原点与终点

美国学者詹姆斯·阿贝格林在1958年出版的《日本企业的社会组织》一书中，最早提出了“日本式经营”一词。当时他将战后日本的工业化道路视为完全不同于欧美和苏联的第三条路。后来管理学界不断深入研究，从“精益生产”到“全面质量控制”，从“零缺陷”到“阿米巴经营”，都是日本式经营的外在表象。那么，透过林林总总的表象，什么才是日本管理的实质和内核呢？

盛田昭夫对此有过一番经典的论述：“日本公司的成功之道不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人。只有人才能使企业获得成功。日本经理最重要的任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内部建立一种亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。”

归根结底，对“人”的管理和凝聚，是始终贯穿于日本企业中的一条主脉。“人”被放置于诸多管理要素的核心位置，也被视为管理的原点和终点。

原点

著名质量管理学家今井正明认为，日本企业的核心竞争力在于持续不断的“改善”。每天一点点的改善虽然微小，但累积起来的效应却十分巨大。而“改善”的关键就是员工的积极主动参与，所有改善活动的背后都是“人”的推动和影响。

早在上世纪80年代，许多学者研究日本经济腾飞的原因，便发现了“企业内小团体活动”所发挥的重要作用。这些小团体，当时被称为QC（Quality Control，品质管理）小组，它们往往由七八名作业人员组成，目标是在小组长的领导下，进行持续的工作改善。根据日本立教大学经济学部教授丸山惠的研究，这些小团体的活动课题主要是三类：提高产品质量与服务水平（31.5%）、降低成本（24.9%）和提高劳动生产率（23.5%）。每个小团体都要制定一定的目标，按照预先设立的日常安排来开展活动，还要对目标完成的情况进行检查。比如，在松下一家工厂的自助餐厅，装茶水的大壶放在每一桌供人们随意取用。女服务员们组成了一个QC小组，研究午饭时候的茶叶消费量。她们发现人们喜欢每天选择同一张桌子用餐，几天下来，她们估算出了每桌茶叶的大致消耗水平，并在每桌放不等量的茶水，使茶叶的总消费量减少了一半，获得当年的总裁金奖。

这些小团体活动在1960年代后于日本普及，钢铁、化学、汽车、机电等骨干产业部门的大企业普遍开始实行。到1980年代，几乎所有的日本企业都在如火如荼地开展QC小组活动，并从员工群体中汲取了无穷的智慧。小林高丝化妆品公司如何改进唇膏表面平滑度？馆山皇家饭店如何同时向500名团体旅游客人提供热的天妇罗炸虾？三和银行如何减少客户办理业务的等待时间？普利司通轮胎公司如何减少模具的绘图时间？这些通常被认为是管理层的活，全部都由工人自己想出解决方案并动手执行。

更神奇的是，这些员工小团体活动很大程度上是自发行为而非管理层强制。如果他们在工作后开会，管理层可以不付加班费。京瓷株式会社就曾表示，京瓷主要是通过对员工进行精神激励而非物质奖励来持续发生作用。京瓷的员工每天早上会全体诵读稻盛和夫社长撰写的社训，以获得某种精神的皈依感。全员参与经营管理使他们充满了主人翁精神，乐意发挥主观能动性。

也就是说，日本企业的管理不是通过（或者说不完全通过）物质激励来推动，而是通过一种人心的团结、全员的参与来实现的。

终点

进入工业时代之后，日本人逐渐尝试把“人情味”渗透到产品开发中去，处处体现以人为本的精神和意旨。如果说“人”是日本管理的原点，那么也可以算是其终点。在索尼博物馆中，展示着索尼发明的第一台留声机、第一台录音机、第一台电视机、第一个Walkman、第一台笔记本电脑……这俨然就是为最大化满足人类感官娱乐而不断推陈出新的求索之路。如何用有限的资源最大限度地满足人的愿望，是嵌入日本管理思想中的一枚基石。

