“王”字形方法论构建公立医院智慧财务建设研究

■武镝

随着“健康中国”落地实施，药品耗材“零加成”，医疗服务价格“腾笼换鸟”、DRG 医保付费改革等等举措的深入推进，时刻改变医院所处的商业环境，也重塑了医院的收入结构，导致医院的经济运行和管理发生结构性变化。医院管理者需要重新思考自身的运营模式和管理能力，如何实现经济效益和社会效益最大化，是医院财务管理持续面临的问题。

一、“王”字方法论智慧财务建设的理念和目标

以财务数据体系为基本依托，通过统筹规划——指导追踪——监督检查——评估考核为闭环管理操作，实现横向数据与业务，业务与财务的充分链接融合，纵向实现端到端贯通，分级管理、内部控制，全方位支持各级管理者实时监控和查询各部门数据活动信息，将数据价值最大化，称为引动医院自上而下绩效考核的新引擎。为实现业务数据化、数据资产化、资产业务化新财务管理局面添砖加瓦。

1.业务数据化：从最基础的诊疗业务入手，基于加强经营风险管控能力原则，将内控规则及财经制度内置于前端，在前端业务未发生就开始注重数据化的变动内容，将监督环节从事后控制向前推进，强化风险管控能力，强化方案有效落地。

2.数据资产化：让有效数据通过系统模型转换成医院价值资产，通过人工智能大数据及趋势引导，推进预先诊断业务实施，实现数据信息从被动干预向主动指导的转型，为医院业务决策和经营绩效的实现提供基本支撑。

3.资产业务化：整合经营分析和决策体系数据，挖掘数字资产价值，利用数据模型追本溯源并驱动指导业务发展，将数据信息的时效性、相关性、适用性的价值发挥出来，这对于医院资产业务化的实现意义重大。

二、“王”字形方法论

在智慧财务系统建设过程中，我们总结出全新的“王”字型方法论，以飨读者。

通过“王”字型的上下双向循环，以业务数据信息为基本抓手，通过智慧财务信息系统的有效支撑，打造新型的财务管理目标。“王”字型方法论改变了以往单一的环节重点模式，将智慧财务工程中的目标、实施方案和实践结果进行有效的融合，不仅保证了理论的完整性，甚至还能以全局的角度对智慧财务工程进行全局部署，促使各个部门之间相互协同发展。

根据“王”字型方法论结构内容不难发现，目标是置于整个体系最顶端，是业务数据化、数据资产化、资产业务化的一个最终预期。中间横“一”立足于管理层，利用约束（TOC）理论，寻找医院在实现经营目标过程中现存的或者潜在的制约因素，解决瓶颈问题，明确改进方向和改进策略，建立改进措施，提升管理效能。下横“一”服务于基层，从起始端展开业务打标签、数据标准化治理工作。中间竖“I”从业务流程梳理、流程重构出发，以内部控制要求和财经纪律为准则，端到端贯通、去手工、固化流程让业财深度融合，实现业财一体化协同高效运转。

三、构建智慧财务的方法和路径

经过细致梳理，我们认为医院财务管理涉及业务流程再造的主要包括以下几个方面：

1.收入管理。政府会计制度对医院收入的分类是依据资金来源划分的，主要分为四大类，分别为包括医疗收入、科教收入、财政拨款收入和其他收入；针对医院实际收入的管理现状，首先应从制度方面进行完善，包括管理层面和会计层面，在制度制定的过程中要针对医疗药费收入情况，结合住院预收费具体细节，在住院期间按时对住院费用进行催缴和结算，最大限度的减少欠费现象的发生，如果按着时间作为基本控制节点，那么至少一个月内要对住院费用进行一次结算。其次，要针对原始凭证建立完善的管理制度，尤其是原始凭证的领用、使用、注销等行为细节，规避原始凭证中管理漏洞，提高原始凭证管理水平，保证收费工作质量。利用信息化手段，建立自动对账机制，尤其是要将财务系统和HIS 收费系统对账机制进行完善。最后，财务内部审计要定期的对现金、银行存款等内容进行定期的清点和审核，防止徇私舞弊现象的发生。

2.预算管理。内容包括预算编制、执行控制、决算、分析、预算绩效等环节；医院应建立起“编、管、控”于一体的全面预算管理体系。预算内容全覆盖：实行“两上两下”自定义编制流程，以财务预算为主，把全院所有处、科室收支全部纳入预算管理的范畴之内。细化收入预算内容，尤其是要做好工作量预算、财政补助预算工作；在支出预算管理的过程中，应该针对不同科室医疗业务需求、项目需求进行科学预算，保证收入预算和支出预算可控在合理的范围之内，值得一提的是在进行项目预算的过程中，不能忽视医院涉及到的投资和筹资活动，具体内容包括购置预算、计算机信息预算等，筹资预算主要指借款预算。

