国企外聘员工绩效激励指标探索

刘阔誉

摘要：现今，国有企业以“双轨制”用工模式为主，形成了“在职职工”和“外聘员工”两类群体，不仅造成了严重的身份差别化问题，而且因激励机制不完善导致外聘员工诸多待遇和权益无法得到保障。基于以上情况，本文将深入分析国企外聘员工激励管理的现状和存在的问题，并以铁路行业某科技型国企为例，从薪酬待遇、晉升发展、培训教育、福利保障、尊重信任5个维度，探索以绩效为导向的激励指标。

关键词：双轨制 在职职工 外聘员工 激励指标

国有企业经过几十年的用工制度改革，目前普遍实行的是“双轨制”的用工制度，一种是编制内的在职职工，计划经济色彩浓厚，劳动合同主体是国企本身，员工的福利待遇丰厚，保障性强;另一种是编制外的外聘员工，劳动合同主体是国企的下属公司，以短期劳动合同关系为主，有协议制、劳务派遣制等多种劳动形式混合存在。“双轨制”将同样工作条件下的人群划分了等级，形成了严重的身份歧视;同时，激励制度的不健全导致外聘员工的薪酬、福利、培训、晋升等多项权益遭受不公平待遇。1981年，国家在《关于广开门路、搞活经济，解决城镇就业问题的若干决定》中明确：要实行合同工、临时工、固定工等多种形式的用工制度，逐步做到人员能进能出，消除传统用工体制下“大锅饭”“铁板饭”的弊端。但现实情况却不是这样。

一、原因分析

第一，从国家政策执行角度分析。事业单位转企、国有企业改革以来，从国家层面看，企业用工的相关指导思想以及法律法规对于企业用工内容的界定和要求大部分还是停留在纸面上，人员管理并轨的推进速度比较缓慢。限制因素很多，如国有企业这个特殊的经济群体的存在、地区经济发展不均衡、户籍制度因素等。

第二，从就业环境角度分析。1999年高考扩招以来，就业压力逐年增大，国企具备人事权，可以自己管理档案，具有落户指标，但是，相比庞大的就业需求却供不应求，在大城市尤为突出。北京、上海、深圳、广州以及部分一线城市加大了人口调控力度，国企每年的落户指标远远低于实际的用工增量。2018年，北京市进京指标不足1万人，其中40%流向国企，只有这些人可以成为“编制内”的在职职工。因此，“双轨制”用工模式是国企不得不走的一步棋。所以，有的学者认为：劳动用工“双轨制”的最大成因是，我国劳动力市场相当长的时间里供大于求，特别是普通劳动力供过于求。

第三，从企业内部管理角度分析。大部分国企的企业用工制度，主要针对的是在职职工的管理，而对于外聘员工管理体系不健全，管理制度简单。大部分制度的制定原则是“只顾眼前，忽视发展”，制度无法与时俱进，外聘员工的激励机制难以跟上企业发展的脚步和员工正当的个人诉求。

二、国企外聘员工激励的关键途径

第一，充分尊重劳动者，消除身份差异。1965年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了公平论理，该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。对于国企目前的“双轨制”用工体制来说，也就意味着消除“双轨制”，用工体制市场化，从体制上做到公平。不过，从目前计划经济向市场经济转换的过渡期来看，短时期内“一刀切”的做法不切实际。一段时期内，我国国企的用工模式可能还是多样化的，或者说是灵活性的，但是企业不能过度依赖灵活用工制度，不管是适应经济体制调整还是应对经济危机，或是制定企业人力资源调配长久战略，都将在灵活用工制度的影响下后续乏力。

第二，设计科学高效的激励机制。目前，在国企“双轨制”用工环境下，普遍存在同工不同酬的现象，如何消除这种现象？其切入点还是要科学化外聘员工的激励机制，选择正确的载体，使之行之有效，从物质方面、精神方面充实员工的需求，使他们在工作中得到新的体验，激发新的动力。

综上所述，消除身份差异是体制问题，是长久战略，不宜操之过急，而科学化的激励手段是企业内部机制问题，可以通过合理的设计而推广。以下笔者将以铁路某科技型国企外聘员工管理为例，开展绩效激励指标的研究，希望从完善企业内部管理制度的角度，探索可行的路径，尽可能弥补“双轨制”身份差异所带来的不良影响。

