房建施工现场材料成本控制策略研究

陈 娇

(陕西建工第三建设集团有限公司，陕西 西安 710054)

1 引言

宏观政策的调控使房地产的金融属性不断弱化，回归其本质的居住属性，褪去投资杠杆效应的房产价值更接近其实用价值，同时房地产去金融属性限制了房产泡沫的形成，房地产利润空间缩减，市场竞争更加激烈。因此，房建企业必须控制材料成本，从管理人员、管理方法和信息化平台的引入方面采取相应措施控制并降低房建项目的材料成本，提高项目的获益能力，通过降本增效为企业争取更大的利润空间，以提高企业的市场竞争力[1]。

2 房建施工现场材料成本控制的重要性

面对当下竞争激烈的建筑市场，房建企业要在市场中发挥出竞争优势并取得更好的发展，就必须要加强成本管理，保证企业的利润。施工中，工程成本的控制很大程度上取决于施工现场材料成本的控制，由于材料成本控制贯穿施工现场的各个环节、各个方面，施工现场材料的采购、验收、保管、使用过程管理的好坏决定了项目材料成本的高低，因此，施工现场材料成本控制是施工项目管理的核心内容之一，是实现企业经济效益最大化的途径之一。通过建立科学的材料管理制度、加强施工过程材料的监管和材料信息化管理平台的引入等措施加强施工现场材料成本控制，提高房建企业利润空间就显得尤为重要。

3 房建施工现场材料管理存在的问题

3.1 施工材料管理人员素质参差不齐

在施工现场，材料管理人员具有不同的年龄、经验和教育背景，导致其知识水平参差不齐，对材料成本控制的重要性认识不足。同时，施工现场涉及的材料种类繁多，随着新技术、新工艺、新材料的不断出现，材料管理人员需要不断提升自身管理水平，否则可能因为管理不当而造成材料浪费。

3.2 施工材料管理人员配备不足

在实际施工中，部分房建企业施工现场材料管理岗位较少，管理人员有限。由于施工现场需要使用的材料种类繁多，品种不一，导致材料管理人员难以保质保量地完成各项材料管理工作。同时，材料管理人员通常要兼职多项职责，这进一步降低了材料管理人员的管理效率[2]。为了提高施工现场材料管理的质量和效率，房建企业需要优化材料管理人员的配备，合理分配材料管理工作，并加强对材料管理人员的培训和管理。

3.3 施工现场材料使用管理不当

在房建施工中，由于项目工期紧，管理者往往只关注进度，忽视材料使用的合理性和科学性，导致施工材料的浪费增加，从而提高了房建企业的工程成本[3]。此外，施工现场还存在着进场材料未按照计划部位和要求使用的情况，以及当日施工结束后未及时进行工完场清和余料回收利用，这些问题都造成了施工材料的浪费。因此，需要在施工管理中加强对材料使用的规范性和科学性的把控，避免不合理的材料使用和浪费现象的出现，以降低工程成本。

3.4 施工现场材料管理制度不完善

在各类房建项目中，材料的验收、入库、保管、发放、回收再利用等基本制度已经建立，但在工程推进的过程中，缺乏全过程的材料管理方法，同时现有制度的可操作性和有效性有待提高。大多数房企面临的问题之一是缺乏适用于自身管理水平的企业施工定额，该定额是制定材料领用限额的依据，也是实行限额领料的基础，对于房建项目的材料成本控制具有决定性作用。

4 房建施工现场材料成本控制的措施

4.1 合理配置和选择施工现场材料管理人员

施工现场的材料管理是一项烦琐的工作，需要管理多种类别和品种的材料，材料成本控制的基础工作是一个需要每天积累和整理的过程，必须配备足够的专职人员去完成。结合项目实际的发承包模式、管理模式、材料品类、供应渠道等因素，施工现场材料管理人员适宜配置3～5人。例如，如果劳务分包为清包工模式，则所有主材与辅材都需要项目自购并管理，此时必须配置较多的人员。

