浅析国有企业财务管理中存在的问题及对策

阴忆汝

(国家能源集团焦作电厂有限公司，河南 焦作 454000)

1 引言

国企深化改革已经进入关键时期，2022年作为国企三年改革的收官之年，转型升级是必然趋势。国企财务管理在大数据时代背景下，既需要适应当代经济快速高质量发展要求，还要由传统财务会计向管理型会计转型升级，最终实现财务数据能够为企业的决策和业务发展提供有效支持。财务部门作为企业的数据汇总终端，如能否与业务部门的团结紧密合作、能否对企业数据进行既有广度又有深度的分析、能否准确预测企业未来发展趋势等是决定国企能否长期可持续良好运营的关键要素。

2 国企及其财务管理的特殊性

2.1 国企的特殊性

国企与一般企业不同，其所有者并不能简单用股东来定义，准确来说国企是全民所有的，其本身具有生产经营盈利性与社会责任承担非营利性的双重性质，当非营利性与营利性有所冲突时，其非营利性将优于营利性。以现下火电国企经营现况为例，火电企业需贯彻落实国家保煤保供政策，无论发电是否营利都要以确保疫情期间居民供电为首要任务，此时国企双重性质发生冲突，其非营利性目标明显处于优先地位，导致火电国企营利能力降低，市场竞争力大幅减弱。

2.2 国企财务管理的特殊性

国企财务管理体制长期以来都是自下而上“阶层式”集中管理，在这样的体制下，履职意愿、履职管理及履职环境成为国企财务管理的重要构成因素。履职管理中，规范的履职制度及激励机制是转变财务管理水平的基础，规范、干净、团结的履职环境是前提，“想干事、能干事、干成事”的务实履职者是核心，履职意愿对国企财务管理起着决定性作用。

3 国企财务管理转型升级的必要性

国企改革的最终目标是实现国有资产保值增值。面对国内经济社会的快速高质量发展，大数据时代已经到来，计划经济下的粗放、守旧管理模式早已无法满足国企尤其是大型国企在新时代背景下的新发展要求，只有国企财务管理转型升级，才能持续推进建设既能适应市场发展，又能与国际接轨的财务管理模式，进而提高企业财务管理水平、提高风险管控力、优化资源配置，为企业增加经济效应提供有力保障，故国企财务管理转型升级势在必行。

4 国企财务管理转型升级过程中存在问题

4.1 传统财务管理思维固化，管理模式陈旧粗放，业财融合度低

传统国企管理体制，按人员职级高低自下而上逐级上报，各部门职责分工明确、职责清晰，而过分强调部门分工所形成的固化管理思维，导致企业整体财务管理过程中存在的“留白”。意识层面形成各部门各司其职、独立运行的思想认知，被“留白”的工作职责，要么无人问津，要么懈怠处理。

财务管理陈旧粗放，一方面财务部门定位有偏差。财务部作为国企核心数据汇集部门，通常定义为服务类职能部门或后勤部门，财务工作长期以来都是侧重财务基础工作，如费用报销、财务核算、报表编制等。作为财务数据汇总、分析的重要部门，这样的职能定位决定了其在业务部门甚至是企业管理者眼中，就是一个简单的核算环节，而非重要的决策辅助“利器”；另一方面财务管理又粗又松。企业预算编制偏重目标导向，脱离市场发展趋势及企业经营现状，最终完成情况严重偏离年初目标值。成本控制完全不受财务监控，重大成本支出严重偏离目标值时，无应对措施、无考核机制。人员管理中本职工作未完成，要么无考核机制，要么设立考核机制不执行，为“不得罪”人、维系好人缘，成为“吃大锅饭”模式，打击工作人员积极性，降低工作效率。

传统财务管理模式的延续导致大多数财务人员对于业务环节不够深入了解，缺乏对业务的实质深究、过程监控及应对主动性，也就无法对业务提供有利的财务支持。从业务部门角度来看，业务处理与财务核算属于“井水不犯河水”，工作目标不统一，也就无法从业务整体出发考虑企业经营问题，由此易引发企业审计、税务等方面风险，造成企业处于被动局面。

