波音787梦想客机项目供应链评估

时间：2024-04-24

李知远

(华威大学 WMG学院，英国考文垂 CV4 7AL)

1 项目的供应链模型分析

1.1 波音787梦想客机的推出背景

在过去的30年里，降低成本一直是全世界许多公司供应链管理的最终目标。考虑到仅靠降低成本所带来的风险，波音公司的目标是创建一个不仅能降低成本，而且具有创新性、竞争性和协作性的供应链模式。自波音公司成立以来，该公司通过与世界各地的主要相关供应商形成战略伙伴关系，塑造了其强大的竞争力、完整性和灵活性。同样，波音公司出色的采购和供应链管理也对其快速盈利和市场扩张起到了关键作用。

为了重新夺回在20世纪90年代末和21世纪初被空客夺走的市场份额，波音公司通过在波音787梦想飞机上使用轻质复合材料，改善了乘客体验和飞机的航程。波音公司注重创造和增加客户体验，以形成新产品的竞争优势，为自己创造高额收入。波音787梦想飞机是波音公司当时最先进的喷气机，公司将其定义为开创性的产品。波音公司在世界各地的供应商为787梦想飞机提供了碳纤维轻质复合材料和带有强大发电机和更高能量的锂电子电池的电子系统，极大地提高了功率重量比和燃料效率，使燃料成本降低了30%(Marsh，2009)。

然而，波音公司的盈利能力因其全球供应商的审查而受到了严重影响。波音公司旨在减少开发时间和成本的一整套战略，使波音公司的产品开发雪上加霜。飞机的交付被一再推迟，最终波音公司推迟了三年才向客户交付成品(Schmuck，2021)。除此之外，波音787还出现了许多设备故障的问题，2013年11月，波音787梦想飞机的导航系统出现故障，该机型的驾驶舱模块显示器也出现了故障，该显示器与其二次启动装置相连(Song，2014)。

1.2 波音787项目供应链的主要特点

1.2.1 全球性的大规模外包

波音公司借鉴了戴尔公司的“直接面向客户”的销售模式和按订单销售的方式来满足客户的需求。为了创造和提高客户体验，波音公司在开发波音787时使用了轻质复合材料和先进的电子技术。这些创新设计降低了购买波音787的航空公司的整体维护和更换成本，为波音公司创造了新的竞争优势，并为自己创造了高收入。

波音公司意识到，将创新的设计蓝图转化为可生产的商业产品需要广泛的全球采购，以满足波音787高要求和高技术力量的生产、加工和制造需求。因此，该飞机90%的部件由供应商制造，其中，近70%由外国供应商制造。波音公司只负责少数部件的生产任务和总装。全球主要的波音787供应商分布在美国、日本、英国、意大利和其他国家。其中，日本供应商负责整个机身结构约35%的设计和制造，如波音787把机翼交给了日本重工业的富士、三菱和川崎，由他们负责细化设计装配并整合后运送到波音公司进行总装(Pandian，2020)。

1.2.2 多层次整合

以缩短新产品开发周期，波音公司对丰田模块化组装外包模式进行调整和采用。在此过程中，通过采用先进的数字化管理方式，实现了快速开发、低成本制造和质量控制等方面的目标。波音公司是一家大型集成制造商与供应商，建立产品分工界面及标准规范等，合理地安排了波音787机身结构及主要系统功能结构，整个机身结构被分解成若干整体结构的功能模块，进而选择不同的模块供应商。波音公司选择了不同的模块供应商，同主要一级供应商订立合同，使其具备必要的专业知识与技能，为了设计并制造出满足波音公司标准的部件，波音公司完成了产品的最终装配集成、生产和交付(Pandian，2020)。这样，波音公司把大部分飞机部件战略一级供应商伙伴变成综合供应商。这些一级供应商承担着具体部件的设计与研制任务，和管理下游供应商，构成了与波音787主要项目相对独立的子系统。