施工现场的材料管理从房建项目的开工至竣工，涵盖材料的需用计划管理、采购招标及合同管理、验收与入库管理、发放与回收管理、施工现场材料使用过程的监督管理、材料月度盘点与结算管理、月度材料账务处理及报表管理、过程中材料成本的核算与分析、周转材料的出场与调拨管理等，贯穿施工项目的全生命周期。由此可见，施工现场材料管理周期长、要求高，管理难度大。因此，材料管理人员必须具备相应的理论知识和专业素养，能够熟练掌握各项业务处理流程，精确把握材料成本控制的关键要素，有效控制各类物资的供应周期和使用数量，这是进行施工现场材料成本控制的基础。

在管理上，合理配置和选择施工现场材料管理人员是进行施工现场材料成本控制的基础，任何制度和措施的落地都需要人去执行，只有优秀的材料管理人员才能实现制度的最大效益。

4.2 加强对材料管理人员的素质培训

随着建筑市场的不断发展，房建项目材料管理人员也需不断提升自身的职业素质，与时俱进[4]。因此，建议采取以下三点措施：首先，企业内部应根据工程施工的实际情况，对企业现有的材料管理人员进行长期有效的专业培训。包括加强材料管理人员的管理技能、技巧以及责任感等职业素养，在培训结束后，以考试的形式对材料管理人员进行考核，以检测培训效果和材料管理人员业务知识的掌握情况。其次，对材料管理人员分重点、分层次的培训。对于新入职和转岗的材料管理员，应进行基础的业务知识培训；对于入职1～3年的材料管理员，应进行重点业务知识强化；对于负责采购和合同管理的材料管理员，应定期进行采购制度和流程的变更的培训。这样的培训更有针对性，能够取得更好的培训效果。最后，给材料管理人员提供交流和学习的条件。除了在企业内部交流制度实施和执行过程中的经验外，还应该组织材料管理人员到同行业标杆企业中去学习好的管理方法和管理理念，从而提升本企业的材料管理水平。

4.3 加强材料计划管理

材料计划管理是材料管理的基础性工作之一，在确保实现项目目标的前提下，做好材料的计划管理可以降低材料成本，提高项目的生产效益。在房建施工现场，材料计划管理包括材料需用计划和材料采购计划，材料需用计划进一步细分为材料需用总计划、需用月度计划和需用批次计划。

材料需用计划由生产部门结合现场实际施工情况编制，计划应具有前瞻性、合理性和规范性。在工程开工前，材料需用总计划由项目生产经理组织各分项工程施工员根据施工图纸并结合施工经验计算确定，其中，各材料的数量以项目计划成本中对应的材料数量为控制上限，材料采购员在施工过程中对材料的实际进场量与需用总计划中相应的数量进行动态监测。材料月度需用计划由各分项工程施工员根据项目部下月的生产进度计划填写，材料采购员结合月度计划合理安排采购资金。材料需用批次计划由各分项工程的施工员结合项目实际生产进度需要提出，材料负责人平衡利库后，组织材料进场，以避免材料在现场堆积带来费用增加。材料需用批次计划累计材料数量不能超过材料需用月度计划，而材料需用月度计划累计材料数量不能超过材料需用总计划。

材料采购计划应结合材料需用计划、材料采购渠道和材料的周转储备进行综合平衡。在材料需用计划的基础上，材料采购遵循按计划进场的原则，确保材料的有序采购。为降低采购成本，提升运营效益，陕建集团实施“大集采、大物流”战略，按照施工材料特点进行分类分级管理，通过集合总量、以量换价获取优势价格政策，以确保实现高效、低成本的采购。

在材料计划管理过程中，不仅要注重计划的编制，还应该注重计划的实施、调整与检查。在项目实际施工过程中，当发生施工任务量变化、设计变更、工艺变动等情况时，项目部必须及时调整材料计划，以保证材料计划的有效性。

4.4 加强材料验收管理

材料进场时，应由项目材料员、编制进场材料需用计划的施工员和分包方材料员三个岗位共同参与验收。此外，验收材料员不应由材料采购员担任。这三个岗位的人员应依据材料需用批次计划、采购合同以及相关质量标准对进场材料进行质量和数量验收，以避免因进场材料数量不足和质量不合格返工造成材料费增加。验收合格后，参与验收的三个岗位人员在供方提供的加盖供方公章的供货清单上签字确认，项目材料员及时填写《材料进场验收记录表》。对于验收不合格的材料，项目材料员应做退货处理，并登记《不合格材料台账》。