以某火电企业机组技术改造转固定资产业务开展不及时为例。产生原因主要有两方面：一方面，业务人员认为完成机组技术改造就已完成本职工作，而何时向财务部发起技改转固申请应根据自身工作进度安排；另一方面，财务人员认为机组技术改造是业务部门工作，业务部门技改进度不在其工作考虑范围内，导致技改项目完成却全然不知。像这类由业务与财务“脱节”导致企业整体财务管理风险的例子在国企财务管理中还是普遍存在的。

4.2 缺少复合型财务人才

4.2.1 人才培养重视程度不够，缺乏激励机制

在近几年的国企中不难发现，财务人员学历较高，但普遍存在能力单一、综合素质偏低的问题。在国企传统运营模式下，对于财务人员的培训重视度严重不足，对于财务人员的职业发展规划目标不明确、体系不完善、措施不具体，对其职称、注册会计师等激励机制建立不健全，这都是造成财务人员综合素质偏低的重要因素。

某国企培训制度曾规定职称考试不在职工教育经费报销范围，但同时国企制度里会计职称评定又规定取得会计职称考试证书是参加职称评定的基本条件之一。这样有些矛盾且让员工学习成长成为“单打独斗”的制度规定，无法让职工将个人成长与企业捆绑在一起。以该国企财务人员为例，部门共10人，平均年龄45岁，3个中层干部(中级会计师是提拔成为中层干部的必备条件之一)，其余7人均为一般管理人员。一般管理人员中3人为中级会计职称，1人为初级会计职称，整个部门无人评选上高级会计师或考试通过注册会计师，由此可看出只是靠单纯提拔晋升激励员工学习热情是有限的，需要国企制度的激励，将财务人员学习常态化和终身化。目前该火力发电国企的职工教育经费制度已在2021年修订可以报销职称考试相关费用，但注册类考试仍然未纳入报销范围且无奖励机制设置。

4.2.2 综合专业能力不足，缺乏创新能力

传统国企财务部门日常工作主要是制证、稽核、报表等基础性财务报告及数据分析，还有年度定期开展预决算、年审和不定期的巡视巡察、离任经济责任审计等大量财务工作，繁杂的财务工作一方面造成财务人员疲于应对，只能埋头苦干，没有业务思考；另一方面国企财务岗位相对固定，缺少轮岗机制，造成业务能力单一，不能深入研究、全面了解业务全貌，缺乏主动创新意识和能力，能够推动企业业务发展的财务人员更是寥寥无几。

4.3 财务信息化建设力度不足

以目前比较完整且在大型国企中运用较为普遍的ERP(企业资源计划)系统为例，该企业信息管理系统体现了事前计划、事中监控的管理思想，将销售、项目、采购、生产、财务业务横向集成。ERP系统最早起源于国外，大致经历了MRP 物料需求计划阶段(也称作基本MRP阶段)、闭环式MRP阶段、MRPⅡ制造资源计划阶段和ERP企业资源计划阶段。而我国是从MRPⅡ时期才开始引进且初期运用面窄，基本只在传统机械制造企业运用，起步是相对落后的，且由于文化差异，ERP系统的许多应用都是按照国外思维进行设计，一方面系统需要按照国内的财务管理模式进行改进与升级，另一方面对于传统财务管理培育出来的人员来说，学习与适应都需要较为漫长的过程。

以某火电国企财务核算软件为例，由原始的手工记账到20世纪90年代初的半人工半机械的远光软件、2008—2011年升级至远光软件逐步3.0版本，2012年开始使用管控系统，2017年上线ERP系统，2020年更新上线新ERP系统，2018年至2022年间逐步上线司库系统(资金类)、工程、预算等专项管理模块。由此不难看出，国企财务信息化建设是在近些年才引入，不完善的ERP系统更是通过大量财务人员运用后，发现问题及漏洞，做出升级更新。就此国企新上线的预算管理模块来看，模块独立存在，无法发挥预警作用；模块数据不稳定，经常出现数据时而有时而没有或者取数有误；表与表之间存在错误勾稽关系等，都大幅降低了财务人员的工作效率。这些细碎的模块设定、业务前端数据与财务数据的不一致等问题，不但未减轻财务人员核算工作量，更是需要财务人员在系统模块运行或数据出错后，多方寻找不同模块的系统顾问解决财务系统甚至前端业务模块问题及错误。

