数字经济时代企业财务共享中心建设的探析

李佳妍

(广东理工学院 经济管理学院，广东 肇庆 526000)

1 引言

随着共享经济的崛起，大数据分析、云计算等新技术、新思想的不断发展，很多企业都想要与新的经济环境相适应，从而提升自己的核心竞争力，推进公司的战略创新、现代化和数字化转型。财务服务共享模式是一种以信息技术为核心，推动财务管理模式变革与创新的高级财务管理模式。对财务、会计行为进行规范化，对公司信息数据进行收集、传输、存储、处理和分析。实行这一模式，不但可以提升财务数据的质量，还可以提升数据的整合分析能力和风险控制能力，创造出更多的价值。促进财务管理功能的转变，提高其在企业经营机构中的价值与地位。

2 财务共享中心的建设动因及意义

2.1 财务共享中心的建设动因

2.1.1 国家政策导向

根据《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，以适应企业改革发展的新时代，并进一步改善财务管理的能力和水平，提出了五种财务机制，促进企业财务管理理念、财务管理组织、财务管理机制和财务管理职能手段的变革，确保实现建设世界一流财务管理体系的目标。

财务系统强化财务体系的建设，积极探讨在企业财务共享的基础上，实现智能数字化转型，促进共享模式，协调技术创新和发展过程中的数字化和智能化转型战略，以提高共享效率。企业应该对建立数字财务系统进行探索，并对其进行智能和自主可控，实现整个企业集团对传统的经验的支持，进行数据转化。

2.1.2 企业发展驱动

近年来，国有企业改革进一步深化，实现了促进国有企业高质量发展的战略目标。同时，在市场上有很大影响力的、有很强竞争力的某些国有民营企业，也将其作为自己的发展方向。

伴随着国家投资公司、国有企业等体制改革的不断深入，设立统一的财务中心，实现了财务机构的统一。在企业集团多行业组合发展的业务特征下，构建财务共享中心，对新业务处理进行高效转型与提升。除此之外，在企业对精益财务管理、信息集体化和数字化的需求不断增加的情况下，建立财务共享中心有助于实现精细化会计，为企业提供多维统计数据，有利于企业整合资源，资本架构能够支持制造优化，满足企业财务管理和企业数据治理转型改革的需求。

2.2 财务共享中心的建设意义

2.2.1 提升企业整体工作效益

建立财务共享中心，首先能够让业务流程的运作效率得到提升，它的核心内容就是财务共享服务模式，利用各种网络信息技术，来取代一些传统的人工验证和人工操作。比如，利用 OCR技术，实现了对发票真伪的自动检验；RPA机器人的使用，将取代传统的手工检测，实现了人力的解放。

电子签章等技术的运用，使得签字过程在无接触、无纸方面得到了很大的发展。采用银链技术实现付款指令的自动发送。在使用财务共享信息技术之后，提升了基础工作的操作效率，降低了人工检查的错误率，提升了财务工作的整体效率和质量。另外，可以减少费用。在许多行业与企业中，具有很高的商业同质化、重复性劳动和标准化的财务业务都被集中处理，将专业化分工、标准化、自动化及其他业务的商业模式结合起来，以提高财务官员的处理效率，财务总监可降低工作量。

除此之外，在企业的大格局中，财务共享中心能够利用信息技术，实现商业信息的直接传输和财务数据的省份和城市之间、地区之间和各市县传输，从而降低建立区域和降低财务部门财务人员、财务目标需要。最终，财务共享中心利用大数据技术，收集企业的成本资料，并对这些资料进行处理。分析成本数据，以此为依据，制定降低成本及合作政策。

2.2.2 提高企业风险管控能力

首先，在财务共享服务模式(见图1)下，财务交易的规范化管理，可以避免财务失误等潜在风险，减少员工流动。它能有效地减少企业的财务风险，提高企业的经营管理水平。其次，财务共享服务模式使得企业信息集中化、数据透明化，从而全面提升企业的风险辨识能力，提升企业的整体风险防范能力以及内控能力。最后，财务共享服务模式还可以实现数据统一处理、信息的统一管理、监督的业务流程。在全国范围内，越来越严格的监管环境，监管要求与统一控制，可以方便及时规避风险监测。将帮助企业构建一个规范的财务管理模式，为其实施并购等策略提供有力的支撑与协助。

