基于市场化模型的航天企业转型发展研究

崔 彪，夏 禹，李亚楠，张兆龙

(1.北京空间科技信息研究所，北京 100094；2.中国航天科技集团有限公司，北京 100048)

1 市场化转型的理论基础

1.1 市场化转型的概念内涵

市场化转型的实质是由计划和行政体制为主向市场体制机制转变的过程。市场体制机制是一项在开放的市场中，以市场需求为导向，竞争的优胜劣汰为手段，实现资源充分合理配置，效率最大化目标的机制。

企业是最主要的市场主体，是市场经济微观基础中最重要的组成部分。装备制造企业作为装备领域市场活动的主要参与者，一方面是商品和服务最主要的供给者，另一方面是生产要素最大的购买者，在相关市场交易活动中占有支配性地位。装备制造企业的市场化程度，是装备领域市场经济成熟程度的重要标志。

装备制造企业市场化转型是指企业从传统的计划和行政管理模式转向以市场为导向的经营模式，回归其基本的经济属性[1]，按照市场规则进行各种资源的配置，企业的生产要素和产品的获取、交易都自觉遵循市场规律，经营活动充分发挥市场机制作用，最大化激发企业和人的创新能力与潜力。

1.2 市场化转型的相关理论

企业市场化转型建立在坚实的理论基础之上，这些理论为企业提供了不同的视角和框架，帮助企业更好地理解和应对市场化转型过程中的机遇和挑战，以指导其决策和行动。通过研究市场化转型的理论基础，可以更好地理解企业市场化转型的原理和机制。

1.2.1 市场导向理论

市场导向就是对组织范围内市场信息的产生，通过各部门的信息传播和整个组织对市场信息的反应性[2]。该理论强调企业不断地收集目标用户需求信息和竞争者能力信息，并且使用这些信息持续地为用户创造优良的价值。以市场为导向的公司具有用户导向、竞争者导向、各职能间协调三个行为要素和关注长期、关注利润两个决策标准；市场导向的完成有赖于创新和适宜的组织结构与过程。

1.2.2 资源基础理论

资源基础理论认为企业是各种资源的集合体，企业资源的异质性决定了企业竞争力的差异。企业竞争优势源于特殊的异质资源，竞争优势的持续性源于资源的不可模仿性[3]。通过组织学习、知识管理、建立外部网络等方式，培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源是企业长远发展的重要方向。

1.2.3 环境扫描理论

环境扫描是指收集、分析组织与环境关系的信息，觉察正在出现的趋势并形成一套设想，以确认将引发重新思考组织竞争战略的环境趋势、问题、事件或信号[4]。由于组织与外部环境之间存在着信息不对称性、组织所处的环境的变化具有不确定性，环境扫描可以获得有关情报，使得决策者理解外部环境和环境中的不同领域之间的相互联系，并能将这种理解用于战略规划和决策过程，从信息、知识和情报的层次上保证企业战略的制定和实施。

1.2.4 产权理论

产权理论主要致力于产权、激励与经济行为关系的研究[5]，关注资源的所有权和控制权分配，探讨不同的产权结构对报酬制度、资源配置以及企业行为的影响，强调产权在经济交易中的作用。企业的产权结构需要解决激励问题，能够让那些与资本无关的企业成员或多或少分享到一部分企业剩余价值。

表1 企业市场化转型部分相关理论

2 装备制造企业市场化转型模型研究

2.1 装备制造企业市场化转型的研究进展及主要做法

2.1.1 研究进展

国内学者结合装备制造相关领域的实际特点，开展了广泛的关联研究和案例分析。在轨道交通领域，刘蔚研究了国铁企业与政府部门、国铁企业与市场、国铁集团与所属企业三个方面的关系，并从这三方面关系入手研究建立市场化经营机制[6]；陈曦建立了城市轨道交通企业市场化转型谱系，提出“技术—经营边界与组织—政策”三要素模型，分析了三个要素对企业行为的综合影响[7]。在民用航空领域，刘承毅等提出，民航产业市场化进程存在进入壁垒依旧较高、价格监管缺乏效率等突出问题[8]；薛哲峰认为，民航市场化可以通过进一步开放市场、引导有序竞争、逐步完善价格机制、制定全球化战略等措施进一步推动[9]。在航天领域，逯军等认为，企业市场化的重要抓手是搭建基于市场的组织架构和推进内部市场化建设[10]；何大海等认为，航天企业的市场化要有市场化的观念，要进行体制机制的创新，按照市场化的要求创新管控体系[11]；李心鹏等提出以战略、组织、制度、激励、企业文化等为核心内容的市场化运营管理体系[12]。

