成本管理的实例探索

黄庆泉

摘 要：近年来，原材料价格大幅上涨，劳动力成本大幅攀升，降低了企业的利润，中小企业生存环境日益艰难。中小企业只有降低生产成本和管理成本，才能较大幅度提高企业的利润空间，改善企业的发展质量和发展模式，提升企业经济效益。

关键词：成本管理；内部控制；创新

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0132-02

一、A公司基本情况

A公司是一家集设计、生产、销售为一体的专业型服装加工、生产企业，自2003年创建以来，一直致力于中、高档职业装、西装、衬衫、家居服、T恤、休闲裤、运动服等服装系列化产品的开发和生产。A公司拥有28家制衣工厂，员工逾30 000人，在中国及世界各地有超过5 000家专卖店，并拥有自主知识产权的“A品牌”。公司实行以生产销售为中心的经营战略，以精湛的手艺、优质的布料、快捷的物流、新颖的款式而闻名全国。

二、A公司的成本管理现状

1.生产成本居高不下

随着经济发展水平和国民收入水平的不断提高，原材料的成本不断攀升，服装企业的劳动力成本比较优势会逐渐弱化，原有的劳动力比较优势可能会被成本更低廉的地区所取代，因此对部分生产企业的影响很大。生产环节面料损耗较多。在面料入库后，从剪裁到切片，再到生产线几个环节损耗较多，使得生产成本上升，据统计，平均面料损耗率达6%，大大增加了生产的成本，降低了企业的利润。

2.成本管理步骤紊乱

大多数公司员工质量管理意识淡薄，造成废品率居高不下。经过调查，主要原因是公司对产品质量的考评制度缺失，产品质量监督机制形同虚设，公司花费大成本建立起来的质量管理体系并没有发挥原有的作用，也没有对产品的次品、废品率进行奖惩。虽然每个生产车间和每条生产线都配有质量检测人员，但是效果并不显著，很多问题发现了却不能提出及时有效的解决方案，生产管理工作步骤紊乱。

3.过分依赖现有的成本会计系统

A公司已建有成熟的成本会计系统，但是A公司财务人员过分依赖系统，以至成本信息失真和严重扭曲，企业实行的全面成本管理遇到了非常大的阻碍。当前，很多制造业企业已完成了现代化改造，直接人工成本比例大幅下降，制造费用比例大幅上升，如果继续使用传统的生产成本计算方法就不合理了。首先，直接人工成本在产品成本中所占比例越来越小，继续去分配占有比重越来越大的制造费用就会不合理；其次，分配越来越多与工时不相干的作业费用也不合理，而且也忽略了不同批量产品实际耗费的成本差异；最后，使用传统的成本计算方法将会导致产品成本信息的严重扭曲，使企业领导者没有掌握真实的财务信息而做出错误的决策。

三、A公司成本管理存在的问题

1.企业内部管理成本提高

内部控制管理是企业自律和自我约束的一种管理手段和技术，已经广泛应用在企业的管理工作中。内部控制管理涉及企业组织机构的设置、经营效率的提高以及管理方针的执行，其主要目的是提高企业管理水平和经营效率，确保企业的经营目标、方针、政策的顺利贯彻执行。

经过调查分析，企业管理费用量呈上升趋势，2011—2014年间上升了21万元，说明内部控制管理没有达到预期目的。公司内部管理成本提高有以下表现：首先，员工出差或休假时工作交接不明确，没有详细的规章制度去规范；其次，对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度。

2.生产与销售的矛盾突出

首先，订单和产能之间存在矛盾。企业订单少时，生产线产能空闲，设备运转率低；订单多时，经常出现原材料或包装材料供应不畅、产品质量事故多等问题。订单周期短时，生产部门来不及生产；订单周期长时，产品积压占用库存。其次，生产与销售两部门存在互不理解现象。由于自我保护意识，生产部只考虑产品的生产，至于出售是销售部的事，而销售部从消费者的角度考虑，希望生产部门按照消费者的要求生产各类的产品，两者之间存在互不理解的现象。最后，动态性和连续性的矛盾。动态性和连续性的矛盾指由于市场的不确定性，销售部门无法有效预测市场的长期需求，且预测往往与实际订单差异较大。

