“评鉴中心”理论在企业人力资源管理中的应用研究

张一兰 杨卉

摘要：“评鉴中心”是将各种不同的素质测评方法相互结合的测评方式，测评师通过观察、分析候选人在各种测评工具下的心理、行为表现，得出综合能力素质评价。中信银行信用卡中心应用“评鉴中心”理论，建立了内部竞聘品牌，提升了内部人才供应质量及效率，为企业人力资源管理贡献了优秀案例。

关键词：评鉴中心 领导力模型

一、管理困境：人才供给刻不容缓

互联网金融风起云涌，传统银行面临的不仅是市场的竞争，更是人才的争夺。近年来，由于互联网金融的迅猛发展，中信银行信用卡中心管理人才遇到了竞争对手猛烈的挖角。而正在这时，总行吹响了向二三线城市进军的号角，信用卡中心在拓展的进程上，面临严峻的挑战：如何在人才争夺战上打赢对手，为不断扩张的管理岗位提供源源不断的人才供给？

向外猎取是不容置疑的人才获取方式，而同时，内部的培养与挖掘也刻不容缓。现有员工在多年的工作历练中已具备了领导潜力、掌握了团队方法，如何将他们甄选出来，在管理岗位发挥个人更大的激情与能量，是摆在面前的一道难题。

二、破冰：来自“评鉴中心”理论的启迪

用科学的方法、先进的管理工具去解决当前的难题，视角聚集在了“评鉴中心”上。“评鉴中心”是将各种不同的素质测评方法相互结合的测评方式，测评师通过观察、分析候选人在各种测评工具下的心理、行为表现，得出综合能力素质评价。

“评鉴中心”的优点主要有以下三个方面：第一，“评鉴中心”综合使用了多种测评技术，各种测评技术之间互相弥补，扬长避短，并且由多个评价者进行评价，从而保障客观、公平。第二，“评鉴中心”是动态测评方法，候选人的积极性、主动性得到了充分的发挥，从而候选人的某些特征更加显著，更有利于评价。第三，“评鉴中心”对真实情景进行模拟，候选人在情景测验中的表现具有迁移性，具有预测效果。“评鉴中心”正是突破当下管理人才甄选难题的一把利剑。

基于“评鉴中心”理论，卡中心从测评标准、测评工具、测评师队伍、制度流程四个维度进行搭建。

1.领导力模型的内化

“评鉴中心”的测评标准基于西方管理学大师麦克利兰提出的领导力模型。

早在2011年，卡中心就与合益公司合作定制了卡中心领导力模型。该模型基于卡中心人才发展战略，按照岗位特性将领导素质分为N+A两大类。其中N类为通用素质，A类为岗位特性素质，包括A1计划与政策类、A2协调与商务类、A3业务与运营类。“评鉴中心”建立在此领导力模型基础上，候选人按照岗位不同的类别进行测评。

2.测评工具的组合

依据领导力模型要求及测评工具的可行性分析，卡中心“评鉴中心”采用线上测评、决策模拟、深度BEI访谈三大工具相结合。

在线上测评环节，使用语言理解、判断推理、数量关系、思维策略、心理测评、性向测评等工具，测评候选人基本认知能力、个性特征、价值观及动机；

在决策模拟环节，针对卡中心领导力素质项，模拟一个卡中心逼真的工作情景，候选人分组进行无领导小组讨论。测评师基于候选人的现场表现，对其能力素质进行评价；

在深度BEI环节，针对卡中心领导力素质项，深度挖掘候选人在过往工作中的关键行为事件，预测其未来在对应素质项上的行为表现。

3.测评师队伍的搭建

卡中心“评鉴中心”测评师队伍来自办公会领导、业务部门领导、人力资源部专家、第三方咨询专家。为了帮助测评师深度理解“评鉴中心”的测评标准及测评工具，人力资源部先后通过微信拆书、小组研讨、案例复盘、集中培训、现场观摩等形式开展测评师培训。培训合格授予测评师资质。

