探究房地产集团化财务管理信息系统的构建

朱晋龙

摘 要：在整个房地产集团中，其财务管理信息化工作量大，流程复杂。借助于信息化系统，可以有效地提升财务管理信息化的效率。重点对房地产集团化财务管理信息系统的构建进行探讨，以供业内同仁参考。

关键词：房地产；集团化；财务管理信息化；信息系统

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）12-0086-02

前言

在整个房地产企业财务管理信息化过程中，牵涉到的管理层级多，客观情况多，是需要集中企业大量人力物力才能做好的一项工作。但在房地产集团化的发展中，越来越多的房地产企业已经逐渐意识到财务管理信息化对于其经济效益的影响。在当今信息化的时代中，借助信息系统的作用不仅可以完成财务管理信息化的实效性目标，同时还可以解决房地产财务管理信息化中所面临的点多面广的难点问题。

一、房地产企业财务管理信息化的特点

房地产企业的财务管理信息化不仅包括了企业的筹资过程，同时还包括了对财务信息的汇总与分析。通过对财务信息的收集与管理，从中找到帮助决策层进行决策的依据。在这个过程中，房地产企业的财务管理信息化需要得出风险规避的信息，找到经营管理的短板，才能满足房地产企业的财务管理信息化需求。

（一）资金规模与项目周期

房地产行业是一个资金投入巨大的行业，在建设初期，其投入的资金就会达到上亿。一般来说，初期投入有土地出让金、建安成本及各项审核费用等。再加上房地产的项目周期相当长，从土地竞标开始，到工程建设，验收销售，回款物业需要两到三年的时间。在这段时间里，房地产行业不仅要面对可能的行业背景变化，施工技术变化、政策调控变化、还要考虑到劳动力市场变化与气候地质条件的变化，这些特点就造成了房地产财务管理信息化的复杂性。而在此阶段，资金规模与项目周期就会随着整个变量而产生变化，普遍来说，其变化都会导致资金规模的进一步扩大与项目周期的延长。如此一来，对于构建财务管理信息系统来说是非常不利的。再加上房地产行业在财务管理信息系统建立上还需要考虑到所有子公司与机构的变量与商业风险因素，对于财务信息的有效性，数据变更的反馈速度都有更高的要求，这就进一步提高了房地产集团化财务管理信息系统构建的难度。

（二）管理层级与经营风险

房地产的管理牵涉到项目管理、施工安全、人员素质等，变量多，层级多，管理难度大。同时从整个国家经济来看，房地产是属于高利润的行业，但却还处于初级发展阶段。国家的宏观调控变化大，市场的供求关系变化快，房地产整体行业面临的经营风险大。考虑到房地产集团化后的管理范围广，经营呈现多元化，在管理过程中面对的环境会更为复杂。一般来说，房地产集团化后，所有房地产行业的生产链相关产业都会涉及，如在建筑设计方面、施工建材方面、加工物流方面都会参与，进而形成一个集团化管理形式。管理层级越多，中间可能产生的管理漏洞就越多，而相应的经营风险也会提高。多元化的发展可以带来更为广阔的利润空间，但是涉足不同的行业其财务工作特点也不同，财务管理方法与财务信息形式不同，这些都会提高整个房地产财务管理信息系统的构建难度。当然，也有的房地产集团化是在住宅与商业工业类型上的扩展，形成一个产品类型的集团化管理模式。在这样的管理模式下，房地产集团的规模大，控股方式多元，项目开发与收购方式多，财务管理信息化类型复杂。以股权关系为基础的管理组织模式面临的经营风险增大，管理控制要求提高。

二、房地产集团化财务管理信息化的内容

（一）房地产集团化财务管理信息化的要求

房地产集团化后在财务管理信息化方面需要做到财务统计与度量的标准化。所有集团内部的房地产企业有一个标准化的会计科目制度，在内部进行的结算业务必须有一个统一的汇率管理，这样才能保证集团所有人员对财务数据的正确认识与财务风险的科学分析。同时，财务管理信息化在分析与决策方面，应做好财务数据的分析，根据财务绩效情况进行科学测评，对企业的经营情况，成本支出有一个实时的掌握，这样才能做到科学决策。在财务管理信息化方面，考虑到房产集团下属的公司所处行业不同、股权构成不同，在财务信息的管理上要因地制宜，平衡各方面变量，建立起一个适宜集团化标准操作的财务反馈平台。还应做好整个集团的统一化资金集中管理工作，实现对资金的调控，以企业的内部财务准则为基础，合并财务报表，达成集团化财务管理信息化的有效性目标。