3.存货积压严重，存货周转率低

经调查发现，该企业存货积压过多，存货的周转速度慢，存货的流动性及存货资金占用量不合理，企业的短期偿债能力较差。该企业存货积压的主要原因在于供应链各个环节未能实现有效的沟通，造成原材料入库时间错误或者库存商品供大于求。该企业存货管理未能制订科学的采购计划，也没有遵循最优的采购批量进行，导致采购频繁，存货积压严重，库存成本较高。

四、A公司成本管理的改进意见

1.强化公司内部控制管理

公司各部门应根据实际管理现状，及时编制合理的管理制度，强化内部控制管理，提高风险防范能力。在日常实施风险平台管理的基础上，进行专项工作治理，推行积分管理、效能监察等专项工作，制定或修订适合自身管理和发展的一整套内控管理制度。

2.合理安排生产计划，加强销售人员技能培训

生产计划的实质是保证销售计划和生产计划规定的需求（需求什么、需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。严谨的生产计划同时考虑了经营计划和销售计划，使生产计划与其相协调。着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制订一个合适的生产进度计划，并且以能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

3.实施供应链成本管理，提高存货周转率

对制造企业而言，仓库里的材料不是越多越好。为保证正常生产，备足库存材料是有必要的，可若存量过剩也不见得是好事。过多的物料不仅会占用仓库场地面积、更会占用企业流动资金，阻碍企业正常运营。因此，合理地消减材料库存，提高库存的周转率是不可忽视的问题。供应链成本管理的根本目标是追求服务改善和成本降低的兼容性，并获取供应链的长期竞争优势，最终实现供应链整体价值的最大化。

五、总结和思考

随着经济全球化和信息化进程的加速，每个企业都不能独善其身，不仅要面对国内行业的激烈竞争，还要充分考虑国际市场的变化，特别是原材料市场的变化。企业要想在生存中谋发展，需要在确保产品质量的前提下，降低产品单位成本，并逐步扩大市场份额，扩大利润操纵空间。全球经济一体化的新格局导致世界范围内的企业竞争，成本管理被赋予了全新的内涵，使成本管理的目标不再是利润最大化这单一的动因，而是把提高客户满意度和降低成本两者相融作为新的更具广度和深度的战略层面。

本文通过对成本管理的实例探索，分析了A公司的成本管理现状以及存在的问题，同时结合案例，得出了以下主要结论：

第一，企业管理者要与时俱进转变传统狭隘的成本观念，结合国内外市场的变化和企业的实际情况，运用成本管理的基本原理与方法体系来降低企业成本，增加企业利润，拥有并保持自己的竞争优势。

第二，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，只有企业全员参与，进行全过程管理，才能逐步在企业形成全面的成本管理体系，使全面成本管理流程中所有的控制环节，都能落实到责任部门和责任人员。

第三，本文以A公司作为案例研究对象，通过实施成本管理，降低企业产品的总成本，提升产品在市场中的竞争力，从而为企业赚取更多的利润。 本文针对中小外贸企业提出相关的成本管理的具体措施，这些措施具有很大的可行性和可操作性，希望能为国内企业进行成本管理改革提供有益的借鉴。

参考文献：

[1] 张继焦，刘仕刚.关于当前中国经济社会结构转型的几点思考[J].广西师范学院学报：哲学社会科学版，2016，（1）：1-5.

[2] 张继焦.“老字号”企业营销创新影响因素的实证分析[J].广西师范学院学报：哲学社会科学版，2016，（1）：6-12.

[3] 尉建文，黄莉.“老字号”企业品牌创新及其影响因素[J].广西师范学院学报：哲学社会科学版，2016，（1）：13-18.