在实施预算全过程管理过程中，要在组织结果上建立预算管理委员会，预算管理办公室，通过信息系统，将预算管理委员会和各个预算基层科室相互联通，既能在预算的过程中通过系统对全员——职能科室——科室的预算管理内容进行监督和管理，还能将预算控制职能最大化，满足不同科室的预算管理需求，达到预算最终设定目标。同时，还应该建立健全预算预警机制，通过预算预警机制的建立，识别和规避预算执行过程中存在的风险，通过数据值设定及时的在系统中发出提示。

互联互通：通过数据集成平台与各个系统之间的数据传输和集成连接，对各个系统的业务进行预算执行控制预算执行分析：对预算执行情况进行分析，形成收入预算分析、支出预算分析、现金流预算分析、项目预算分析，预算绩效考核：系统方便了后续的预算绩效考核管理，对相关科室和人员绩效进行考核。预算必须与贡献关联，与战略关联。医院预算管理不仅是医院运营管理管理的工具，也是政府卫健部门的监管要求。属于政府要求的医疗发展战略领域，我给你钱；不是战略领域的支出，医院必须考虑清楚资金如何回收，做好项目投资回报论证及预测，做到当期或者项目结束可以给医院增利。

3.资金结算。内容包括收款管理流程、财政资金核算、资金调拨流程和票据核算；财会部门一项重要的工作就是负责各项资金收付工作。不仅要按个的按着会计各项规定对资金进行严格管理，还需要加大资金管控和审查力度，保证资金的安全性，为医院的经营发展提供好资金支持。银医直联管理系统构造了银行与医院业财直联的综合业务平台，利用系统和金融机构之间的数据“脉络”，打造全新形式的银行存款管理模式：系统中要注重多个银行账户和对账信息的管理，尤其是资金调拨过程中无论是多个账户向一个账户进行资金调拨，还是一个账户向多个账户进行资金调拨，都要能够及时进行操作和处理，并保证批量处理的能力，系统处理中无需重复录入信息即可实现快捷支付，有效规避手工操作失误；银医系统自动对账，节约人工对账时耗及成本，更加准确高效；全业务自动化处理，促使工作效率大幅提升。

4.费用报销与借款。内容包括员工费用报销流程、采购费用支付流程和员工借款流程；财务报销工作的流程简图，由业务报销人员填写报销单据，并黏贴原始票据，并借助智能设备进行票据扫描，上传影像资料。通过图像识别等人工智能自动识别影像票据信息，自动填制，并自动进行发票的验真验重工作以及影像资料的验重处理。

业务申请提交后，进行标准审批流程，根据智能流传功能，单据流转到对应的审批领导，审批领导可以在PAD 端或手机端进行移动审批，同时可在线调阅影像资料。报销审批录入到系统之后，按着预先设定的规则进行自动审核，并自动生成相关临时凭证，并可同步调阅凭证相关的影像资料，进行审批后，借助银医直联系统，进行资金的一键自动指令支付，并同步产生支付凭证及正式的记账凭证，同步进行银医对账。最后，将整个报销过程中产生的原始实物凭证、电子会计凭证、账簿等会计档案进行立册存档，打印条码，实现实物凭证与电子凭证的关联管理。

5.账务核算流程。建设了一套多层级的组织管理体系，形成会计核算+业务财务+战略财务的新型财务管理模式。具体内容包括账务核算、税金核算、总账核算和对账流程；智能平行记账，系统预置好了预算分录规则库，用户只需录入财务会计分录，系统自动产生预算会计分录，提高了用户编制凭证的效率和质量。建立标准、精细、多属性、分类管理的数据字典库（规则库可自定义），打通会计系统和运营系统的通道，使会计记录（收入、成本、工作量）的时间从经济业务发生的起点开始切入，把自动化、内控、财务管理的要求和理念体现到信息规划中，实现业财一体化融合。

6.资产管理。针对医院资产种类多，管理复杂的局面，应该加大资产的核算内容完善以及资产的清查、保养、维护、处置等相关流程。尤其是在固定资产管理的过程中要注重固定资产全生命周管理与医院经营活动的有效融合，将医院预算管理、采购管理、合同管理等内容与资产管理进行有效的协同。在资产管理实务操作的过程中，可以从如下四个方面着手：第一，以医院现有固定资产管理制度为基础，结合信息系统变动情况，进行不断的修改完善，从制定上更好的约束固定资产管理各项行为和操作；第二，重塑固定资产业务管理流程，从医院经营业务全局角度出发，针对不同科室的固定资产管理现状，进行管理业务流程重塑，保证各个流程之间相辅相成、环环相扣、相互促进，并且业务流程还应该集合流程图进行表现；第三，实施第一责任人制度，强化固定资产管理中的岗位责任和义务，通过第一责任人制度的实施，把控固定资产管理工作各项权限和工作依据，强化固定资产管理效率，保证固定资产管理质量；第四，细节控制固定资产管理凭证，涉及到固定资产采购、养护、维修、处置的各个环节，要强化固定资产表单凭证内容管理，相关的领导者要积极的进行审核，表单管理过程中处理注重制表人员，还要把控审核人员、复核人员的签字，保证每项固定资产都能在全生命周期中发挥作用，为医院的发展保驾护航。