进场材料分为钢材、商砼、模板料、地材、租赁周转材料、自有周转材料和消耗材料七大类，不同类别的材料需要采取不同的验收方法及侧重点。如钢材进场时需检查外观，直条钢筋采用检尺、点数的方法核对数量，盘圆钢筋则采用过磅承重的方法核对数量；模板料进场时，需要测量方木的长度、截面尺寸和弯曲度，以及板材的厚度、对角尺寸和平面尺寸。需要结合材料种类采取有效的验收方法，保证验收工作的质量，特别是对于钢材和商砼这类占材料费比重大的材料，要重点关注。

4.5 做好材料的储存保管工作

为了减少材料储存过程中的损耗，进场材料应按照种类不同分类存放，并结合材料自身属性采取合适的维养措施。针对房建施工材料，一部分存放于库房，另一部分存放于施工现场。存放于库房的材料轻物放在货架上，重物放在门口，方便材料的领取使用。存放于现场的材料应按照施工现场平面布置图的要求进行存储，便于施工取材，以减少二次搬运带来的运费和材料损耗增加。不同品种、型号的材料应分区存放，并码放整齐。所有材料存放时应标明材料名称、规格型号、生产日期、厂家等信息。对于需要防潮的材料，做好存放时地面的铺垫与材料苫盖工作。对于有保质期的材料，比如水泥、预拌砂浆，应记录好材料的保质期并定期检查。对于氧气、乙炔等易燃易爆、有毒有害危险品类材料，要在施工现场设置专门的仓库存放，并安排专人保管，领用时做好登记。

4.6 建立材料成本管控过程控制系统

为了确保项目能够按计划进行，要在施工过程中对材料成本进行控制，这就需要建立一个材料成本管控过程控制系统，以便及时发现和解决问题，并根据实际情况进行动态调整。

4.6.1 材料发放的过程控制

在施工过程中，材料管理员应遵循“先进先出”和计划控制的原则发料，施工员根据现场实际生产需要开具领料单，明确施工部位、领用单位、领用材料名称、数量等信息。领料单填制完成后经施工员和分包方材料员签字，然后交予项目材料管理员，材料管理员审核无误后发料，并在材料发放台账中登记。对于主体工程用钢筋、砌体工程用各类砖、砌块、预拌砂浆等材料，应实行限额领料管理制度，每月固定时间进行盘点，统计当月实际耗用数量，然后由施工员开具限额领料单。房建施工企业应基于本省定额办发布的建筑工程基础定额，制定本企业的施工定额，以控制施工成本。各项目施工中，材料消耗数量不得超过本企业施工定额中材料的消耗数量，材料管理员按月对比实际耗用量和企业施工定额数量，分析盈亏，并将分析结果反馈至项目生产部门，及时采取措施处理异常情况，以确保材料成本控制与工程施工的同步进行。材料发放过程控制的实施，将实际材料成本控制在计划材料成本范围内，为后续材料成本管控的过程控制奠定基础。

4.6.2 材料使用的过程控制

在施工现场，材料的消耗和使用应遵循“谁领用(使用)，谁负责，各岗位共同监督”的原则。材料管理员定期进行现场巡查，对施工现场材料使用不符合要求的情况拍照记录，并填写《现场巡查记录表》，记录现场钢筋、模板料、设施料等材料的使用情况，是否做到工完场清以及其他事项。材料管理员于巡查当日将填写完的《现场巡查记录表》提交给项目生产经理，项目生产经理明确责任人及整改期限，签字后返回给材料管理员，由材料管理员对整改情况跟踪处理，确保施工现场材料的合理使用和减少浪费。

在房建项目中，材料的使用环节是进行材料成本控制的核心环节，通过对材料的使用过程进行监管，可以直接避免发生材料浪费的现象。在施工现场，按照材料的特性进行针对性的监管，如钢材有无随意切割，长度30cm以上的钢筋料头是否当作定位筋二次利用；方木、板子是否乱裁乱据，模板拆模时是否用撬杠暴力拆模；租赁类钢化设施料进场后是否超过3天未使用，架体拆除后是否及时整理退场，扣件、山形卡等小型材料是否被土方或垃圾掩埋，等等。在施工过程中对材料的使用进行有效监管是控制材料成本最直接的方式，可以有效降低材料成本。

