一则小故事带来的管理启示

最近看到这么一个小故事，说的是某公司经常有销售人员跳槽，顺便就把手里的客户一起带走了。为了避免客户的流失，人力资源部想了很多办法，但总是效果不佳。

后来，老板想了个办法，说起来其实很简单!一般公司的财务年度是从1月1日到12月31日，12月31日结账，销售人员兑现年终奖，然后布置明年的销售计划。而这个老板却把财务周期调整为每年的7月1日到第二年的6月30日，6月30日以后结算年终奖。这样做的好处就是，别的公司从1月1日开始，销售人员如果跳槽过去，就很难与他们的财务年度相匹配。结果，还真是减轻了销售人员的跳槽现象。

这个故事的真实性无从考证，但至少会给我们如下一些启示。

1、解决员工跳槽的方式很多，“挽留”未必是一种有效的方法

一说到降低员工流失率问题，很多人的第一反应可能就是去竭力挽留，有的是摆事实讲道理，有的是主动提供更高的薪水，等等等等，但无论是所谓事业留人、感情留人还是其他什么什么留人，在这个时候都已经是十分苍白无力!既然员工提出要走了，基本上他们已经是打定主意了，一般情况下不会因为你的“挽留”而改变想法的。当然，也有少数人是想借此来“要挟”—下公司，但此举不是每次都能成功的，谨慎使用。“××留人。其实是体现在平时的工作中的，把它内化为员工的一种骄傲才行!

那么，除了挽留，是不是其他方法就不能解决员工跳槽问题呢?显然不是。其实，还有很多不是“挽留”的方式同样可以达到降低员工流失的效果。比如调整薪酬结构，将一部分现金报酬转化为远期报酬，如带有一定条件的商业性保险、ESO P、调整年终奖发放时间，等等。

2、管理其实没有规律可言，HR工作要敢于突破习惯性思维

管理这东西确实没有太多的规律，真正能够称得上“规律”的最后也是妇孺皆知，并逐一被员工破解……这就提醒我们，在工作中不能一味地抱着以前的方法不放，几年前非常有效的措施到了今天可能根本就是毫无效果，或者是事倍功半，所以，我们一定要敢于突破习惯性思维，敢于在工作创新!

如何化解萝卜

可爱多与作者互动：

我们在工作中常会听到周围的人抱怨没有发展的机会，“上面已经是‘一个萝卜一个坑了”；作为HR，自己也会在考虑员工职业发展的时候希望能为他们提供更多的职业空间和成长机会，无奈，位置实在有限……那么，萝卜与坑的矛盾是否真的就无法有效解决呢?非也!

不考虑坑的因素，只考虑萝卜本身

在这个前提下，要解决萝卜多而坑少的难题，无非就是两种方式：

方式一：减少“萝卜”的数量。说白了，其实所谓减少，也就是“卖”或者”扔”。这里所说的“卖”其实是把现有的部分员工让渡到别的公司去干活，可以借

与坑的难题

助于人事外包的途径实现。这里不做赘述；而“扔”呢，其实就是把一部分业绩不佳、潜力较低的员工清理出局，或者是企业主动裁员(解除劳动关系)，或者是诱使(也可能是迫使)员工主动离职。

方式二：把“萝卜”的“个头”缩小，让一个“坑”里可以装两个“萝卜”。怎么缩小“萝卜”——员工的“个头”呢?降低他们的发展预期，打击他们的热情?似乎都不现实，实在没有办法操作……既然如此，那说明这条路基本上行不通!

从这两种方式可能产生的效果来看，似乎都不会出现劳资双方都满意的结果。那么，让我们来看看从“坑”下手是不是会有更好的效果呢。

假设不考虑萝卜的因素，只从“坑”方面入手

其实也是两种思路：

方式一：把每个“坑”都挖大一点，让一个坑里可以装两个甚至三个萝卜。所谓“两个萝卜一个坑”，其实也就是扩大工作的内涵和外延，比如本来有个招聘岗位，有一位任职者，他只要把人招进来就行了，不管这人进来以后怎么样；现在可以把工作做的更深入一点，用两个人来做，其中一个负责现场招聘，另一个负责招聘进来的人的绩效跟踪，定期进行回访，从而反过来分析招聘工作中存在哪些不足，需要怎么去改进。

方式二：多挖一点“坑”，以保证能有更多的萝卜被装在坑里。这个就是创造更多的工作机会，工作机会(岗位)为什么能被创造出来呢?当然是业务发展的需求，要么是业务规模做大，要么是业务领域拓展，这都会对人员的数量和素质提出更高的要求，从而会新增很多岗位，实现多一点“坑”的目的。

可见，从“坑”的角度解决萝卜与坑的矛盾其实是更好的，至少，企业和员工双方都会因此更加满斋!

当专业遇上不专业

最近烦琐的事情特别多，集团公司派驻进HR部门的领导(国营企业政工出身)似乎喜欢按自己的想法来行事，实际上他的很多想法从HR专业的角度来说并不合理，但同事如稍有不从就会被扣上一顶“执行力不强”的大帽子，加之最近又把HR部门与行政部门合并，在两军对垒中，HR部门由于处于弱势，不免又承担了许多本不该承担的事，HR部门同事的很多烦恼由此而生。

有一天，我突然被此领导叫去开HR部门级会议，说是集团公司有个大型培训需要我去配合做一下，他说集团某个部门的员工被人反映缺乏职业道德精神，所以需要集体做一次关于职业道德的培训，时间安排是每天下班前半个小时，连续做一周。

天资愚笨的我立刻从专业的角度提出几个异议：1、此次培训需求是谁提出来的?如果一个部门的员工都缺乏职业道德精神，是不是应该首先检查一下这个部门的管理是否存在缺陷?2、做此类主观精神层面上的培训，培训时间安排不合理，可不可以由我们自己来确定培训的时间和方案?3、做这个培训不可能达到立竿见影的目的，员工的职业道德精神的缺乏是多方面的，不可能只靠一次培训就能解决问题，最后我还傻呼呼地建议领导要考虑一下是否真需要做此培训，以避免出了工又没结果。

话说言多必失，此领导一听，估计是心里大光其火：我只是来叫你做事的，不是来叫你做专业分析的。马上沉着脸对我说：我是听说你执行力不错才叫你来配合的I这个培训不管你愿意不愿意都得做，这是公司的要求!

传说中的“执行力”大帽子就这样扣在了我的头上，专业对于此时来说，尤如一个冷笑话。

后来反省自己时就_直在想，专业对我们到底有多重要呢?专业离我们又有多远?是不是所有工作的专业性都要取决于其所处的环境，才能发挥专业的作用，如遇上一个不能讲或者不懂专业而只讲执行的环境，专业所带来的质疑性对企业或HR本人来说难道就只是墙上画、瓶中花而已吗?

当专业遇上不专业，又该如何兵来将挡，水来土淹呢?