日本最负盛名的商业地产开发商森大厦集团成立于1959年，它并不是想象中的地产豪强、吸金大鳄，而始终以“城市建设者”自居，以“顺应时代要求，建设具有前瞻性的城市”的历史任务自命，多年来一直在追问自己三个最朴素的问题：

第一，在东京工作的人，日均通勤时间约140分钟，也就是说一年中有23天要在电车中度过。如果把这23天用来结交新朋友和邂逅新事物，那么在前面等着我们的将是一种什么样的可能性呢？

第二，在地震频发的日本，如果人们的生活能够不为7级地震所影响，那么我们得到的将是一种什么样的安全感呢？

第三，绿叶的触感、脚踏落叶的声音、透过树叶洒下的斑驳月光、秋虫的吟唱……如果在每天路经的市中心地铁站旁就有这样的自然景色，又将会是如何令人愉悦的一天？

带着这三个问题，森大厦开始了它的“Hills”系列商业地产开发。“Hills”中文意思为“山”，或被称为“垂直花园都市”，其理念是模仿多种元素和谐共生的山，建设能提供工作、住宅、商业、休闲娱乐、文化艺术等高附加值服务的综合商业地产项目，体现了森大厦的两个目标：摩天大楼与生态和谐。

六本木新城是由森大厦开发的日本国内最大的城市改建项目。总开发面积76万平方米，大约2万人在此工作，约2000人在此居住。六本木新城从立项到竣工耗时整17年，最终成为东京的又一个“文化中心”，不仅设置了由美术馆、会员制俱乐部和学术中心、会议设施等组成的综合文化与办公设施，而且在各建筑物中使用了最尖端的防震技术，在大楼地下自备煤气发电系统，每年发电18.4万兆瓦特。用于发电的煤气管道拥有超强耐震性能，哪怕发生了大地震也不会停电。2011年3月，当福岛大地震来临，在这里工作和附近生活的人们纷纷涌入六本木新城，新城成为了人们的避难地。就这样，商业为人营造了安全感，这是商业世界中难得的情怀。

思考

“始于人，终于人”是管理人本主义的回归，而日本人似乎从一开始就踏在了这个原点之上。原因是什么？

阿贝格林认为，日本四面环海的岛国环境，隔绝了它同西方以及东亚大陆的联系，从而形成了日本单一民族国家的历史，人们在心理特征上趋向一致，对民族、集体和家庭有着强烈的认同感。历史上长期的战乱和幕府统治，在国内形成了诸多小集团，各个“藩”的成员都要为集团的生存和发展负责，形成了牢不可破的团结意识。在这样的历史条件下，“忠”和“义理”作为两大基础价值观被尤为看重而得以代代传承。

在牢固的伦理传统之下，日本企业又通过终身雇佣制和年功序列制（论资排辈、按工作年限获得晋升机会）这两大基础制度，将传统价值观中的“忠”和“义理”观念深刻融入了现代企业体系。在终身雇佣制体系中，除非企业倒闭，职工一般不会被解雇；在年功序列制之下，一定年纪的员工能够获得一定的职位和薪酬。也就是说，同一学历、同年参加工作的员工，无论他是工人还是工程师，所拿的工资是一样的。这使得他们与企业的依赖关系变得十分牢固，而传统的“义理”与“忠”的观念也一脉相承地发挥作用，令企业职工对本公司充满荣辱相依、进退与共的归属感和奉献精神。

当然，这两大制度在今天也被诟病不少。比如终身雇佣制导致企业变得僵硬和老龄化，而年功序列制则抑制了创新和多元。但无论如何，日本管理的原点深植于日本民族的行动与心理特性之中，是与其国民性和人性相统一协调的一种管理方法。对于中国来说，是否也要反思一下，什么是我们自己的“原点”？我们又该如何回到原点？

（摘自《中欧商业评论》

2012年1月刊）