新形势下的电力企业人力资源开发初探

摘 要：随着国家电力改革方案的进一步实施和推进，电力企业自身也加快内部改革的脚步，以期适应国家大经济环境的变化，为其自身赢得更多的竞争优势。基于笔者的多年经验，从电力企业中的人力资源出发，探讨新形势下面临的新挑战以及面对新挑战的解决措施。

关键词：电力企业;人力资源;解决措施

随着信息化的不断发展，以及电力行业政企分开等改革措施的进一步推进，国内外的电力新形势下的电力企业竞争不断加剧。电力新形势下的电力企业是我国经济的支柱产业，与国民经济、生活息息相关，为了改善电力新形势下的电力企业在当前形势下的困境，使其更加高效、稳定的运转，就必须进行人力资源管理，不断提高新形势下的电力企业的核心竞争力。

因在国家经济体系中处于垄断地位，电力企业缺少竞争压力，人力资源的开发和管理一直处于比较粗放的管理阶段。随着电力改革的发展、竞争的引入，新的经济环境给传统人力资源管理模式带来了冲击，对现行的人力资源管理提出极大的挑战。传统粗放的人力资源管理已经不能适应现代电力企业的管理要求，如何对现有人力资源进行积极开发，构建一支高绩效团队，成为电力企业亟待解决的问题。

一、人力资源开发的必要性及目标

新形势下的电力企业想要在竞争激烈的市场上立于不败之地，超越竞争对手。就必须掌握一种或几种管件的技术和技能，这是形成核心竞争力的关键一环。为了构建具有核心竞争力的新形势下的电力企业文化，就必须通过优秀的职工队伍，掌握先进的人力资源，将职工的知识和技能转化为新进的生产力，进而转化成经济效益。经济学上将这种行为称为“能本管理”。

所谓的“能本管理”来源于“人本管理”却高于“人本管理”。“能本管理” 将新形势下的电力企业职工阚祖平新形势下的电力企业最大的资本和财富，通过不断提高职工的技术水平、知识水平，提高其创新能力，来提高新形势下的电力企业的经济效益。这种管理模式强调了具有核心竞争力的新形势下的电力企业文化的形成依赖于职工， 新形势下的电力企业经济效益的提高需要职工来创造。

在新形势下，人力资源开发的目标主要包括两个方面：首先应该在人力自愿的开发过程中不断提高人力资本的才能，其次，在人力资本的开发过程中不断提高人力资本的工作积极性和工作热情。

二、电力企业人力资源开发方面存在的问题

电力行业是能源生产和转换行业，是国民经济发展的支柱产业，它的生产经营与这个社会经济的发展息息相关。多年来，在传统的计划经济体制下，电力企业虽然对人力资源的定量研究已有了相当长的历史，但是这种定量分析始终局限于人力资源本身的数量特征上，未能涉及人力资源更重要的特征，即其质量特征，   包括与岗位相关的能力特征;同时，在人力资源管理和使用上存在相当大的随意性。以往的人事管理体制和方法与现代人力资源管理的要求相比存在的主要问题如下：

（一）人力资源管理观念意识差

人力資源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，把员上看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极件和创造件。

（二）企业人力资源结构不合理

主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。

（三）人员素质有待提升

无论是人力资源管理者素质还是基层工作员工的素质均有待提升。 管理者中缺少高素质的专业管理人才。 一些非人力资源开发管理专业的员工工作能力不足， 专业知识缺少， 很难胜任人力资源管理工作， 使得员工管理效率低下， 人力资源的开发无法得到充足的展现。

（四）人力资源规划缺乏长期性

由于电力企业长期处于垄断经营的环境中，致使企业内部缺乏变革动力，其中一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性，企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给和需求没有进行科学预测，使员工招聘在很大程度上带有一定的盲目性和短视性，造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定差距。