2.1.2 主要做法

近年来，国内多家装备制造企业结合实际，进行了不同层面、不同路径的市场化转型探索，围绕转型的关键环节、主要着力点、重点业务板块，以及组织架构等方面进行市场化转型创新，例如中船重工中国动力借助资本市场，解决动力业务研发、制造环节的瓶颈问题，并引入市场化中长期激励，针对公司有关人员进行股权激励；航天六院航天商发面向商业航天市场发布液体火箭发动机，并将面向市场和客户，打造商业航天发动机市场营销体系、科研生产管理体系和质量体系。这些典型案例和有效做法，为其他装备制造企业深入开展市场化转型提供了可借鉴、可复制的参考。

2.2 装备制造企业市场化转型模型构建

企业市场化转型模型是一种理论框架或工具，用于描述和解释企业从非市场化状态向市场化状态转变的过程，指导企业在转型过程中实现市场化目标和增强市场竞争力。结合企业市场化转型的有关理论基础以及实践做法和经验，整合了多种影响因素和变量，注重系统性、全面性和普适性，研究构建了装备制造企业市场化转型基本模型(见图1)，提出“目标设定—环境分析—模型转型构建—监测调整”的思路，揭示了企业市场化转型的规律和机制。

图1 装备制造企业市场化转型基本模型

2.2.1 目标设定

目标设定是指企业明确市场化转型的目标和愿景，一般应设定具体、明确，具有可衡量性、可实现性和与企业长期发展战略的一致性，例如提高市场份额、增加利润、提高客户满意度、国际化拓展等，以便进行有效的跟踪和评估，指导企业的市场化转型策略和行动计划。

2.2.2 环境分析

环境分析是对内外部环境进行全面评估和分析的过程。内部环境包括企业组织结构、内部资源、技术能力、企业文化等方面；外部环境包括政策法规、行业趋势、市场形势、技术发展水平等方面。通过环境分析，企业能够明确自身的优势和劣势，识别关键机会和挑战，了解市场需求和竞争状况，为有效制定市场化转型策略提供基础。

2.2.3 转型模型构建

转型模型构建是企业市场化转型基本模型的主体和关键内容，是企业根据目标设定和环境分析的结果，制定能够实现市场化转型目标的行动计划和策略方案。综合考虑企业市场化转型的涉及要素及其影响，可归纳为生产要素市场化、产品和服务市场化、企业管理市场化三个维度。

生产要素是企业生产经营活动的基础输入。生产要素市场化指企业以市场化的方式灵活、高效地获取、配置和利用所需的生产要素(包括劳动力、土地、资本、技术、数据等)，并与市场需求和市场价格相匹配，实现资源的最优化配置。

产品和服务是企业生产经营活动的最终输出，直接面向市场和客户。产品和服务市场化指企业将产品和服务定位于市场需求，并以市场为导向进行开发、定价、销售和服务，创造差异化优势，满足客户的期望。

企业管理是企业开展生产经营活动的空间依托和行为保证。企业管理市场化指企业对战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、风险管理等管理体系和运作方式进行规范、优化和创新，增强组织的灵活性和响应速度，提高经营效率，加强内部协同，加速创新变革。

生产要素市场化提供了资源支持和基础条件，为产品和服务市场化、企业管理市场化提供必要的支撑。同时，产品和服务市场化的需求和定位会对生产要素市场化产生影响，企业管理市场化需要在生产要素市场化、产品和服务市场化的基础上进行调整和优化。它们在不同层级和领域上发挥着重要的作用，并相互支持和促进，共同构成了企业市场化转型的完整体系。

2.2.4 监测与调整

监测与调整是指企业对市场化转型的各个方面进行持续监测和评估，了解转型效果是否达到预期，并找出存在的问题和改进的空间，对市场化转型的策略和计划进行调整，持续改进和优化，确保市场化转型的顺利进行和效果的持续改进。

