浙江Ｅ集团的人力资源管控设计

郑　波

企业背景：

该集团创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业集团。公司现有员工3600余人，2007年出口创汇达2.6亿美元，是国内低压电器行业的佼佼者。

主要产品有小型断路器、漏电断路器、建筑电器、继电器、模数化终端组合电器等。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。

经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居浙江省低压电器产品自营出口前五位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。

该集团在经营低压电器产品外，还进行多元化经营，涉足煤炭、服饰等领域。目前集团总部在温州，同时在温州、上海、成都等地方设立了6家子公司，3家参股公司。

案例解析：

在业务快速发展的过程中，集团管控尤其是人力资源管控水平却迟迟跟不上业务发展水平，这种表现主要体现在：

1总部与各子公司在人力资源管控方面权责不清

集团没有母子公司在人力资源管控权责方面的制度规定，子公司各部门并不清楚哪些事情该自主决策，哪些须向总部相关部门汇报，导致大部分事情，无论大小，都统统向总部请示，待总部做决策。

如此形成了总部越俎代庖、统得过死的局面：位于上海的一个子公司招聘营销经理，经过面试筛选，相中一位行业经验丰富、有职业素养且富有创业激情的人选，报到总部审批，结果经过两周才下来决策。而该人选刚好与另一家单位完成签约，上海子公司为此满腹怨言。更严重的是，部分子公司由于经营计划在总部还没有审批，造成销售目标未定，而发生销售人员按兵不动的情况。

2集团考核体系不合理

一方面体现在没有事先考虑对组织、部门等责任中心的考核，立马就着眼于个人绩效考核，导致了人人只盯着自己的考核分数，而对于部门和组织的绩效并不考虑。

另一方面，没有建立分级分类的绩效管理体系，对公司各个部门都采用同一考核体系。企业实行每个月进行考核，但考核表格式都相似，对本月的工作完成情况进行打分，而完全没有考虑到研发部、生产部、营销部和职能部门的考核体系应进行差异化设计。

同时，考核过程中老好人现象严重，考核分数趋同，考核分数甚至出现小数点后面三位数的荒诞现象。

3薪酬体系的设计不科学

总体上，该集团的薪酬水平在同行业、本地区属于中上水平，但是问卷调查显示，接近一半的人认为目前的薪酬体系存在严重问题，表现在：薪酬体系不明确，员工年终薪酬兑现无确定感；薪酬和业绩相关性低，和能力、责任不匹配-薪酬调整缺乏合理性；薪酬和业绩考核结果的相关性低，等等，所以导致员工的薪酬满意度一般。

4企业文化亟待改善

E集团一致倡导建立“和谐”的企业文化，也取得了一定的成效，但是不良的企业文化亦然根深蒂固：部门本位主义严重，部门负责人往往局限于争取本部门的利益而忽视公司全局的利益，部门间沟通不通畅；员工灰色情绪严重，抱怨多，拖拉现象严重，经常发生布置的任务没有明确的时间点和工作标准要求，以至于形成了人人光说不做的风气。

5激励机制、部门人员比例分配机制需要提升

在集团人力资源管控中，还存在着其他方面比较重要的问题：核心员工缺少中长期激励，难以保证核心员工行为与集团中长期发展相一致；行政人员比例偏大，而技术研发和营销人才不足，子公司高管全面的绩效管理体系缺失，仅考核净利润指标；委派到子公司的人员没有建立规范的述职、考核制度。

解决方案：

我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计：

步骤一：项目整体规划

规划项目期内各阶段的先后顺序和时间安排。规划期内的工作内容主要是：集团管理现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化，以及后续的实施辅导和专项问题的解决。

步骤二：集团管理现状诊断

根据大量的人员访谈、资料分析、会议研讨、问卷调查，找出了集团存在的管理尤其是人力资源管控诸多方面的问题，形成了《某集团管理现状诊断报告》。诊断报告以战略、组织、流程和人力资源等职能模块为框架撰写，尤其对人力资源模块，以招聘、培训、薪酬、考核、企业文化等领域，以集团总部和各分子公司等层面进行详细的问题列举、原因分析和解决方案探讨。

步骤三：集团人力资源管控咨询方案设计。

1为了明确人力资源管控的战略导向，专门组织集团战略研讨和梳理。

2在对集团战略梳理的基础上，我们提出组织架构调整建议，经双方多次研讨，最终确定了双方都认可的调整后的组织框架。组织结构见下图，列举了集团总部和三个核心子公司的组织结构。

