怎样引导和管理企业“在野团队”

杨　伟

“在野团队”在企业中客观存在

基于功能划分和管理要求，企业设置处、部、科、室、班组等机构，由企业调配人员、资源、发给薪酬，这些都是“在朝团队”。此外，企业还存在“在野团队”——以地缘为基础的老乡抱团；以亲缘为基础的互助圈子；以兴趣为基础的“篮球队”、“棋社”、“时装表演队”；以不良嗜好为基础的赌博、麻将圈；以意气相投为基础的交际圈等。

人多的地方就有小圈子，因共同爱好，彼此欣赏，大家抱下团、扎下堆是正常现象。几张老面孔，几个熟头熟脸的人物无意识地拧成一团，产生集体记忆，并由此形成集体归属感是很自然的事，谁也无权打压拆解，也打压拆解不来。它的产生与存在有着特定的环境因素与文化氛围。

不论是哪一种成因，“在野团队”的形成对工作气氛与组织管理带来极大影响。优点是：“在野团队”能够提供员工关怀的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，“在野团队”有助于降低员工的缺席率与流动率，“在野团队”里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，“在野团队”可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。缺点是：“在野团队”影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间互通有无、交换讯息。“在野团队”的特征是运转空间相对封闭，这也许也是无意识的，但无形中形成了狭隘性与排他性。“在野团队”将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以至组织里的人事容易发生冲突。同时，“在野团队”也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益者时，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考量其存在。所以“在野团队”够壮大时，若又遇到公司发生不合理的对待事情，常常与公司相抗衡。而在公司正式的行政发布管道之外，“在野团队”之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理阶层政令宣导的困扰，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。

“在野团队”的存在是企业亚文化现象，它能为企业文化增加活力和丰富性，也可能对企业文化进行侵蚀，消减凝聚力量和激励力量。总体上讲，“在野团队”分三种类型：有益型、有害型、中间型。

“在野团队”的形成原因

“在野团队”分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。“在野团队”通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。

之所以会形成“在野团队”文化，主要有以下几种因素：

1.共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。

2.工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。

3.公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。

如何趋利避害地处理“在野团队”问题

如何让“在野团队”为企业服务？如何消融有害型“在野团队”？有的企业忽视在野团队，或对之视而不见，让其自生自灭，或者压抑在野团队的萌生和活动；或是不知道怎么引导、怎么推动；或者以管制代替引导，效果不好。

主管对“在野团队”文化的拿捏与运用，是一大学问。要管理已经形成“在野团队”，首要之务便是了解公司里“在野团队”的成因，再来就是要接受“在野团队”。一般企业不鼓励“在野团队”文化，却无法规避其自然成长，主管也不太可能拆散“在野团队”，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些“在野团队”，将“在野团队”转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。

在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手、委任“在野团队”的成员来分担工作。“在野团队”通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。主管不一定要打入“在野团队”，但是不妨偶尔参加“在野团队”的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将“在野团队”转化为组织里的正面力量。

1.因势利导，趋利避害

对企业、员工发展有好处的，要鼓励发展，像兴趣小组。只对员工发展有好处的也要鼓励，如法律支援，大学法学系毕业的、或曾经参加过司法考试的企业职工、或者酷爱法律的自学者，可以2—3人组织一个法律义务顾问小组，为员工和其家属免费服务。职工水平高的，还可开辟一些，如管理研究爱好小组。不要搞成山头，借小组培植自己的政治势力。老乡会则要注意，对打群架时的老乡抱团现象要坚决打击。工资谈判与沟通、职工权益维护的那一块，最好还是放到工会。

有益型团队也不是从头到尾都表现出积极性、对企业的有益性。需规定一些条款。对中性团队要扬其好的一面，抑其不好的一面。老乡抱团，不全是坏事。虽然有时是分裂公司的力量，是对抗工厂管理的力量，但只要我们对人性有正确的认识，我们就可以利用人们的亲缘、地缘上的认同心理，让“抱成团的老乡”为企业服务，或者在不侵害企业利益的前提下为他们自己服务。

老乡抱团，完全可以引导到百分之百的正面，如公司四川籍的老乡都由他们自己组织起来，打旗号曰：“四川发展团”。其他类推：江西发展团、湖北发展团、贵州发展团、湖南发展团、福建发展团。盗窃的问题，有的企业很头痛，处罚力度也大，但断不了根。让老乡团来自我管理，或许灵验。

企业管理者该无为的时候要无为，给在野团队相对自由的空间。只有当在野团队做不利于法律的事情、或发生危害的事件，才强力干预。

现在员工发现问题，有了委屈不知道找谁，怎么解决呢？如何投诉不合理现象、无良管理者呢？工余活动时，大家模糊了在朝、在野的边界，心灵在开放的状态中，去掉了对话的虚假，补了正常沟通的不足，在野团队的信息可以迅速回馈给在朝干部，有利于管理的精细化改善。