3 传统航天企业基于市场化转型模型的研究思考

传统航天企业市场化转型是适应全球航天产业市场化发展的必然趋势，是服务国家战略需求和企业自身发展要求的必然选择。基于装备制造企业市场化转型的共性模型，研究提出传统航天企业市场化转型的重点思路，增强企业市场敏感性，把企业打造成更具活力、效率和核心竞争力的市场主体，在提升产业链供应链水平上发挥更大作用，更好地适应不断发展变化的内外部环境。

3.1 传统航天企业的特点及转型目标

传统航天企业以服务国家战略需求为核心，具有庞大的组织结构、复杂的系统体系、丰富的专业知识和强劲的技术能力，同时在创新性、灵活性、商业化等方面存在一定限制。业务运营上，以承担国家任务为主，运作方式相对稳定，注重在基础和前沿技术突破上投入资源，提前储备；研制体系上，基础设施完备、重资产特征明显，具有丰富的研制经验和较强的技术开发能力，综合实力优势明显；产品要求上，质量第一、安全至上，具有完备的质量管理体系和相应的控制措施，在设计、研制生产、运营等过程遵循严格的标准和规定，注重通过设计冗余来确保产品万无一失，成本控制难度较大。

传统航天企业市场化转型的目标主要有五个方面：一是提高运行效率和敏捷性，灵活应对市场变化和客户需求；二是有效利用外部资源，提升资源配置效率；三是激发创新潜力，推动技术创新和业务模式创新，持续改进产品和服务；四是拓展市场空间，探索新的商业领域和客户群体，增加收入来源和市场份额；五是降低成本，优化产品定价空间，增加利润率。

3.2 传统航天企业转型环境分析

近年来，随着航天技术的发展成熟以及市场需求的不断扩大，航天产业市场化发展已经成为世界各国的普遍共识。商业航天市场收入作为航天产业市场化发展的一个重要表征，近年来一直稳定增长，占全球航天经济总规模的比例稳定在80%左右，有力证明了市场化已经成为航天产业发展的必然趋势，并在航天产业发展进展中发挥越来越重要的作用。这一进程给传统航天企业带来了新的市场机遇，也带来了更大的市场竞争压力。

我国对航天产业进行了一系列政策调整，提出了加强市场导向、鼓励社会资本参与航天产业发展、推动商业化运营等要求，支持航天产业向市场化运作的方向发展。在国家政策的鼓励支持以及社会资本的参与助力下，逐步涌现出一批具有一定竞争力的新兴航天企业，以灵活的管理机制、精准的成本控制和快速的市场响应，不断推动技术突破和商业模式创新，已经在国内航天市场占据一定的市场份额，并有逐渐扩大的趋势。

传统航天企业适应“低成本、短周期、批量化”的发展趋势和“两高一低可持续”的发展要求，必须把握“大航天时代”的发展机遇，主动顺应市场化发展，推动市场化转型，加快产品研发周期，提高工程效率、降低成本、改善客户体验、提升核心竞争力，才能有效应对国内和国际市场的各类风险挑战，突破发展瓶颈，顶破现有的天花板。

3.3 传统航天企业市场化转型的思考

3.3.1 全面树立市场化理念

企业要深入了解市场、主动融入市场，准确把握市场需求和市场环境的变化，以市场需求为主导确定企业的市场定位，确定目标市场。牢固树立“以客户为中心”的理念，增强全员市场意识，建立多层次客户沟通渠道，深入了解客户需求和偏好，根据客户需求调整产品设计和营销策略。密切关注行业内竞争对手的行为和市场动态，开展竞争对手分析，在全球航天创新活跃、发展速度明显加快的趋势下，要了解竞争对手的战略定位、产品特点、定价策略和市场份额等信息，以制定差异化的市场策略和定价策略，如市场导向定价、竞争导向定价、差异化定价等，并不断调整和优化以应对竞争压力。积极开展市场推广活动，包括品牌建设、市场宣传、渠道管理等，强化机构和市场队伍建设，将产品推向市场并促成交易，提高产品和服务的品牌知名度和市场占有率。注重客户体验和服务质量，通过提供优质的售前咨询、售后服务和持续的客户支持，建立良好的客户关系并增加客户黏性，提升用户满意度。