三、铁路某科技型国企外聘员工绩效激励指标研究

1.基本情况

该企业是一家铁路行业科技型国有企业，体制内的在职职工300人，体制外的外聘员工1700余人。在职职工和外聘员工都是采用标准工时制计薪方式，在职职工有清晰的岗位架构体系，并在劳动合同中明确：外聘员工的工作岗位主要为工程技术、生产操作以及后勤服务等。

2.研究的方法及数据采集

从心理和行为视角分析，激励必须以目标为导向，目标不是人，而是人的需求。如果不能按需激励，激励的过程是不会完成的，更不会达到预期的效果。激励包括三个要素：努力、组织目标和需要。李晓庆认为，应实行以利益激励为基点的责任激励，以成就激励为特点的工作满意度激励，以提升人员能力为目标的人员培训激励，以竞争上岗为内容的竞争激励和以惩罚激励为约束机制的负向激励。因此，通过团体焦点访谈、行为事件访谈、里克特量表问卷调查等方法搜集数据，借助SPSS统计分析软件进行因素分析及相关分析，针对外聘员工的实际需求，提炼挖掘出稳定队伍的最佳激励指标。团体焦点访谈和行为事件访谈的对象将以外聘员工为重点，保证科学研究、技术服务、行政管理、生产操作岗位全覆盖，同时选取部分在职职工中的管理者参与访谈，综合考察实际情况。问卷调查尽可能地发放到每一个外聘员工手中，其间，也会选取一些工作中与外聘员工接触频繁的在职职工参与调查。调研对象见表1。

依据企业特点，参照前人的研究成果及相关文献，初步总结与绩效相关的激励需求，拟定12个问题，采用行为事件访谈和团体焦点访谈的方法，初步确定了29项激励指标，详见表2。

针对29项激励指标展开深度分析，设计调查问卷，再次修正激励指标。共发出调查问卷231份，收回162份，其中有效问卷129份。

3.数据分析

运用SPSS11.0软件中的主成分分析法，进行了因素分析及相关性分析。得到各个指标的统計结果与绩效的相关指标。具体见表3。

从激励指标调查数据分析的结果看，若把绩效的系数定为1，则各指标与绩效的相关系数如表3所示，如果把相关性分为4个等级：强（0.8.1），中强（0.6-0.79），一般（0.4-0.59），弱（0.1-0.39），不难看出，其中11项指标相关性为“强”，分别是公正的薪酬分配、明确的岗位晋升通道、公平公开的考核、参与性强的培训机会、为员工制定发展规划、得到高度信任、决策制定时有发言权、为员工统一租房、增加企业年金、增加补充医疗保险、有转正的机会;6项指标相关性为“中强”，分别是适时的表扬和赞赏、用人所长、重视并鼓励创新、过节和在职职工一样发东西、培训按需多样化、报销培训费用;5项指标相关性为“一般”，分别是健康舒适的工作环境、评优报奖的机会、企业文化融合、提供发挥的平台、有足够的资源创新;还有7项指标相关性为“弱”，分别是在企业时间的认可、因材施教、共享竞争对手信息、允许错误、耐心指导、不同岗位锻炼、解决生活上的难题。相关性为“弱”的指标，说明对于提升外聘员工绩效的效果表现不明显，企业的激励手段不可能面面俱到，应该把握好一个平衡点，所以排除以上7项“弱”指标。保留三类相关性在“一般”及以上的22项指标，根据需求划分为5大类。具体见表4。

四、结语

首先，待遇薪酬是激励外聘员工提升绩效的最有效的因素。公平公正的薪酬体系是外聘员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与外聘员工利益相结合的原则。其次是晋升发展，未来的路如何走，怎么才能比现在更好，是大多数人关注的要点。从一般情况来看，相比培训教育而言，员工应该更重视福利保障，而从此次调查结果看，培训教育排在了福利保障前面。经过调研询问，发现如下原因：在职职工和外聘员工日常工作都在一起，在职职工去参加培训教育的时候，外聘员工总是旁观者，导致了他们的心理不平衡，属于显性影响因素;而福利保障主要在工资收入中体现，是背靠背的机制，表面看不到，属于隐形影响因素。所以外聘员工更重视教育培训的一视同仁。尊重信任方面，虽然外聘员工关注的点比较多，但是重要性并不高。主要原因是，双重身份是目前国企中的普遍现象，很多外聘员工也认为这不是短期内能解决的，不抱很大的希望。

（作者单位：中国铁道科学研究院集团有限公司）