4.6.3 周转材料管理的过程控制

周转材料具有可重复使用的特性且价值高，一般房建项目周转材料的价值在百万元以上，大型房建项目周转材料的价值则高达千万元，因此，周转材料的管理十分重要。周转材料是房建项目的重要资产，为了更好的管理周转材料，分包方材料员需要在领取材料时开具领料单，并填写《周转材料领用表》。使用过程中做好周转材料的维护保养工作，以降低周转材料在使用过程中的修理费，分项工程结束或使用完毕后及时归还，归还时需要在《周转材料领用表》中对应的材料领用记录后填写归还时间，并由归还人及验收人签字确认。此外，为了规范管理，《周转材料领用表》应按照分包单位名称设立，分包单位施工完毕撤离前，其领用的周转材料必须全部归还。对于回收后现场不再使用的周转材料，材料管理员需及时联系其他项目部进行调拨，回冲本项目材料成本。提高周转材料的周转率是降低材料成本的途径之一，因此，房建企业应根据实际经验确定一个合理的周转率，用以衡量项目周转材料的管理是否合理。材料采购阶段，在满足施工要求的前提下，周转材料应优先选择从其他项目调入，这样可以降低项目的资金压力，并明显降低材料采购成本。同时，每年调入和调出的周转材料的总金额占本项目当年营业收入的比例也可以作为一项指标，用以考核项目部对材料成本的管控情况。

4.6.4 材料成本核算的过程控制

在施工过程中，定期进行材料成本核算分析，检验材料计划成本的执行结果。每月材料管理员统计当月材料的实际消耗量及实际费用，填写《材料成本分析表》，会同项目造价员对当月材料耗用的盈亏情况进行对比分析，并在项目部月度成本分析会上通报材料盈亏情况。针对当月材料成本核算反映出的问题，施工员结合现场实际，分析原因，及时制定措施。在统计材料月度成本的基础上，材料管理员还要核算从开工到当月材料的累计消耗量和累计费用，与计划消耗量和计划费用对比，从材料使用数量和材料费金额两方面分析量和价的盈亏情况。材料成本的定期核算可以及时发现施工过程中的问题并采取措施纠偏，使得材料费的偏差在项目可控范围内，避免了分项工程施工结束后才突然发现某项材料费用异常亏损的情况。

4.7 引入信息化管理平台

信息化是当今时代发展的重要趋势，各行各业都引入了相应的信息化技术进行变革升级，来提高企业的生产能效[5]，房建企业可以借助材料管理信息系统对项目的现场材料进行信息化管理。为了提高管理效率，建议根据企业自身的实际业务流程搭建一套与实际业务匹配的信息化管理系统，从人员的角色分工到业务模块的构成，线上线下完全一致，收发存报表的格式以及主材节超的要素分析应与企业实际需求一致。

这套信息化管理系统应该包括施工材料的全流程管理，从计划、采购、验收、入库到出库使用等环节均包含在内。各项材料数据应该能够从系统中快速搜索和管理，这样可以提高材料管理员的工作效率。同时，材料成本分析模块可以让材料管理员及时发现问题并进行有针对性的管理，更好的控制企业的材料成本。

借助信息化平台，企业管理者也可以实时了解施工现场的材料管理情况，通过查看系统数据分析施工现场的材料成本，实现远程监控。可以让管理者及时调整材料管理策略，提高企业的生产效率和效益。

总之，对于房建企业来说，建立一套与实际业务匹配的材料管理信息化系统是提高企业效率和效益的最有效方式，这可以让企业在激烈的市场竞争中保持优势。

5 结论

材料成本控制作为房建项目成本控制的核心，贯穿整个工程的始终。从房建企业实际出发，建立一套涵盖施工材料在房建项目各个环节的完整的材料成本控制策略，对材料成本进行施工全过程的管控。文章从材料管理员的配置和素质管理着手，通过对材料计划、材料验收和储存制度的优化，以及创新性的建立材料成本管控过程控制系统，有效解决了当下材料管理中存在的人员配置、人员素质、材料使用管理和管理制度方面的问题，实现了材料成本的有效控制。本研究引入信息化管理平台，进一步提高了房建企业的效率和效益，助力房建企业高质量发展。