我国房地产企业薪酬设计探究

陈显銮

摘要：近年来，房地产行业持续分化，市场竞争日趋激烈，处于高速发展的房地产业，对于高级管理人才的需求越来越强烈，人才的竞争是决定房地产企业竞争力的重要因素之一。薪酬管理是人力资源管理的核心，设计科学合理的薪酬体系是企业吸引人才、留住人才，增强企业竞争力的必要管理手段。本文从我国房地产行业薪酬现状分析入手，主要介绍了房地产企业薪酬设计的原则和薪酬体系设计的方法。

关键词：房地产企业 现状分析 薪酬体系设计

一、房地产行业薪酬现状分析

房地产行业经过十多年的飞速发展，当前已进入一个常态发展的产业模式中，对于人才的争夺却越来越激烈，总体薪酬在逐年增加，一二类城市的行业薪酬差距在缩小。由于大型房地产商向二级市场的拓展和人才储备的需要，房地产行业二类城市薪酬涨幅大于一类城市，培训项目种类逐年增加，企业福利项目加大投资力度。尽管如此，但员工满意度并不是很高，这也体现出房地产行业薪资体系还有很大的不足之处，需要继续改革现有的薪酬制度。此外，有相当一部分企业工资并未按绩效考核制度进行发放，工资的绩效体现不足。

1.房地产业不同地区、不同企业、不同岗位的薪酬水平各异

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，北上广等一线城市略高，大连、重庆等一些二线城市薪酬略低。以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，而战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，专业项目型房地产公司薪酬水平略低。由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般来自于大公司的经验丰富的专业人才，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间。如何留住中层管理人员成为大型房地产公司一个值得重视的问题。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，由于战略多元型房地产公司组织机构庞大，薪酬水平的层次明显，岗位等级复杂，其最高与最低薪酬水平差别较大，这是由其薪酬制度的特点决定的。

2.不同发展战略的房地产企业薪酬不同

专业型公司清晰的发展战略使其薪酬相对保守，多元化公司重视各业务单元的协调性，具有清晰的产业发展战略，对员工稳定性以及潜力的开发很重视，多采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式，这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制度和基于能力的技能工资制度，因此他们的薪酬等级很明显，薪酬水平相对稳定；项目型公司注重短期盈利，薪酬制度比较灵活，多采用加速型奖金模式，薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

二、薪酬设计的原则

企业的薪酬制度设计，既要符合合理有效、服务经营战略的原则，还要配合企业的改制进程，注意与原有薪酬制度的衔接。在设计薪酬方案时，要实现薪酬保障和激励的功能，应遵循以下几个原则：

1.经济性原则

企业薪酬设计的经济性原则主要是平衡企业自身发展和员工支付能力的关系，企业支付员工薪酬的前提是获得企业的长期发展和利润空间。企业要计算人力成本的投入产出比率，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。经济性原则还体现在薪酬体系随着企业发展和收益的增长而进行相关的调整，员工薪酬随之提升，激发员工的工作潜力。

2.公平性原则

公平的薪酬设计可以对远东进行有效的激励，提高企业的生产效率，提高员工的工作积极性，同时可以大量引进优秀的专业和管理人才，促进企业的可持续发展。公平性来源于员工的自我感知和心理平衡，责任的轻重、职务的高低和薪酬高低挂钩，如何平衡岗位职责、岗位价值和薪酬之间的关系将会影响员工对企业公平性的认可。

3.激励原则

激励原则是指企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距，防止大锅饭，充分利用薪酬调动员工的积极性。具有激励作用的薪酬制度是体现差异、拉开档次的。薪酬体系的设计要考虑到市场薪酬水平和企业内部薪酬水平的双向平衡。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的。

4.员工价值原则

现代企业的发展要充分平衡人力资源管理与企业发展战略直接的关系，员工贡献和员工薪酬之间的关系，企业发展和员工发展之间的关系。薪酬体系的设计要充分体现尊重员工的原则，员工的自我实现和员工薪酬的价值体现。

