近，一旦一个成熟的模式导入，可以迅速引起聚合效应。

打铁先要自身硬

经销商必做两大功课

一是企业化变革。现代化的企业体制、严密有效的组织机构、人才的聚积、有效的人员管理和市场管理手段、知识的更新……企业化管理的能力决定了经销商扩张的能力。

二是品牌化变革。长期以来，品牌似乎是制造商的专有名词，与渠道无关。但是当渠道越来越成为企业的战略资源时，企业开始关注并越来越关心：渠道占有率、渠道忠诚度等渠道指标。但经销商很少是面对一家企业的，如何在更多企业的老总面前，腰杆更直，“便宜”占得更多，就需要建设自己的渠道品牌。更何况终端和消费者越来越关注消费体验、购买服务等价值。经销商自己的公司品牌决定了经销商的要价能力和利润空间。

光做好“内功”，依然不足以让经销商在产业变革中赚到大钱。因为原先的传统业务模式还没能改变。所以想在产业变革中赚到大钱，还要再进两步：

一是专业化变革。所谓专业化，即在某领域成为专家。对于经销商来说，专业化的最大作用是形成核心竞争力，最终的目的是在该领域、该区域成为行业老大。行业老大才能赚大钱！

二是整合化变革。收购、兼并、重组等发生在制造业的整合行为，已经开始在渠道环节发生。在这个过程中，参与其中的经销商无疑能赚大钱。

最直白的利益在于联合采购后与厂家谈判能力的加强，从竞争优势看，这种整合能集中力量消灭不同地区的对手；从长远利益看，这能造就区域内的行业领袖；从潜在利益看，这能赢得资本青睐，被收购增值或上市增值也并非遥不可及，10倍以上的资本增值也并非天方夜谭。

在未来5-10年里，可以预计的是：大型经销商将不断涌现。这将促进渠道资源逐步整合集中，从而突破区域竞争的壁垒，促进产品大规模流通和销售，从而降低市场的流通成本。在市场经济条件下，产业变革必将发生。产业变革的环境下，大经销商也必将涌现。专业、规模、投资、整合……我们将在这些关键词不断涌现中，见证中国大经销商的雄起！