其他资产如药品、耗材、办公用品等资产管理可以依据重要性原则参照固定资产管理模式进行。资产管理的核心理念是防止呆滞资产产生，提升已有资产的使用效率，做好账账、账表、账实的一致，开展定期盘点工作保证资产安全。

7.人员薪酬核算流程。内容包括薪酬核对和薪酬调整；首先对医院所有职员进行甄别，建立起分系统、分类别、分层次、分级别的人事管理体系。系统建设方面以人事档案为核心，贯穿考勤、人员异动、劳动合同、晋升等，同时满足医共体出现的跨院人事聘任、调动、统一管理等总院管理模式。在不同岗位人员录用和招聘的过程中，要积极的建立考核淘汰机制，对于不达标的人员要及时的进行淘汰，通过考核机制，不断的提升人员队伍的整体专业技能。在考核指标的过程中，应该讲工作量、财务绩效、医疗质量、技术难点、科研项目等内容纳入到考核的范畴中，通过绩效指标杠杆的调节作用，使医务人员的薪酬支出占总支出40%以上。提升医务人员工作积极性。对于医共体中的总医院可以根据医保监测指标及医保考核指标，定期对各成员单位进行综合考核排名，可以每月公布一次，并与医保基金支付额度挂钩等，进一步推动各成员单位完成医改各项任务。

8.报表管理。数据转化和存储的过程中，存在数据丢失和篡改风险，针对这种情况，财务部门要注重小数据向大数据的转化，通过数据方向穿刺、结果分析、分析预测、执行预警等多个环节，真正成就医院的“数字神经网络”中枢，并且持续推进从人工计算到智能自动编报再到智慧(价值)财务转型。例如，医院的年报编制系统，可以通过信息资源共享以及信息系统所具有的文数混编、多人共享的特征，对年报中所需要的数据信息进行整合，从而针对不同的岗位建立年报数据信息底稿，在进行多人数据信息填列和修订，根据不同的数据填列设置对应的权限，保证数据信息安全的同时，发挥数据信息系统最大的价值，这对于年报编报效率的提升十分必要。通过这些内容的操作，在年报编制的过程中能够真正的不断更新扩容，逐步完善年报编制的标准程序和数据模板，通过人工智能技术存储迭代推进智慧财务不断向前迈进。

有关报表分析方面，建立BI 智能分析系统，基于此构建财务管理大数据中心。

（1）利用数据集成平台，打通各个系统之间的壁垒，做到业务信息实时共享。

（2）将数据归集到BI 智能分析系统，BI 智能分析系统不仅是一个数据仓库，同时还发挥着数据集成平台，联机分析平台，系统管理平台的作用。

（3）对采集到的数据进行收支分析、工作分析、资源分析、效率分析以及科研分析等。

（4）这些分析结果可根据权限的设置进行分组展示，比如说面向院长的一站式全局医疗和经营管理分析。

（5）可视化的分析结果都可以在大屏展示、PAD 访问、平板Ipad 访问、手机访问、桌面电脑展示。

四、结束语

智慧财务建设系统以“王”字方法论为指导，主要包含八大财务管理方面的内容，不仅对财务涉及到的工作进行了全面的覆盖，并且由于相关的内容和流程十分详细，还能真正的将数据信息打造成支撑医院经营发展的有效途径，从而更好的引导财务人员转变观念。倡导财务工作从“被动型”到“自动型”、从“粗放型”到“精细型”、从“核算型”到“管理型”、从“技能型”到“智慧型”转型，推动财务管理水平不断提升。

随着信息技术的不断发展，数字化、5G 等更多的信息技术被运用到财务工作的管理中，新内容的变化促进新元素的诞生。新元素的诞生又为财务管理带来新的机遇和挑战，但是无论医院从何种角度应对新技术的变化，最终都需要遵循自身的经营特点、管理现状，结合自身的财务管理业务流程，不断的梳理和重塑数据信息的变革内容，为推进医院全面的发展提供不竭动力，也为医院社会效益和经济效益的实现提供升级转型支持。