互联网金融背景下银行网点转型方向及策略

张庆新

摘 要：随着互联网金融的到来、移动智能设备的普及，客户的金融消费模式发生巨大变化，银行传统的物理网点不再是银行服务客户的唯一渠道，也不能满足客户日益综合化的金融服务需求，所以，物理网点如何转型、提升其竞争力，就显得尤为迫切。因此，分析互联网金融冲击下传统物理网点转型的要素，并结合国内实体网点转型经验，提出了转型方向和策略。

关键词：网点转型方向策略；互联网

中图分类号：F830. 41 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）26-0101-03

营业网点是银行的基本经营单元，是主阵地、主营销窗口。随着互联网金融的快速发展，传统的物理网点支付结算、理财融资等功能受到了挑战，各家银行结合实际开始了新一轮的网点转型工作。当前，探索网点智能化建设策略，提升网点创新、服务、技术和营销能力具有重要意义。

一、网点转型的驱动因素

伴随着经济转型和互联网金融的蓬勃发展，商业银行面临着错综复杂的新形势。对商业银行基层网点来说，新的形势包括内外两个方面。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验。内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对网点经营提出了新条件、新标准、新要求。内外严峻的新形势，给网点带来了新挑战。

（一）外部驱动因素

商业银行网点面临着日益复杂的外部新形势，其经营环境经历着不可逆转的变革，其经营主体经受着前所未有的挑战。这些错综复杂严峻的外部因素主要集中表现在以下方面。

1.新常态经济出现

我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”，开始步入新的一轮改革调整发展的“新常态”。新常态下经济最主要特点为速度“下台阶”、效益“上台阶”，增长动力实现转换，经济结构实现再平衡。经济决定金融，新常态经济对金融必定发生重大的影响。新常态对基层网点的影响主要体现在三个方面。第一，经济速度减缓带来客户群体的改变，业务发展受影响；第二，产业结构调整带来风险控制的改变，资产质量受影响；第三，推进利率市场化盈利空间带来的改变，经营成果受影响。

2.监管政策的调整

由于宏观经济的变化，监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整。对网点经营的影响主要表现在：监管标准趋严，网点合规经营的要求更高；监管力度加重，网点违规经营成本更大；准入监管从简，网点同业竞争程度更胜；监管业务变细，网点产品组合自我创新的更难。

3.同业竞争的加剧

经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小。在市场总量相对萎缩的情况下，基层网点的同业竞争必然会加剧。一是竞争程度激烈，网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存，不论是竞争的形式，还是竞争内容都会比过去更激烈。二是竞争范围更广泛，从过去的存贷款竞争到客户竞争，从渠道竞争到科技力量的竞争，竞争无处不在。这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度。

4.客户偏好的变化

新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化，深刻影响着商业银行网点的经营。这些变化突出表现在，一是客户结构正在改变，差异性需求日渐显现。中老年客户习惯于传统的银行服务方式，年轻客户希望有更多的自主选择权，对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求。二是客户消费行为正在改变，金融消费多元化倾向日益突出。仅满足于存取款业务的客户少之有少。客户更加再意用户体验，随着互联网金融的发展，网点功能将发生重大转变，成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗。三是客户对银行服务的要求正在改变，银行改进服务的压力日显迫切。

5.互联网金融的冲击

关于互联网金融方兴未艾、蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响，报刊、杂志有太多的论述。但对商业银行的基层网点而言，其冲击和影响主要集中在模式和客户上。具体表现为，模式颠覆，虚拟渠道打破传统壁垒；客户争抢，便捷服务挖走长尾客户；产品创新，体验和收益动摇客户基础。让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少，客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显。

（二）内部驱动因素

除了复杂严峻的外部形势迫使商业银行网点转型外，银行自身内部存在困境也提出了强烈的转型要求。这些亟待突破的内因主要有以下方面。

1.网点规模偏小，竞争力有待提升

商业银行的基层网点过去大多是储蓄所，后来转为分理处，继而升格为二级支行。虽然，成为了支行，但其人员结构、业务功能、经营规模并没有实质性的提高，经营规模依然偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