三、房地产企业薪酬体系设计

1.岗位评价

岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个方位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础保证薪酬的内部公平性。在对岗位评估之前，要对岗位进行全面梳理，根据集团业务性质，如分为总部岗位和置业类子公司岗位，重新梳理现行的组织结构与定编定岗，在此基础上，为每个岗位编制职位说明书。岗位评价有多种工具可用，每个工具所评估的要素也不同。岗位评价的方法有排序法、职位归类法、要素计点法和要素比较法。以M公司的要素计点法岗位评价方法为例，这套岗位评价系统共有4个因素：影响、沟通、创新和知识，有10个维度，对企业每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分，共1225分，评估结果共可分成48个级别。岗位评估主体的选择十分重要，一般包括公司高层、人力资源部门、生产运营部门、业务部门。此方法岗位评价指标系统如表1所示：

2.薪酬调查与岗位工资定位

基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，为此需要进行行业薪酬调查。房地产行业发展时间短，薪酬差异性大，行业集中度低，给薪酬调查带来了一定的困难。通常可以选择商业性的专业咨询公司进行调查，一般将调查范围锁定在同行业同类型的其他企业。需要注意的是，在对其他房地产企业进行薪酬调查时，最好选择与本企业有竞争关系的企业，考虑员工的流失去向和招聘来源。调查其他企业的薪酬，最好可以找到其薪酬的增长情况、不同职位和级别的薪酬待遇、奖金和福利待遇等，确保取得全面像是的数据资料。根据调查数据，结合当前各级员工的薪酬现状，分别对基层员工、中层管理者、高层管理者和稀缺岗位人才的岗位工资分位做出相应的调整。不同的企业薪酬定位策略是不一样的，知名品牌企业有比较好的发展平台，相对低的薪酬仍然可以招到优秀人才；相反，那些品牌知名度欠缺的企业则会以高薪策略吸引优秀人才。

3.绩效工资设计

岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，是基于企业薪酬的内部公平性与外部竞争力。而绩效工资的设计体现了目标达成的程度与收益相结合的原则，绩效工资设计方案如下：

①一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为年度考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。

②二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在薪中的比例与在不同季度的分配比例见表2。

4.薪酬序列与薪酬等级确定

薪酬序列，需要决定为整个公司所有薪酬设计同一个薪酬序列，还是针对某些特殊职位或群体设计不同的薪酬等级。根据M地产集团的行业特征与岗位性质，为便于管理，将薪酬体系划为管理序列、专业序列、职员序列、销售序列四个序列。

确定了薪酬序列之后，就可以确定每个序列中的薪酬等级了。根据岗位评估PC值的范围45-70，可以确定职级总数为26级。通过评估每个序列中职级的集中和分散程度， 确定每个序列中的薪酬等级。同时应该考虑薪酬等级对员工职业发展的影响，如过多的层级会影响员工的晋升速速。

5.薪酬结构设计

薪酬结构设计具体来说是指员工薪酬的构成，不同的房地产企业所采用的薪酬结构是不相同的，有些企业综合考虑员工职位情况、个人技能情况和个人绩效，形成薪酬结构的三个部分：职位工资、技能工资和绩效工资；有些企业采用固定薪酬和浮动调薪制度，固定薪酬则根据员工的职位情况，结合市场薪酬水平确定，不用的职位有不同的固定薪酬，浮动薪酬要充分企业的利润水平和个人付出的情况综合而定。

6.薪酬幅宽设置

幅宽反映了同一级别上限与下限的差值。幅宽的存在便于区分同一岗位不同人的价值，也为薪酬增长提供了一定空间。较低的幅宽反映：注重对内公平、员工薪酬升级机会多，利于成本控制，对管理者的判断能力要求低。较宽的幅宽反映：同一几倍内部工资差异大；需要对任职者做出准确、客观的评价，不利于成本控制，内部公平性控制力度弱。通常高级别的职位会采用更大的薪酬幅宽。市场上同行的薪酬幅宽以在中点±20%—25%较为普遍。

7.薪酬体系的实施和修正

薪酬制度制定后，要严格执行。但制定好的薪酬制度也不是一成不变的，必须要经常和员工进行沟通，调查其满意度和薪酬制度能不能最大限度地调动其工作的积极性，同事要关注企业的经营状况和市场薪酬水平的变化，不断合理地调整薪酬制度，确保企业长期健康发展。为使薪酬体系与企业的发展相适应，要明确薪酬制度的调整原则、调整流程，确保薪酬制度成为一个具备持续改进性的制度。

总之，合理的薪酬制度和体系可以激发员工潜能，保障企业战略目标的实现。房地产企业薪酬体系设计要结合企业自身情况外部市场状况，在不同的发展阶段制定和完善适合自身发展的薪酬体系，确保企业的竞争力和可持续发展。

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