波音787中约70%的产量取决于这些一级战略供应链伙伴。这种战略合作伙伴关系可以降低产品的成本，缩短交货时间并减少库存积压。以战略联盟关系为基础，波音公司向供应商散布了787项项目风险，波音公司已经和几个主要供应商签订了合同，对整体子系统及关键部件进行了设计与集成。

1.3 全球一体化供应链模式

如上所述，波音787梦想飞机项目采用了“全球供应链”模式，供应商遍布世界各地，生产材料的获取、产品生产的组织、货物的流动和销售、信息的获取等都是在全球范围内进行和实现的。波音公司的全球视野将其供应链系统扩展到整个世界，根据公司的需要在世界各地选择最具竞争力的合作伙伴。

与此同时，针对波音787的梦想飞机项目，波音运用整合供应链的特殊模式，这种整合模式不仅体现在产品本身的质量，还包括供应商间的合作以及整个供应链的有效运作。飞机制造供应链传统模式下，如空客的380项目，空客设计零件图纸，建立技术规范及模块间详细界面，供应商按图制作，空客们购买零件，然后装配在机上。在这个过程中，供应商通过自己的工厂加工完成零部件后再向客户交付。在这一格局中，供应链关系以纵向关系为主，空客公司负责管理并协调供应商关系，并且供应商间平行联系较弱。在这种模式中，制造商与供应商之间存在着严重的信息不对称问题。关于梦想787项目，波音公司有别于采用垂直整合供应链空客公司，其采用新型整合供应链模式。该模式的核心思想在于把制造商从上游延伸到下游，即向下游直接提供产品。其委托一级供应商进行子系统的设计与生产，同时，本身也担当了系统集成商。这样，制造商可以把更多时间和精力放在对整个供应链上的其他环节进行规划。比如机翼就交给了日本重工业三巨头富士、三菱与川崎负责详细的设计、装配并整合后再运输到波音做最后的装配。这种模式的好处是可以使整个供应链上所有的人都参与进来，从而能够有效地协调供应链中各个成员之间的关系。在这一格局中，波音公司与供应商进行了大量的纵向交流。供应商可以向飞机制造商提出具体需求，并且与飞机制造厂家共同研究开发方案并确定制造工艺参数，最后将产品交付用户使用。供应商间还存在紧密横向合作。在飞机上使用复合材料时，制造商会根据具体需要定制不同的部件，并将这些部件装配到机翼上，以达到特定的功能要求。比如从机翼的角度，日本三巨头每人都干了一件，波音公司制定了模块间大致搭接规格，并通过供应商的合作来拟定详细情况。供应商可以从制造商处获得所需零部件。通过与各大供应商建立战略联盟，波音公司建立整合供应链，纵向与横向紧密交流。

综上所述，波音787梦想飞机项目的供应链模型结合了全球供应链和集成供应链的特点，这样的供应链模式称为全球一体化供应链模式。

2 波音787项目供应链模式的有效性、效率和可行性

波音公司作为世界顶级的飞机制造商，需要在任何时候都保持其在竞争中的优势，以争夺市场份额。因为空客等其他大型飞机已经抢占了国内市场，波音公司只能把眼光放到全球市场来支持自己继续发展。媒体评论说，波音的离岸和外包战略一方面促进了对这些国家市场的进入，另一方面也降低了制造成本。但是，自从波音公司开始在全球范围内进行外包后，反对波音公司的声音不断，认为这不利于波音公司和美国航空业保留和发展其创新和专业劳动力的能力。但正如一些业内人士所指出的，作为一个企业，最终是要盈利的，所以“你不能指望一个私有公司承担起失去专业人才的责任”。笔者将从以下三个方面来评价波音787的供应链模式：波音公司供应链管理方法的有效性和效率以及公司供应链战略的可行性。