5 国企财务管理完善提升建议

5.1 加强财务人员“红色”教育

国企财务管理想要转型升级，提升人的理想信念、思想意识是关键。高度对党忠诚信念，强大责任担当意识，出类拔萃的业务能力，张弛有度的带队经验等都是提升影响企业整体财务管理的基本要素。国企与一般企业不同，有着非常丰厚的“红色”沃土，滋养着一代代忠诚爱国、产业报国的奋斗者，这样丰沃的红土在市场经济发展的浪潮中不能流失，是财务管理人员的宝贵财富。

应将“红色”教育常态化，时常正三观，爱党、爱国、爱企、爱职工，励志成为财务专业的行家里手；传精神，中华民族忘我、大爱、进取的精神要传承，用全国战斗英雄杨根思的“三不相信”面对困难与挑战：“不相信有完成不了的任务，不相信有战胜不了的苦难，不相信有战胜不了的敌人。”只有将“红色”教育贯穿财务管理人员的整个职业生涯，才能真正在日常工作中将“坚守底线、毫厘必争、锱铢必较、无私奉献”的精神发挥出来，才能培养出真正愿意为国企转型升级的尽心尽力的财务管理人才。

5.2 “不破不立”“精益化”财务管理

所谓“精”是质量(品质)，“益”是效益(成本)，想要在国企推行“精益化”管理，需要循序渐进，因为打破粗放的管理模式，波及面广，革新力度大，势必要影响到每个人的“蛋糕”。想要实现“精益化”，首先就要培养意识、树立理念，逐步引导员工将“精益化”理念转化成工作态度上的认真谨慎与责任担当，最终形成国企“精益求精”的企业文化。

在国企推行“精益化”财务管理最终要实现两个目标：控本与促收。财务管理作为面广且综合性强的管理活动，需要与业务部门紧密联系起来，要在关键环节实行有效跟踪及监控，结合科学的管理手段，以细致可行的制度为“笼”，以细化的岗位职责、健全的内控管理为“藤”，扎紧企业的每个生产过程，控制成本费用开支。

以财务预算管控为例，国企年末的预算编制往往时间紧、任务重且容易受到国内国际经济市场环境变化的影响，由于国企财务管理的特殊性，经营目标还带有一定的计划经济的本质，制定的预算目标与企业实际经营会有一定差异。国企内部自身为保证预算管控切实可行，就需要充分调动所有费用部门能动性，重视预算工作，确保预算数据准确且有据可依，预算项目要精细且能与财务核算会计科目对接，为预算执行过程中的对比、分析和考核做好铺垫。财务部门更要发挥监管职能，深入分析预算与企业实际经营差异，及时掌握汇报企业经营情况，为领导层提供经营决策支持以及考核依据，让预算管理切实成为国企经营过程中的“红色警戒线”，为国企年度经营保驾护航。

5.3 完善国企沟通机制，提升沟通效率

有效的沟通是国企能够实现经营管理目标的前提之一，提高对信息沟通的重视程度，树立全员沟通理念，领导层以身作则，提供上下互动机会，改善沟通氛围，鼓励员工能够发现问题、反馈问题，管理层能够发现问题、解决问题。

完善沟通制度，通过会议制度、报告制度等方式设立正式信息沟通制度，明确同级、上下级之间信息传递的管理办法和要求。同时，建立QQ微信群、邮件等非正式沟通渠道，双管齐下开展有效沟通。对于需要保密的信息坚决不能泄露，对于能透明且减少信息层层传递约束的坚决要准确和及时传递。