图1 财务共享服务模式

2.2.3 促进企业财务管理转型

首先，以财务共享中心的成立为契机，对财务管理职能部门进行了调整，并在分享职能的基础上，对财务管理职能进行了系统的研究。其次，各财务职能，持续改进和财务制度的重组架构中，财务职能的共享，财务预算管理职能方面的业务差别管理，以及贸易政策的实施等，都可建立战略方针。财务功能的资料模式，引导制度建构。财务管理人员在其所负责的业务范围中为企业创造增值，并协助企业深化与实施新的财务合作机制。

最终，财务共享中心被正式发布，它是为了让公司的财务人员可以依赖于共享财务体系来提取数据的价值，并对其进行重构的逻辑数据模型，数据服务公司为数据决策提供数据支持，促进了公司财务管理向公司治理结构的转型，实现了公司财务管理由为公司提供服务向为公司创造价值的转变。

3 财务共享中心的建设内容

3.1 梳理财务组织管理架构

以财务共享中心为核心，促进财务组织结构的改革，为战略融资、财务管理、商业融资以及“四合一”的分享融资提供了一种新的融资模式。财务分享中心的职责是提供会计服务，基础核算，支付票据，基础税务操作，以及对非商业决策有关的事务进行汇报。

在钞票、会计、表格、货币、税务等方面的工作。信息协调和指导、预算管理、绩效考核管理、投资管理、资金管理以及其他相关职能都被保留在公司的财务部中，由战略财务、财务管理、公司财务负责人担任。这些功能都对企业执行事务有利，企业论坛的综合资源配置和管理能够起到战略支持作用。

3.2 完善财务共享中心建设模式

统一企业集团的财务管理，一般情况下都是采用统一的管理模式来建立财务共享中心，独立性的要求和工作组内的普遍原则为依据，对单位财务共享中心的建设内容进行了部分全面的、独立的策划。对于高级别的商业团队，统一执行并部署后勤管理系统和财务标准。集团的行业分布范围很广，通常情况下，在统一的会计制度主体、会计政策、会计处理规则、共享中央系统和财务后台系统中，对每个分子公司的行业业务特征和业务信息的发展程度进行全面的考虑，从业务接收系统的选择和业务流程标准的开发两方面进行。同时，为了保证上市公司的独立性，在集团内部建设和运作，统一会计制度、会计流程，并在中台系统的基础上，建设和运作一个共同的财务中心。

3.3 明确财务共享信息系统构成

财务共享中心集中处理重复业务，统一财务业务标准，专业分工，统一处理企业财务数据，共享企业财务资源。财务共享系统(见图2)共享中心系统由一个前端操作系统和一个后台财务系统组成，用来完成上面提到的服务结果，进行价值链管理，以及提供战略决策支持。

图2 财务共享系统

需要将各系统进行集成，并产生增效作用。前端操作系统主要指的是与公司日常操作、业务操作有直接关系的操作系统，具体包括外部操作系统、入站操作系统、业务辅助管理系统、人力资源办公室系统、 OA等。

关于综合行政管理事务运作流程、信息涉及公司的组织架构、人员信息、商家信息及商业合同和其他信息资源。为了规范制度的正常运行，将重要共同事务管理系统和中央平台整合后，要实现行业融合和发展，对业务流程体系重要事务进行合理的安排和改造，并对传播方式的信息资源进行优化，提高其质量。

在共享财务体系的基础上，集团公司将对商业数据的管理制度进行综合，按照统一的会计政策、会计制度、会计规则，向财务系统将自动推证，完成自动发送支付订单管理系统赚钱。采用统一的资料处理规则、激活财务资讯、建立资讯基地、创造财务价值。为公司制定策略和建立数据模型，以实现公司资源的最优分配。