2.1 波音公司供应链管理方法的有效性

供应链管理方法的有效性体现在结果是否符合预期，以及方法实施后的结果是否符合预期。波音787梦想飞机计划采用了全球一体化的供应链模式，虽然这种供应链战略带来了一些好处，但却没有达到预期效果。该飞机配备了先进的电子系统和轻质复合材料，不仅降低了燃料成本，而且改善和提高了乘客体验，使该机型迅速成为航空史上销售最快的飞机。波音公司的股价迅速上涨，公司收获了丰厚的利润。波音公司采用供应链模式，由全球合作伙伴共同承担设计及开发成本，同供应商的全球合作，全球资源的使用，市场反应加速，促进波音飞机在世界范围内销售，目标市场份额增加。

虽然推出的新产品取得了巨大的成功，但波音公司为此也付出了巨大的代价，人力资源的长期投资，漫长的开发周期，以及由于项目延误和飞机故障造成的不稳定的回报。波音公司的盈利能力因其全球供应商的严格审查而受到严重影响。波音公司旨在减少开发时间和成本的一整套战略，使波音的产品开发陷入困境。飞机的交付被一再推迟，最终波音公司推迟了三年才向客户交付成品。除此之外，波音787还出现了许多设备故障的问题。2013年11月，波音787梦想飞机的导航系统出现故障，该机型的驾驶舱模块显示器也出现了故障，该显示器与其二次启动装置相连。

2.2 波音公司供应链管理方法的效率

从产品开发和信息传递的角度来看，供应链管理方法的效率也需要提高。这一高度外包，依赖于一级供应商的供应链模式，需要波音公司具备一流供应商管理与整合能力。但波音公司缺乏与这些一级供应商合作的能力，也没有完善的供应商选择标准和激励机制，导致波音公司选择完全控制这些一级供应商，并进一步向他们提供必要的知识，其结果是波音公司推迟了波音787梦想飞机产品的生产，最终不得不向其所有的战略供应链合作伙伴支付赔偿。波音787梦想飞机项目超出预算数十亿美元；向客户交付产品的时间不得不推迟数月——第一架787梦想飞机产品于2011年交付给全日空，三年多后，波音公司收到了对其声誉的损害(Schmuck，2021)。

波音787梦想飞机属于全球性工程，所涉范围较大，零散，距离较远，语言不通、文化差异及其他因素，沟通环节易出现问题，但是项目组的成员都是波音公司的管理层，不利于项目沟通及多方利益协调，其中尤以整合最为关键。100多家主要供应商设在海外和欧洲、亚洲和澳大利亚。为了满足客户对产品的需求，必须建立全球范围内有效的供应体系来保证整个供应链系统高效运行。这些供应商在工艺和生产过程中都有自己的独到之处，但是供应链过长，供应链伙伴间协作与配合难度加大，这样就必然会使波音公司在供应链模式下效率大打折扣。波音公司及供应商6000余名工程师参加787型飞机研制与制造，横跨3个时区，且有语言、文化障碍，协调与交流是一项主要的挑战(Song，2014)。同时，也折射出波音公司在当时所遇到的窘境：没有外包就没有发挥全球最佳供应商实力，便难以得到最新科技、工艺与研发资金；如果外包则意味着需要投入更多的精力，而不是时间。若外包给全球供应链合作带来了困难，对波音梦想787等复杂产品来说，变成过度投资、进度延误，种种质量问题噩梦不断。

2.3 波音公司供应链战略的可行性

波音公司供应链战略的可行性体现在实施计划内容的能力上，或者说它是否与现实的竞争环境相适应。波音公司供应链战略的核心问题是，它过于依赖对其他组织的最佳实践的采用和调整，而这些最佳实践并不完全适应波音787发展计划和竞争环境，这实际上给自己带来了许多不必要的风险。波音公司力图通过使用发展与战略供应链伙伴数目降低财务风险，波音公司外包了80%，包括大尺寸复杂模块化零件，日本供应商承担了35%，欧洲和美国的供应商负担26%，还有一些供应商则要负担余下的部分。这一高度外包战略使波音占全部工程设计与制造比重下降。波音787梦想飞机项目的一些专业技术在地理上受到限制，导致一些飞机部件的供应被严重限制在其他国家或地区的供应商。波音公司无法涵盖波音787梦想飞机所需的所有专业领域，因此选择通过使用业务流程外包(BPO)来弥补内部专业技术的不足，注重眼前的成本而不是隐藏的风险。通过外包未经测试的创新技术，波音公司忽视了未来飞机发生故障的可能性，增加了未来可能因飞机故障而导致企业声誉下降的风险。