3.3.2 建立基于市场的企业管理模式

市场环境瞬息万变，需要建立与之相适应的灵活的、高时效性的决策机制和管理模式，有效整合和利用各种资源，制定相互协调的机制并发挥最大效能。在战略管理方面，企业将市场化的思维和原则应用于战略管理的过程中，强调将市场导向和客户需求纳入战略规划制定的全过程，并能够根据市场环境的变化实施敏捷的战略调整，塑造战略优势。在组织管理方面，按照科学、精简、高效运营的理念设计形成组织结构，确保决策高效、各个部门和岗位的职责和权限清晰、内部流程运作顺畅，实现经营管理权的合理分配和对各级管理权的监督制约，同时建立有效的沟通机制和团队合作文化，力图使组织效率最优化；在运营管理方面，按照市场机制开展生产运作，关注产品或服务的质量控制、生产流程的优化和供应链管理等方面，利用数字化、信息化、智能化等现代科技手段提高生产效率和质量，提高运营效率，提高企业的市场敏捷性和竞争力；在财务管理方面，将市场导向和客户需求纳入财务规划、预算控制、成本管理等方面，制定市场导向的财务目标，合理分配和利用企业资金，降低成本和提高效益；在风险管理方面，将市场竞争状况纳入风险识别的过程，采用敏捷的风险应对机制，及时调整风险管理策略，应对市场风险和业务风险的变化，可通过保险、合作伙伴协议等方式进行风险的转移和分散，并视情况向相关方披露风险情况。

3.3.3 创新适应商业航天的产品发展模式

加强商业航天发展顶层设计，统一商业航天标准规范体系，从系统、分系统、单机等不同层次，明确商业航天产品的设计规范、技术标准、器件选用范围、定价原则等。树立商业化设计思维，加大技术经济一体化、成本控制等商业项目中的推动力度，建立成本控制奖惩机制。优化商业项目研制流程，研究论证梳理商业项目的科研生产和产保要求，在确保产品性能质量的前提下，减少冗余设计。推广商业货架产品，统筹部署推进商业器件、产品的筛选、验证，制定商业货架产品清单和选用标准。加大商业元器件的选用，研究商业元器件选用的标准和要求，商业项目最大可能采用商业元器件，对商业元器件进行批量采购。建立商业航天产品及价格体系，形成货架式产品、价格和性能，并为用户在货架式产品外的特殊能力要求提供定制化服务。积极延伸上下游产业链，拓展应用市场，利用协调优势，为用户提供一体化解决方案，构建天地一体化的商业运营服务能力。

3.3.4 积极开展多方合作和资本运作

以开放、合作、共赢的姿态，积极探索与社会各方的合作方式，加强与产业链上下游的装备制造商、卫星运营商、测控运营商、业务用户、各类资本方等潜在合作者的沟通，推动技术产品优势与市场资源优势的深度对接，有效撬动优质市场资源，引入更加先进的技术、产品、理念和模式。搭建市场化发展平台，建立灵活的投融资机制，有效拓宽投融资渠道，开放社会资本方、产业投资者、商业公司、风险投资者、自然人投资者等投资方进入或退出，鼓励本单位人员进行跟投，优化资本配置和资本结构，提升市场化资源配置能力，实现公司与相关方的利益绑定，利用其在行业内的资源为企业发展助力，以实现资本的增值，推动“航天+”的跨行业发展，逐步摸索出一套合规、合理、低风险的利用社会资本助力航天发展的资本运营方法，为企业市场化转型夯实经济基础。开展优质标的公司的股权投资，通过助力相关公司发展，实现公司价值增值、股权投资收益，实现产融结合的发展模式。积极探索与国际航天企业或组织建立合作伙伴关系，共同开展项目研发和生产，有利于将产品和服务推向全球市场，逐步拓展全球市场份额，扩大市场影响力。

4 结论

面向全球航天产业市场化发展的蓬勃态势，以及国家加快建设世界一流企业、深入推动企业市场化转型的要求，文章研究分析了市场化转型有关理论，梳理总结了装备制造企业市场化转型的相关研究和主要做法，进而构建出装备制造企业市场化转型的基本规律模型，揭示了企业市场化转型的规律和机制。基于此模型，研究提出了传统航天企业适应市场化转型的一些思考，以期使传统航天企业更好地适应市场需求，增强市场敏感性，把企业打造成为更具活力、效率和核心竞争力的市场主体，在提升产业链和供应链水平上发挥更大作用，更好服务国家高质量发展的目标。