2.客户基础薄弱，营销力有待加强

由于商業银行实行的是部门营销负责制，条线分明，做存款的只管存款，做贷款的只负责放贷，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，本来客户就不多，加之同业之间挖转和互联网金融的冲击。客户基础就更显薄弱。

3.业务结构单一，创新力有待突破

基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务，主要是存取款业务，即或有部分品种的个贷业务，也由于信贷管理集中管理的要求，一般都集中于上级支行。而且由于客户经理人数或能力方面的原因，大部分即使网点功能支持能办的业务，也没真正开办起来。造成网点业务结构相对单一，不能全方位满足客户不同种类的金融需求。

二、网点转型的方向

网点转型是一个长期、动态的过程，是商业银行根据经营环境、客户需求和市场竞争的变动，从承载功能、经营模式、体制机制等方面所作出的一系列主动调整和优化。其总体方向应当顺应客户消费行为的变化方向，顺应金融资源的流动方向，顺应金融技术发展方向，打破银行服务在时间和空间上的限制，向“四化”发展。

（一）网点智能化

在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。智能银行应突出品牌展示和用户体验，从业务型转向服务型。在布局方面，把握总体原则，在科学优化现有网点区域布局的基础上，优先布局人员密集的核心商圈、高校、大型居民社区或自贸区、大型工业园区、商品交易市场、交通枢纽、发达县域及乡镇等核心区域的智能化改造，打造新型智能化网点。在功能方面，设置智能柜员机或VTM（远程视频柜员机）、产品领取机、智能打印机、电子银行体验设备、信息发布平台等，办理查询、办卡、电子银行、理财、贵金属等绝大多数零售产品与小微信贷产品业务，把网点打造成不仅仅是业务办理的场所，而且是涵盖了场景化应用、产品创新转型阵地、验证产品的场所和营销服务中心。

（二）网点轻型化

传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，今后银行渠道建设应倾向于自助化、智能化发展，每个网点都是一个竞争单元，突出专业化的定位、综合化的服务，具有面积小、人员少、成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，进一步凸显营销服务功能。

（三）网点体验化

网点应该是客户交流的平台，产品展示的平台，客户体验的平台。网点转型的关注点应该多放在如何提升客户体验、发挥物理网点的专业优势和地缘优势、给客户提供更便捷的服务等领域，实现客户从“到店”到“逛店”的转变。利用碎片化时间引导客户各处走动，主动了解、使用银行的其他业务和设施：客户只可以通过二维码支付、刷卡支付购买零食饮料，体验便捷服务乐趣；通过智能手机、平板电脑、智能银行等设施体验便利化、个性化的线上交易、购物、社交等“互联网+金融”服务，打造网点良好的口碑和影响力。

（四）网点专业化

网点运营的定位应是三个“高”，即高风险、高附加值、高复杂程度。网点最大的优势在于有专业的金融人才，能够进行面对面的真实沟通，为每个客户量身定制合适的资金规划方案，这是线上渠道无法实现的人力资源优势。因此，网点要强化专业化服务团队的服务营销能力的培养，能有效满足客户多层次的金融服务需求。配置专业的咨询顾问为客户提供资产交易、泛证券化、结构性融资、跨境金融、财富管理等定制方案，提供全方位的销售和服务，构建符合客户生活特点的金融生态圈。

三、网点转型的策略

网点实行经营转型的核心就是一切以客户为中心。要根据客户偏好变化的新趋势，创新以客户为中心的组织流程，对渠道建设进行调整优化，推进客户分层管理，为客户提供更丰富的选择和更优质的服务体验，真正做到零售服务高端，对公拉动零售的战略互补，实现网点由交易核算型向服务创利型转变，从而增加网点效益，提升网点产能，打造“一站式”服务一流的商业银行全功能网点经营模式。

（一）坚持把网点转型作为全行经营发展的系统性工程去布局

要改变传统网点布局数量为先观念，强调精品网点意识。通过科学规划网点布局，对资源进行优化组合，实现网点业务功能的齐全化、营销职能的最大化。一是要进行网点战略升级，扩大营业面积，将现有零售网点全部升格为全功能的分理处。二是对网点进行合理布局，逐步将租赁网点转化成自有网点，撤并、迁移低效网点，饮鸩止渴，重在未来。三是鼓励网点从事个性化服务，用效益取代计划，最大限度地调动基层网点的地力优势和资源优势。