该供应链模式高度外包，依靠一级供应商，它与汽车行业供应链分级、分层管理具有相似性，结果导致企业对供应商依赖程度显著提高，部分核心竞争能力亦逐步向供应商迁移。就拿汽车制造业来说，在缺乏供应商的情况下，美国的三大汽车巨头将不再具备自主研发与生产汽车的能力(Trappey，2008)。因此，供应链的结构越来越复杂，供应商的选择变得更加困难。波音公司正面临着全新供应链模式的双重考验。如波音公司把对低级供应商的经营交给一级供应商来完成，最终会完全受制于一级供应商。甚至波音公司也希望替代这个级别的供应商，新一级供应商亦无法从头构建崭新供应链，并须利用主要低级供应商。因为高级客户和二级供应商都是直接从一级供应商处获得产品或服务。下级供应商是由目前的一级供应商选择的，对一级供应商有很高的忠诚度，一旦一级供应商被告知有限的供应措施，波音公司将无法建立足够的库存来替换供应商。

3 建议

3.1 创建一个精益供应链管理模式

波音公司的供应链可以尝试向精益供应链发展，整合从产品设计到客户收货整个过程中的必要步骤和合作伙伴，以快速响应不断变化的客户需求，核心是减少和消除业务中的浪费，用尽可能少的资源实现客户满意度最大化。精益供应链已经成为减少浪费、降低成本、缩短运营周期、提供更高的客户价值，从而提高公司竞争优势的有效途径(Garcia-Buendia，2021)。如波音787计划中使用精益制造系统的设计与生产，同时它的物流系统包括采购、运输及配送系统等，并且产品设计是共同设计的，那么，这就是今天要探讨的精益供应链问题。通过与每个供应商建立精益供应链关系，波音公司能够在精益制造系统下建立精益制造，在精益制造系统下建立JIT采购和产品运输和交付，在精益制造系统下建立联合产品设计，从而在整个过程中降低成本和浪费。

3.2 制定供应商绩效评估机制和激励措施

波音公司可确立供应商选择标准并制定与波音公司特定经营需要相适应的供应商绩效评估标准，并且只与那些在质量、时间、持续创新和改进以及降低成本方面有良好记录的供应商长期合作(Hawkins，2020)。波音公司将只允许具有高水平研发能力、有能力管理整个供应链、有强大资金支持的供应商负责产品设计和开发。

波音公司也可开发利用供应商的激励机制，在管理团队中加入主要合作伙伴，降低项目沟通中存在的风险，加强对项目实施过程中的监控力度。波音公司与其合作伙伴之间可维持部分交叉持股，形成比较稳定的利益共同体，分担项目的风险与回报。

3.3 建立一个全球协作信息平台

目前，波音公司缺乏一个安全、高效的信息交流平台，以帮助公司与供应商之间的信息流通。波音公司可以大力推动将区块链技术融入其供应链信息共享平台的设计和应用中。区块链技术是一种去中心化的分布式数据链，安全且独立于第三方干扰，因其不可伪造性、开放性、透明性、可追溯性和分布式记账而被广泛应用于商业物流领域(Choi，2019)。将区块链技术整合到全球协作信息平台中，旨在实现供应链的可见性、透明度和对关键业务流程的改进控制，以及显著的成本和时间减少。通过区块链技术，上游供应商能够获得下游供应商所需的原始数据来源，从而提高预测的准确性，使公司能够对用户不断变化的信息需求做出快速反应，从而确保正确的决策，减少信息延迟和牛鞭效应造成的库存损失。同时，区块链技术可以帮助企业及时跟踪、规划和预测供应链不确定性的变化。