（二）房地产集团财务管理信息化的必要性

在房地产集团管理中，财务管理信息化对人员素质要求高，且财务管理信息化内容多，管理过程复杂。但房地产行业又是一个流动性很强的行业，如果在集团化的前提下，内部人才就可以在企业内部进行横向流动，人力资源管理效率提升，各项目间的人才交流机会增多，也就侧面提高了财务的有效性。房地产集团化的进程中，各类人才可以在集团内部有更多的岗位选择空间，人才与岗位间的匹配度提高，整体管理效率提升，房地产集团效益提升，财务管控难度也相应下降。但资金规模大的同时也代表着财务管理信息化的难度提升，资金量大，财务管理信息工作量大，需要管控的财务口子越多，各项财务预算标准的执行监控要求就会越细，才能达到降低财务风险的目的。并且集团化管理下，各成员企业的财务需求不同，在同等的管理机制下如何做到合理有效地配制集团资金，提高财务资源分配效率，就必须有一个强大的数据平台与分析机制才能运行。只有建立起一个信息化的财务管理机制才能避免同类资金的重复投入或无效运行，提高资金分配效率与科学性，发挥房地产集团的规模效益，进而提升房地产集团化财务管理的针对性。

（三）房地产集团财务管理信息化的意义

作为房地产集团，财务管理信息化有利于提高财务数据的反馈速度，提升管理效率，进而形成企业集团在经济与品牌方面的社会影响力。考虑到整个房地产行业都有一个同质化竞争的特点，作为房地产集团的财务管理人员，必然要在销售价格与财务内控方面赢得企业的发展优势。再加上当下房地产行业在每个环节上的成本差异甚小，如果没有一个信息化的动态财务管理机制，那么就无法在同质化的竞争中降低项目开发成本，为企业找到更大的利润空间。

三、房地产集团化财务管理信息系统的构建

（一）管理模式建设

对于房地产集团化来说，由于其下属的项目公司、管辖的项目部多，点多面广造成了企业必须有一个标准化的财务管理信息系统对所有的项目与公司进行统一管理。在此条件下，管理模式应集中于财务信息的统一标准化建设上，应集中于对财务信息的有效性筛选上。考虑到在传统的财务管理模式中，针对财务信息时效性不强、企业封闭性强的问题，在进行管理模式的建设时，应把集团各成员企业的财务信息交流进行健全的体制建设。交流是管理的前提，有效反馈则是信息化平台的建立基础。房地产集团各子公司与机构应秉持公开透明的财务信息上报原则，对自身机构部门的财务现状进行反馈。而房地产集团则应利用信息化平台，制定管理模式，要求各下属企业提高相互间的协作性，制定有效的监控与奖惩机制，促成各子公司经济业务相互监督，互相牵制关系，从而建立起一个信息化交流、信息化合作、信息化动态监控的管理模式。

（二）管理人员的素质

在整个房地产集团化财务管理中，管理层人员的业务素质直接决定了管理效果。作为管理人员，其决策与措施执行力度直接影响着房地产集团各项目的运转方向与效果。如果管理层对于财务管理信息化认识不足，操作不熟，那么就会直接影响到信息化财务管理的执行效果。所以在构建财务管理信息化的过程中，应对企业的管理层进行财务信息的培训，进行财务信息化管理的学习，认识到财务管理信息化的重要性，规范财务管理人员的业务操作，做好对管理人员的事前控制与事中监督，提高管理人员相互间的岗位约束度，做到事后总结分析与绩效考核挂钩，减少或者避免由于管理人员业务素质而造成的财务管理风险。当然，在房地产集团化财务管理信息系统的构建中，其财务管理人员应一专多能，具备其公司所处的各类行业背景知识，这样才能更为有效地理解不同行业下公司的财务数据内涵，提高集团公司对各子公司与机构的财务信息处理效率。

（三）资金使用情况

作为一个资金密集的行业，房地产集团化后的财务管理每个环节接触到的资金数额都很巨大。相应的，对于资金的利用应从全面发挥其规模优势做起，更要考虑到房地产集团的机会成本。资金量大，财务管理上的小失误都会带来极大的损失。目前来说，很多的房地产企业在正式施工后都有可能面临一个资金周转问题。这是由于资金量过大、资金筹集难度大造成的普遍性问题。所以在资金使用方面，房地产集团化财务管理信息化建设中，应强调各环节管理中的衔接性，做到事前预测与事后应急。事前预测是指要利用财务管理的信息分析以往集团公司的财务信息变化，分析行业资金使用周期与变化规律，根据集团当下的业务量与发展目标进行财务管理与资金的调配。事后应急则是指利用集团公司的多元化公司基础，相互支撑，相互缓冲，进而赢得财务风险上的补救与完善时间，提高财务信息的互补性，提高财务管理上的牵制与约束。及时反馈与交流财务信息，提高资金的使用透明度，提高资金使用效率。并通过信息化的财务管理来完成企业资本结构的优化与重组，进一步提升企业的财务管理效率。另外，企业在会计账目管理上，应重点关注应收款项的回收，立足于集团角度，监控财务数据的复查与抽查，避免人为因素的财务造假与财务信息出错。

结束语

综上所述，房地产集团化的财务管理是企业经济效益的保护伞。通过财务管理信息化，可以优化与避免传统模式下的财务管理漏洞，提高企业在市场上的核心竞争力。作为房地产企业集团应正视市场发展的需求，把信息化财务管理作为重要的管理内容，把管理层与财务人员的配合做到位，提高企业的经营效益。