在该集团组织结构设计过程中，牢牢把握住了集团总部应该对各子公司实行“抓两头、放中间”的管控原则，即研发和营销由集团总部主导，中间的生产和品质管理等职能下放。

3与项目组人员一道，梳理和明确公司的核心业务流程、支持流程。进行职位设置，并撰写职位说明书。

4集团人力资源管控方案的设计。

进行母子公司在人力资源管控方面的不同定位，确定了母公司是战略投资中心、业务监控中心、资源统筹中心、制度文化中心、人才储备中心和品牌协同中心，而子公司是利润增值中心和业务运作中心。

在母子公司不同定位的基础上，划分母子公司人力资源管理权责界限，按照传统的人力资源各方面的职能，在不同层面的人员招聘、培训、考核、薪酬等方面进行权责划分，形成《集团人力资源权责划分报告》。

大致上，集团总部除了进行自身的人力资源管理工作外，还对三个核心子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行审核，对其他子公司中层以上人员的招聘、培训、考核等方面要进行备案，子公司总经理需集团总部总裁办公会讨论通过，并报集团总部董事会和子公司董事会审批。参股公司原则上进行股权管理即可，即在人力资源管控中，实行重大事项备案制度。还有，总部统一实行对排除人员进行管控。

根据权责划分，编制了集团人力资源管控的流程和制度，只有落实到流程和制度，方案设计才能具有可操作性，才能真正落地，我们为该集团共设计了18个人力资源管控流程和6项人力资源管控制度。

特别地，设计了派出人员(主要包括董事、高管)的管理和述职制度，对派出人员的职责进行了全面描述，对其考核和激励措施也做了相应的设计，并且规定每季度需到集团总部进行述职报告一次。

为了促使子公司高管的行为与子公司和整个集团的目前一致，对他们设计了短、中、长期相结合的考核和激励措施，短期的方法采用以KPI为主，辅之以重大事项完成情况的考核，以及年度绩效工资和超额效益奖金等激励方式，中长期的方法是采用了虚拟股票期权制度。

步骤四：结案培训、辅导实施

对所有相关人员(总部和子公司高管、总部人力资源中心、该集团配合咨询工作的项目组)进行了大量有针对性的培训，对人力资源管控咨询报告中关键点和难点进行讲解，对部分“害怕变革”的人进行沟通和说服，对个别误认为我们帮总部对他们进行控制的子公司人员进行说明。这些工作为方案的实施打下了良好的基础。最后我们向集团高层进行汇报沟通、结案，并承诺提供3～6个月的后续实施辅导。

案例总结：

由此可见，在集团人力资源管控的体系设计中，有几个关键点，抓住这几个关键点，集团人力资源管控就不会出大问题。

一是要清晰划分母子公司人力资源管控权限，哪些人员归属集团总部聘任，哪些人员需要集团总部备案，哪些人员子公司自行决定即可。

二是要建立派出人员的管理和述职制度，尤其在子公司向母公司的汇报流程制度不健全的企业集团，派出人员的管理和述职至关重要。派出人员往往会在一定时间后倒向子公司，总部往往会发出“这个人已经叛变了”的哀叹。

三是一定要建立一套集团范围内的薪酬体系，同时该薪酬体系又要能兼顾不同地区、不同行业的子公司的不同情况，使得集团薪酬体系既要有相对稳定的框架，又要有一定的伸展性。

四是集团总部要设计合理的对子公司高管的考核和激励机制。毋庸讳言，我国目前大多数企业集团的实际情况，子公司治理往往会被虚化，在这种情况下，集团总部要通过对子公司的考核和激励，来实现集团总部的目的。有的子公司被定义为利润中心，有的被定义为成本中心，这必然会要求采取不同的考核和激励措施，来实现整个集团价值增值的根本目的。

通过人力资源管控项目的设计，该集团的战略发展方向有了一定的梳理，构建了符合规范化管控的组织结构系统，明晰了母子公司在人力资源管控各方面的权责划分，建立了外派人员定期述职和考核制度，此人力资源管控方案设计得到了稳步有效的实施，提升了该集团的人力资源管控水平。

一句话，集团人力资源管控与单体公司人力资源管理最根本的区别在于：集团人力资源管控中，要求以体现集团整体利益最大化为目标。

(作者单位：华彩咨询高级顾问)