4 企业财务共享中心建设中存在的问题

4.1 建设目标不明确，定位不清晰

随着中国政府对财务信息共享中心的提议，以及一批企业对财务信息共享中心的建设要求，越来越多的企业加入财务信息共享中心的队伍中来。然而，一些企业并没有从现实出发，明确成立联合财务中心的必要性，或者没有明确提出成立联合财务中心所应具备的条件。

比如，在较小且相对简单的分行设立财务共享中心，将会使财务运作的费用与效率大大提高，而不是减少财务运作的费用与效率。一些公司的财务信息中心仅是为了提高财务工作的效率，减少财务工作的费用，但是财务信息分享中心却成为一个单纯的财务信息，并且无法将其用于其他领域，但是却可以发挥其作用和价值。建设目标没有从自身的实际需求出发，定位不清晰。

4.2 过度依赖财务工作人员转型

财务共享是企业财务一体化的一种重要方式。“财务一体化”需要企业的财务人员完成转变，熟悉企业的经营过程，并积极参与企业的财务管理职能。所以，企业财会人员的角色转变，对财会中心的建立也有很大的影响。但是，有些企业过分强调会计人员的角色转换，而忽略了诸如会计平台的改进。同时，在运营过程中，财务管理人员和运营人员要共同参与。当企业在进行经济活动的时候，有关的信息就会通过财务共享平台录入信息处理系统中。这种协同效应得到了财务管理人员和业务管理人员的证实。

同时，还应该对财务共享中心的业务流程、业务人员进行充分的了解，对收入所得税准确、有效地连接到各企业所开展的财务活动中。但是，有些企业只重视财务共享中心，却忽视了对业务流程的优化和转型，这就导致了财务共享中心的功能不能完全发挥出来。

4.3 财务管理权力分配不合理

在促进财务运作效率的同时，也会导致财务管理职责的不均衡。具体而言主要表现在以下两点：首先，总公司将各分公司、子公司的资金集中于一个共同的资金中心，从而使分公司、子公司丧失了独立性、自主性和主动性；总公司的财务管理体系与分公司的经营行为不协调，分行和附属公司就会处在消极的地位，受到损害。其次，加强分公司、子公司的财务经营管理。如果各部门和子公司难以实现统一的财务管理，各部门和子公司可以独立管理自己的财务管理制度，那么就只能由总部在缺少体制和配置的情况下，很容易犯下欺诈行为，从而造成一些企业亏损。

4.4 业务流程和信息系统有待完善

在建设财务共享中心的过程中，企业必须对其业务系统、业务流程和会计核算进行统一的管理。但是，在实际的施工过程中，因为企业的投资形式和运营领域的差异，以及独资、控股、参与等企业的管理模式也存在差异，因此很难对业务流程进行标准化和规范化管理。

另外，由于企业不同，企业的会计信息也各不相同，更增加了企业标准化的难度。但是，在企业内部，由于信息系统的整合程度不高，导致各系统间的信息不能及时、全面地进行共享，从而不能满足企业整体财务共享的需要。

我和机长同住一个病区，他住在我的楼下。当我经医生允许可以走动时，去探望了这位我心目中的英雄。他伤得很重，这时的他还不能躺下，身体不能动弹，医生说他只能保持着这一个姿势——双手握操纵杆，就像一尊英雄雕像。当时在飞机上，救护人员用尽各种方法才将他搬离驾驶座……

5 企业财务共享中心建设工作的优化策略

5.1 提高企业财务部门人员的整体素质

为了更好地推进公司财务中心的建设，需要对财务部门的人才进行全面的培养，使财务部门的人才队伍得到更好的发展。根据共享中心的工作要求，公司财务部门将财务人员划分为三类，即战略财务、共享财务和业务财务。

战略型财务员的职责是制定公司的发展策略、对公司的资金进行预算、对公司的资金进行核算、对公司的经营发展进行专业的财务支持。共享财务员工从一个传统的财务部岗位调到共用财务部，他们的工作是为企业提供基础的财务核算，以及为企业采购所需要的各类物资提供资金，支持公司的业务运作，帮助公司组建财务信息共享中心。财务管理人员对公司的业务流程有很深的了解，它的工作重点是加强财务共享中心与公司各个业务部门的沟通，加大财务共享中心的宣传力度，并对财务共享中心进行监督，切实把财务共享中心的建设工作做好。