2.丰富有益型在野团队多样性

企业的行政权可以让渡一部分给普通职工，管理事务也可以让渡一部分给职工，比如宿舍的管理、阅览室的管理、员工普通小纠纷的管理都可以交给职工自主管理委员会。

在野团队与企业外的社会力量结合。与本地其他企业的老乡组合，形成一个规模较大的同乡会。环保志愿者来企业发展会员，企业职工积极参加，也是一种在野团队的存在形式。甚至可以与社区的志愿者共同开展活动，增加国家公民的责任意识。

在野团队，可以进行名称的创新、内容的创新、运作方式的创新。各地的同乡会、政府的工会管理部门、维权协会（人权协会）、打工律师、法学专业师生为弱者维权的志愿团队、咨询公司均可为企业在野团队的创新、组建、运行免费提供咨询。使在野团队出现更多的情趣团队、学习团队、文体团队、才艺团队。

对工资的核定和监督，除工会那条渠道外，还可以召开员工参加的协商会、听证会。只要员工的情绪平顺了，他们才会爆发充分的干劲和效率，所以资方那边的单方行动效果不好。设立公平委员会、员工维权会，形成尊重员工、热爱员工的氛围和文化。严重侵害员工权益、过度自私的劣质的管理者，员工维权会或公平委员会有权驱逐之或提请企业将其解聘。

广东服装界的优秀企业家楼百金，在缺工时代做到3年内职工由300人发展到1300人，秘诀有一个：在野组织发达。楼先生擅长让职工民主管理和自主管理，楼的工厂设有民主管理委员会等三四个在野组织。

楼先生理解员工的心理：渴求公平，也需要尊重、平等、有归属感、有发泄怨气发表意见的通道，员工们不是天生的被动者，他们有参与事务、解决问题的积极性、能力。楼顺势而为，把自上而下的管理模式变为自上而下和自下而上相结合的管理模式，进行了体制的创新、企业文化的创新，实际上进行了一次企业管理的革命，企业也得到了员工潜力勃发所带来的巨大回报，楼的员工之工效竟然比同类厂的员工高出50％。

3.注重保护职工的民主意识、维权意识和沟通本领。

上述的四川同乡发展会，也可以叫某某公司四川议会，采用投票公选、演说竞聘的方式，自己搭台、自己唱戏。还可以下设交际部、娱乐部、调解部、济困部、研究会、问题分析小组等，平台搭宽一点，“官位”多设一点，会使更多的人得到锻炼。

在野团队也不要一味等着企业的资助，自己就可以组织起来，开展活动，提升其人文精神、口才、交际能力、沟通能力、表达能力、提交文本的能力、民主议事的能力、解决问题的能力。员工们通过在野团队的历练，学会与不同的人、不同的组织对话、沟通，学会维护自己的权益，学会思考，学会多维学习，学会NGO运作，学会发挥个人的领导力和感受组织起来的威力，为走向社会和后半生的幸福奠定坚实基础，为公民社会的建立尽一份力。

4.结合公司发展进行人力资源结构梳理

作为公司，仅靠高薪是留不住人的，如何将激励机制引入到管理中才是关键。人才缺乏必要的激励和刺激，在思想上容易产生两种极端，要么容易产生惰性，要么导致员工拉帮结派。作为刚刚走出校门的大学生人才，企业要为他们建立规范的岗位职责制，每个岗位所应承当的职责、权限、所应拥有的资源、所对应的薪酬待遇，均在位职责制中体现。除此之外最重要的是为他们考虑可能的职业发展通道，时安排一些职业培训。

对于“空降兵”，企业要尽可能争取时间，培养新的骨干力量和后备人才，要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。

5.“二桃杀三士”

“二桃杀三士”意为将两个桃子分给三个人吃，人为造成分配不公，将矛盾激化导致三个人自乱。对于有害的“在野团队”，关键在于瓦解同盟，最好的办法就是让他们内部之间产生矛盾，“二桃杀三士”的道理也在于此，利用奖金、名利、地位的提升等各种手段使内部产生竞争，再团结的也架不住功名的诱惑，毕竟他们是多个人而不是1个人，时间长了都会猜测怀疑对方，这样管理者就能够主动利用他们的矛盾各个击破，最终收服这些技术狂人。“二桃杀三士”除非不得已而为之，否则只会适得其反。最根本的，公司要查漏补缺，找出管理中的症结，消除不良“在野团队”的形成因素。