沟通机制其实贯穿于财务管理的每个环节，没有良好的沟通机制造成在管理过程中的内在环境的不公平感、不被尊重感、不被需要感是造成员工消极怠工、缺乏工作热情的根本原因之一。有效的沟通不仅只对员工工作上认可，也需要与员工内心管理沟通，给予展现的机会、给予尊重、给予维护，才能最终建立一支“破除壁垒”、齐心协力的国企管理运营团队。

5.4 持续推进财务财智化系统建设，深化业财融合度

财务财智化系统是国企推进财务信息化建设，提升财务管理水平的重要手段。此前提及火电企业财务核算系统的更新迭代就是国企财务管理转型升级一个小缩影，核算平台与工具的优化更新，是提升财务数据分析广度与深度不可缺少的条件之一。先进的分析工具可以通过数据筛选，让关键、有用的信息凸显出来，节省财务人员精力，确保数据分析的准确性和及时性，最终提炼出有预测意义的分析结论，为国企决策者提供数据支撑及决策依据。

财务基础数据来源于前端业务，财务指标来源于财务基础数据，想要开展“精益化”管理，深入推进业财融合，必须实现前端业务与财务数据、业务重要节点与财务监管关键点的有效对接。深入推进财务信息化建设，是要让前端、中端、终端的数据形成一个规范、统一、及时的数据链条，让预算管理切实发挥出警戒线的作用，让前端业务与财务业务高度契合起来，让财务数据与财务分析高效对接起来，真正形成运营稳定、运用成熟、数据准确的财务财智化系统，进而达到能从财务看经营、能从经营看财务的良好国企财务管理模式。

5.5 建立育人体制，将企业与人才“绑定”

国企财务管理的转型发展离不开人才素质的转型提升，那么首先就要对财务人员培养重视起来，要有明确的财务管理人才培养目标，将财务管理人员作为国企的“掌舵者”来培养，加强财务人员培训体系建设，将培养目标与企业发展需求相统一，一方面要让财务人员以其基本专业知识为依托，狠抓财务人员取证工作，让国企成为员工学习的坚强后盾，制订具备目标化、制度化、专业化和具体化的财务人员培训计划及实施方案，完善国企育人体制，让财务管理人员的专业技能硬起来；另一方面深入推进轮岗制度落地，拓展工作面，充分发挥部门“传帮带”作用，从岗位学习入手，充分调动人员学习积极性，变被动为主动，逐步形成好学、比拼、创新的学习模式，从根本上扭转传统国企对人才培养“自由散漫”的管理模式。

增强财务管理人员的责任担当意识，要有“俯首甘为孺子牛”的精神，在岗位上如“钉子”，稳扎稳打、兢兢业业的工作；在团队里如“蜡烛”，燃烧自己、照亮团队；在企业发展路上如“砖头”，哪里需要哪里搬，无私奉献。同时，提升财务管理人员的风险防控意识，遇事多思、多省，不能只管自己或者只顾眼前，要精准把握工作过程中的风险点，用长远的眼光看问题，站在大局的角度剖析问题。正所谓“站得高、看得远”，有了思想上的高度、工作上的专业度、团队里的配合度及领航人的把控度，才能在职业生涯上有底气打破陈规，有勇气创新工作，有魄力做出转型提升的决策。育人就是要将人才成长与企业发展深入“绑定”在一起，最终培养出实实在在能为国企转型发展的保驾护航的高端财务人才。

6 结论

迈步走在国家第二个百年征程的大道上，社会主义市场经济的浪潮已向各大国企袭来，国企转型升级与国企财务管理水平提升是一脉相承。只有破除“墨守成规”，树立“精益化”管理理念，不断完善国企制度，转变财务部门职能，提升财务管理核心程度。通过建立人性化的育人机制，以过硬的专业化财务管理知识为基石，以扎实的财务基层工作经验为阶梯，打造出一支“忠诚担当、纪律严明、保障有力、创新高效”的高端财务人才队伍。同时，深入推进财务信息化平台建设及工具运用，助力国企财务管理的模式不断地转型升级，最终实现国企的可持续高质量发展。