（二）扎实稳健地将网点管理机制转型作为整体经营的重点去抓好

一是精简相对烦琐的业务操作和内部管理环节，全面提升经营管理流程的效率。以客户的需求为出发点，从减少客户等候时间，提升客户体验的角度去设计和改造业务流程，为客户提供轻松愉悦的服务感受。二是加大软硬件的投入力度。对网点金融设备、机具加快更新速度，通过对自助银行、ATM机、网上银行、电话银行以及POS机的投入和建设，建立完善的交互式电子服务体系，实现传统的网点优势和现代网络优势的有机结合，依靠新的科学技术和管理提高网点的劳动收益率。三是注重提升零售网点的品牌建设，将品牌理念通过服务传导给每位客户，让工行零售业务的品牌效应在客户间不断传递。

（三）持之以恒地将人才建设转型作为提升核心竞争力的长效机制去落实

人力资源是我行经营发展的第一资源，也是实行网点转型的重要保证，不断提高人才政治经济地位，充分调动人才转化经营效益的积极性，才能永葆经营活力，实现我行未来的可持续发展。一是要建立管理人才培训基地，从研究生、大学生和现有优秀员工中选出梯队进行集中培训、交流培训、挂职培训，通过3年左右人才动态选拔和培训、实践，分别充实到各级管理岗位。二是在基层网点人才的培养和锻炼上，可以运用培训、选拔、考核等激励方式，去发现人才、选拔人才、培养人才，促使员工积极主动地规劃自身的职业生涯，激发员工的工作热情和凝聚力，促进员工队伍整体素质的提升，引导员工积极适应转型、主动参与转型。三是积极打造全能型的复合人才团队，努力创建学习型组织，营造积极向上的“比学赶帮”氛围。通过调动员工自学积极性，鼓励网点员工尤其是青年员工积极考取各种专业资格证书，与职级、工资挂钩，不断提高为各层级客户提供高质量服务的能力，力争短期内培养一批具有较强市场意识、服务意识、团队意识、专业能力突出的优秀人才梯队。

（四）矢志不渝地将服务质量转型作为我行赖以生存的基础去改进

一要深化网点对长尾客户信息档案的建立和管理工作。根据综合贡献度，对客户进行梳理和重新评估，加快客户细分；建立个人客户档案，对服务标准、工作职责进行统一规定，做好对长尾客户的培植。通过对客户细分、客户评价、客户查询、客户管理，建立一套客户信息数据采集和分析方法，选出重点客户，督促网点定期与贵宾客户沟通，及时了解贵宾客户的服务需求。二要建立多层次、多渠道的沟通模式。通过电话、互联网平台、电子邮件、意见薄、面谈、小型交流会等渠道或平台来听取客户的反馈意见，对客户反映的问题、提出的建议、进行的投诉，要认真对待，建立一套登记、处理、反馈的应急机制，达到与客户和员工之间的无缝沟通与交流目的。三要建立完善营业网点规范化服务长效机制。建立健全规范化服务考核机制，出台规范化服务的配套措施，将规范化服务工作与其他各项业务工作同部署、同落实、同检查、同奖罚，尤其要加大对规范化服务执行情况的检查考核力度。

（五）坚定不移将智能化网点风险管控作为经营之本去管理

一是提升客户身份识别技术含量，研究人脸识别、指纹识别技术应用，避免人工身份识别的主观性，防范冒名开卡、注册网银等业务风险。二是实行客户联系方式现场核实刚性控制，客户开户、注册电子银行业务时，系统自动向客户预留银行电话发送信息，经客户确认后，业务方能继续进行。三是加强履职权限管理刚性控制，升级移动助手登录条件，实行指纹识别技术，防范客户服务代表统一认证号被他人冒用风险。四是加强智能设备吞没介质管理，发放吞没U盾、密码器应经现场管理核对。五是加强移动助手及柜员统一认证号管理，防范串用、盗用统一认证号风险。并加强网点智能服务区管理，智能服务区应及时设置“一米线”，配置防诈骗警示牌，保证客户存款安全。

参考文献：

[1] 岳公正.中国宏观经济政策与公共选择[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

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