（五）管理机制存在缺陷

加强人力资源的开发与管理，从技术方法角度来看，需要建立完善的机制， 其中包括合理的员工评价制度、绩效考核制度、薪酬分配制度、激励制度等。科学的机制可以提高人员管理的效率，人力资源的巨大潜力得到充分释放。如果企业的激励机制能够完善并执行起来，生产效率会得到很大的提升，这也间接有助于未来的发展。人们受到物质与精神上的激励，会激活自己的活力，心态也会变得积极向上、奋发努力，释放更多潜力。

部分企业能够初步提出考核规则等，但是执行缺乏力度，监管不力，没有采取有效措施推行，使得考核规则形同虚设。例如，电力企业绩效考核中普遍存在的问题有：考核不客观，机制上的缺陷导致内部管理混乱，标准过于单一，考核过程纰漏较多，使得评价主要由考核官主观决定;指标过于简单，考核官的专业性不足，无法完成合理的绩效考核，其结果就是人的主观因素主导，参考度可信度不高;员工收入与工作绩效脱钩，不同程度地挫伤了员工的积极性。

三、解决措施

（一）充分认识人力资源管理的重要性

电力企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及管理，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才是第一资源”，“人才投资是第一投资”等新人才观。根据电力企业的发展战略及经营计划，评估电力企业的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，充分发掘大数据的价值，合理预测人力资源供给和需求的发展趋势，包括人力资源的数量和质量。

（二）优化人力资源配置

在新的市场竞争条件下，结合企业战略目标和竞争策略，制定人力资源发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，为电力企业的可持续发展提供人才保证。具体规划包括数量和质量两个方面：

1.数量

从电力企业内部的职族职系角度，明确其对专业结构、性别结构、年龄结构等方面的需求计划。

2.质量

从能力素质分析角度，基于电力企业的特点及发展战略，合理构建企业的胜任力模型，包括能力素质、自我认知、个性、动机等。

基于两个方面的具体规划，从胜任岗位需求、培养“一岗多能”的复合型人才出发，为员工制定明晰的、具体的学习计划及培养发展计划，确保电力企业内部人才资源的可持续性。

（三）完善相应的管理机制

1.工作分析与工作评价机制

开展工作分析和工作评价。对电力企业组织中的各项工作的性质、内容、任务、任职条件、权利与责任，予以分析研究形成有系统的书面描述，即岗位说明书;对工作价值进行评价为科学设置岗位和合理劳动报酬提供依据。

2.建立公平合理的薪酬激励机制

建市适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报酬制度。把员工的劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。实行适合电力企业发展趋势的岗位薪点工资制度，结合三项责任制管理办法，坚持员上收入水平与企业经济效益相结合;坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合;坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下，突出工资分配向企业关键岗位倾斜，维护正常、稳定的生产秩序，创造更大地劳动生产力。

3.建立合理的绩效管理体系

从绩效管理的根本目的出发，建立绩效管理的PDCA循环系统，包括：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。在整个绩效管理体系构建过程中，把握其中的关键因素：

第一，体现管理目标。从企业的发展战略、年度经营计划、工作重点中提炼关键绩效指标，体现绩效指标紧紧围绕并服从于发展目标的原则;

第二，体现管理导向。在绩效指标的选择、权重确定时，要体现管理导向，对于对实现企业目标具有重要贡献的指标赋予较高的权重等;

第三，体现精简有效。指标的选择、权重确定及目标值的设定，要从数量上精简、评价标准上量化可行、基础数据收集容易等。

四、结语

我国电力企业人力资源管理仍然存在着诸多的问题，电力企业的经营发展，充满着各种各样的矛盾，核心就是人的矛盾。因此，电力企业必须充分认识到企业内部人力资源管理与开发中存在的各种问题，使包括企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的符项人力资源政策与措施，最人限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。

在保持企业活力的同时，降低用工成本，规避用工风险，采用职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发等人力资源管理手段，提高电力企业员工的工作能力和技能，開展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员开展提高性的培训和教育，促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。充分发挥人力资源管理的整体优势，制定科学、合理、有效的人力资源管理政策和制度，并为电力企业组织的决策提供有效信息，力求使我国的电力企业发展走向崭新的舞台。

作者简介：邱靖，女，国网上海市电力公司培训中心，培训师，研究方向：人力资源管理、教育培训管理。