目前，在许多企业的财务部中，财务部主管人数较多，财务部主管人员构成不尽合理。为了改变这一现状，建立了企业财务共享中心，并建立了负责财务的机构，以集团内部财务管理者为主要资源，运用军队在财务业务方面的丰富经验，设计了业务流程和工作规范。通过对公司财务信息的了解，结合公司的发展情况，采取有效的财务管理方式，以节省公司财务信息共享中心的建设费用。除此之外，企业还可以对财务人员进行更有效的激励，推动财务人员的转型，让财务部门人员的总体素质更加清晰，更好地匹配，加快建立财务共享中心。

5.2 推进企业财务管理模式转型

推进企业财务共享中心的建设工作，改变财务管理模式，具体可以从如下三个方面展开：第一，实现财务管理的专业分工，从财务管理的角度来看，对各个职位进行精细的梳理，构建专业化的分工。由于对新的商业体系及程序不太熟悉，所以与其他分行的职员交流较多。无法在经济上获得更多的份额，只能提早离开。为了解决这方面问题，企业可以在客户服务中心的基础上，建立一个财务共享中心，让客户服务人员负责并协助财务经理，解决在案例中出现的各种问题。同时，要对财务管理人员进行经常性的培训，使其更加专业、更加高效。第二，对财务业务进行规范化操作。对每一家企业的具体情况进行深入的分析，降低离线操作的联结，将财务分享融入对员工的考核中，促使财务管理者尽快习惯这种分享的方式。第三，引入人工智能技术，按照特定的程序，对财务管理进行自动控制，这样既能做到无间断，又能极大地降低由于人为因素导致的疏漏与失误。通过这些途径，使财务信息资源的共享更加有效，充分发挥了建立财务信息共享平台的重大意义。

5.3 强化企业内部财务风险控制

为了减少财务风险，保证财务分享的顺利进行，财务分享中心的建立需要有专业的管理人员来进行。在构建共享财务中心的时候，公司成立了一个审计风险部，它的职责是构建企业的内部风险控制制度，对企业所运营的风险进行监测，并对公司的内部风险进行核实。通过更多有关防范措施的资讯交换，监察措施的落实。

遵循财务共享中心建设的整体目标，并以公司的发展进程为依据，运用动态评价方法，对公司的商业流程中可能存在的风险因素进行识别，并对公司可能面临的风险进行分析，从而准确地抓住机会并采取反制措施，对风险进行防范。

建立内部资料库，对企业的风险进行核实，先后发现问题和风险，并维持一种连续监控的方法，对风险进行全面清理。设立公司内部审计风险专责小组，负责对公司各部门、各岗位在个案处理中的财务管理、其他稽核工作进行督导，有效地减少公司的内部风险，并保证建立一个稳定的财务分享中心。

5.4 建设企业财务集成性共享平台

首先，在企业内部构建一个集约化的财务信息共享平台，使之与企业的会计核算体系、合约管理体系相衔接。运营者在这个平台上提交运行所需要的费用清单。财务经理负责对共享平台上各运营商提交的发票进行审核，并出具相应的支付凭证。商业与财务体系的整合，使得商业活动更加简单。另外，和外面的税收系统相连，省去了报税的麻烦。在此基础上，企业在经营活动中所发生的各种税费，将由企业自行核算，并传送至税务核算系统。在此基础上，构建税务风险防范机制，增强税务风险防范与控制的能力，以降低税务风险对企业带来的损失。

其次，在今后的发展中，电子发票将成为一种发展方向，以往业务中所使用的纸制发票也将被保留下来。企业可以把发票的原件录入电子系统中，然后以电子文件的形式保存下来，这样企业就可以在以后的系统中查询这些发票的信息了。