4.制度流程的保障

卡中心发布《中信银行信用卡中心管理岗位内部竞聘管理办法》，从竞聘原则、竞聘条件、竞聘流程上，约束和规范每一位测评参与人员的行为，为“评鉴中心”顺畅开展提供保障。

三、践行：理论与企业实际的结合

理论和机制搭建完成，最终需要有效的执行落地。执行过程，是管理理论与企业实际相结合的过程。

1.德才并重的评分标准

在卡中心，品德是任用干部的第一标准。

在“评鉴中心”，候选人进入测评环节前，将首先进行品德审查。参与品德审查的人员包括党群监察部，及候选人的上级领导、平级同事、及下级员工。未通过品德审查的候选人，将被取消竞聘资格。

2.公平的评分机制

必须打破候选人直接上级的惯性思维，规避来自高层领导的偏见。只有公平公正，才能保障择优取贤，才能真正为卡中心汇聚精英。

“评鉴中心”在实施过程中，从三个方面保障评分的公平：第一，确保多维度的测评师。测评师来自四个维度，分别是办公会领导、业务部门领导、人力资源部专家、第三方咨询专家，多维度的测评师从不同视角对同一名候选人进行评价，而且，每个测评师评分的权重相同，对总测评结果的影响度相同。第二，实行现场对标。每位测评师对候选人测评表现进行现场评价，候选人的上级领导就候选人日常绩效、行为表现进行信息补充，最终评分经多方讨论后综合评定。第三，实行分差说明。测评现场，凡出现不同测评师对候选人评分在2分及以上分差的，必须现场进行阐述说明，理由充分的予以采纳，否则视为无效。

3.开放的入围资格

在互联网金融的强烈冲击下，卡中心的干部选拔任用在不断的转换思维、推陈出新。只有更开放、更开阔的晋升渠道，才能最大的激发员工的工作热情，吸引和留住最优秀的人才。

在“评鉴中心”，除了品德的严格把控外，竞聘条件的设置十分开放，其目的就是让更多的员工有机会参与竞聘，发掘潜力、展现自我。

4.人岗匹配的双选法则

“人岗匹配”是总行的人才理念。把合适的人才放到能力匹配、并且是其热衷的岗位上，才能最大化的激发人才的热情、发挥的人才效能。

在“评鉴中心”，所有候选人都按照竞聘岗位的特性分类进行能力测评，以保障人才与岗位的匹配。

除此之外，卡中心倡导开放的竞聘氛围，鼓励员工跨部门、跨地区参与竞聘。在竞聘结果出具后，对于达标的候选人，采用部门与员工双向选择的方式进行配岗。此两项举措，都是为了最大程度达到员工个人意向与组织目标的契合，从而激发员工内在动力。

四、效果：组织和员工信赖的品牌

卡中心“评鉴中心”经过三年的探索与完善，相继成功推出了“骏马天下”、“鲲鹏万里”两个竞聘品牌。现有干部中，通过竞聘上岗的基层干部比例达到40%，中高层干部比例高达70%。竞聘上岗的管理干部在新岗位上发挥出了更大的才能，递交了丰厚的业绩成果。同时，公平、科学的选拔机制，宽阔、开放的晋升平台，激发了员工最大的工作热情与竞聘热情。“评鉴中心”在企业管理中，发挥了巨大的作用，形成了组织人才驱动力。

从体系的搭建，到工作的落地，中信银行信用卡中心一直致力于理论与实践的结合，在“评鉴中心”理论基础上，寻求符合行业特性、企业发展阶段的实践之路，为中国企业运用西方管理学理论贡献了实践经验。

参考文献

[1]寇家伦.人才测评[M].中国发展出版社，2006

[2]黄勋敬.领导力模型与领导力开发[M].北京邮电大学出版社，2008