最后，与商务平台的协作。出差费用是企业内部人员进行商业活动的一项主要费用。现在，大部分的差旅开支都来自员工在旅行过程中所发生的交通费和食宿费。如果员工通过在线支付薪水，最后由财务部结算，那么就会产生过程中的问题。在结账之前，要花大量的时间去保证员工们的预付款项，会增加员工轮岗资金的额外压力。员工对差旅系统的不适应，造成了无法补偿的支出超出了预算。员工以个人的名义进行消费时不会得到打折的折扣，导致差旅费成本增加。建立了财务共享中心与 RV平台的连接，让企业可以享受更多的优惠，实现了差旅费的透明化，减少了开支和报销的环节，让公司的员工更容易携带。

5.5 优化财务管理绩效考核体系

公司应该完善业绩考核制度，并尽快地通过国际劳工组织的年度考核，对公司的主要经营业绩进行考核，从而建立一个更有说服力的财务分享中心，既能激励员工，又能激励体系建设。在建立财务分享中心的初期，评价制度的构建应该尽早完成。为了保证评价的客观性，建筑行业指数应该更准确地量化。

以人为本，针对每一位员工的个人特点，制定出符合他们工作需要的、更具人情味的考核制度，以激发他们的工作热情。至于评鉴准则，则包括人员素质、工作效能、工作品质、训练表现、评鉴结果等。从激励的角度来看，职工的报酬分为物质报酬和精神报酬两个层面。评价结果好的员工会得到诸如奖金之类的现金激励，还可以颁发诸如荣誉证书、荣誉称号之类的精神奖赏。以不同的方式，更好地激发员工参与到财务共享中心建设中来。

5.6 完善保障体系

首先，对“一把手工程”进行了战略上的界定。财务共享中心的建立，是企业实现数字化发展与转型的一个具体步骤，也是实施数字化发展与转型策略的关键一环。发展和转化的过程一定会牵涉到业务管理过程，对业务过程进行最优化的更改。一旦发生变动，必然会牵动整个公司的工作，也会影响到各个部门的利益。在此背景下，只有由高级经理主导，由管理层做出决策，向前发展，才能使财务信息共享中心得以顺利建立。构建财务分享中心，为公司进一步实施数字化发展与转型策略制定提供了必要的依据。财务共享中心的建造内容及建造方向，需在公司领导的亲自领导下进行。这一点在公司的战略计划中是非常重要的，能够保证公司的定位相一致。

其次，要保证各项职能的协调发展。设立一个财务共用中心，要求有关部门及公司职员相配合。在财务共享中心启动后，为了防止风险等非理性的设计业务流程、管理流程不明确和不完整、业务管理的实际情况，在各个职能部门开始施工前，通过企业应展开必要的调查。建设过程涉及建设、运营、管理、财务、运营、内控等多个方面，在投入使用后，针对以上提到的每一个特性做一个满意的调查，各功能单位会依据最佳方案，持续强化共享中的功能。

最后，建立财务共享中心，以实现财务共享。为了解决人才的招募、系统的建立、设备的购买等问题，需要加大投入。公司的财务投资提高了成本，但从长期、短期对财务共享中心进行补充和优化的观点来看，财务管理和信息共享对公司今后的发展是有利的，并极大地降低了公司的成本和效率。企业应当把基金分享中心的建立作为对员工工作表现的考核内容。建立一个信息共享中心，并不仅是企业的管理、财务等各方面的工作，更需要所有的员工共同努力。通过绩效考核，鼓励员工积极投入到基金分享中心的建设中，提升工作的进度与效率，通过对共享中心的整体优化，推动企业的数字化转型。

6 结论

随着数字化和信息化进程的加快，建立一个大型企业的财务信息共享中心已成为一个必然的发展趋势。财务共享中心将对传统的财务功能配置进行突破，在传统的数据处理专业共享上取得突破，提升了财务工作的效率，重新构建了财务组织，对财务管理进行了变革。要投入大量的人力物力来实施建设，也要投入大量的时间来运作和改善。最终形成与企业实际经营情况和战略发展相适应的数字化系统，促进企业财务转型升级，为企业管理战略决策提供有力支持。