建筑企业工程项目施工成本管控的探讨

朱丽娜 谭椥仁

摘要：近年来，随着我国城乡建设的不断推进，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值快速增长，促进了社会经济的发展。在大环境的促进之下，各施工企业的发展规模也日益扩大，建筑工程项目单体体量持续扩大，工程项目个数也不断增加。在给企业带来效益支撑的同时，一定程度上，也暴露了企业对工程项目成本管控的突出问题和难点，项目成本往往因主观或客观因素与目标成本偏差巨大，并且难以明确成本偏差原因及责任人员，项目很难达到预期效益，甚至会出现亏损。本文通过分析建筑行业工程施工的特点，提出了以施工预算及成本核算“两算”对比为基础，推行动态的成本过程管控对比清单，利用准确的计划成本对比实际成本偏差，分析形成偏差的原因，并制定纠偏措施。实现对工程项目成本实时、动态的系统化管控。满足施工企业项目施工成本管控的需要，规范项目成本管理，确保项目实现预期效益，避免出现因主观原因导致的项目亏损，促进企业健康发展。

关键词： 工程项目；成本管控；“两算”对比

中图分类号：F426.92;F406.7  文献标识码：A  文章编号：1005-6432（2023）14-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.14.000

1 前言

改革开放以来，我国建筑行业成就显著，大大促进了经济社会发展。但是近年来，建筑行业施工毛利率普遍较低，普遍存在因施工成本管控不到位，而导致项目无法实现预期收益甚至发生亏损的情形。工程项目由于设计、招投标价格以及竣工结算或不可抗力等造成亏损的工程项目不多见，多数项目均由于项目施工成本管控不当而形成亏损。

由于施工企业所属工程项目点多面广的特点，施工企业总部难以管控到位，基层项目普遍存在劳务管理不规范、施工机械设备及材料供应难以控制、工程项目分项分包利益链条长，工程量计价和计量猫腻多，合同纠纷和官司诉讼多等问题，这些问题是导致项目亏损的主要原因，也是施工企业对工程项目施工成本管控过程中难以解决的痛点。因此本文提出了施工成本管理改进措施，旨在解决当前施工成本管控的难点，改进工程项目成本管理，提高项目经济效益，最大限度杜绝项目亏损。

2   工程项目施工成本管控的现状分析

2.1   组织管理

在内部组织管理上，通过内部承包合同，要求项目部自负盈亏，自行组织施工管理，企业总部各部门根据自身职责对各项目进行监管，确保项目按时完成施工进度、产值报量、结算收款以及项目费用支付等。成本管控主要由项目部自行组织，实施过程也由项目部自行制定相应的内部控制措施去保证项目正常运营。   长期以来，施工企业由于工程项目众多，而且项目点多面广，分布广泛，企业为精简管理机构和人员，多以此类方式对项目进行粗放式管理。一定程度上，减少了总部机关的管理费用开支，并且，采取行政手段，以收定支，项目工程款进账后先行划扣上缴管理费及其他暂扣费用，剩余部分资金由项目部支配。

2.2  费用控制

对人工费成本的管控主要通过规范劳务用工管理，加强工程任务单的管控，合理安排用工数量，稳定单价、提高工效等方面的加强控制来实现，农民工工资发放通过劳务实名制并且专户发放管理。

材料费和机械费在施工成本中占最大比重，約占总成本的60%以上，目前各施工企业对工程项目材料费的控制传统方式通常有以下几个方面：

一是采购控制，大宗材料实行集中采购供应，其他材料货比三家选择物美价廉者作为供应方；二是建立内部竞争机制，成立多个采购组，不同采购组反馈供应信息，取其优者；三是严格控制材料进场，完善验收入库手续；四是加强材料领用管理，杜绝现场浪费；五是合理安排库存，避免材料价格下降形成价差损失；六是制定定额，对比损耗，实行过程控制材料用量。

机械费、其他直接费、间接费的控制原则是最大限度满足施工需要的同时又要考虑经济性。施工机械的使用需考虑进场退场时间、工作饱和度、运行安全性能、采用租赁或购买、维修保养安排等方面；其他直接费和间接费的控制则包括对临时设施、施工场地硬化布局、劳动保护和投入的质量安全费用以及现场管理费用开支的控制。这些现场费用受工期影响最大，因此，保证持续施工，减少浪费是控制其他直接费和间接费的前提条件。

2.3  问题和隐患

从项目内部承包模式来看，由于按项目收款来划扣管理费确保上交，一定程度上保证了总部的利润，余下资金由项目部安排，很大程度上保证了项目部的自由度，鼓励项目部完成合同目标，实现更大的效益。但此管理模式由于难以动态掌握项目实际施工成本情况，存在较多的管控隐患和管控难点问题，主要有以下方面。

2.3.1  组织管理和制度方面

企业对于项目施工成本的内部控制制度不完善，企业总部对项目部的管理通过机关各职能部门如生产、质量、安全、结算、成本、财务等部门按照各自的部门职责需要，对项目部提出相应的管理要求，要求项目部按时提供部门管控所需材料，缺乏单独的针对项目施工成本的管控制度和流程[2]。

对于施工成本的控制，更多的是依赖各基层项目自身对施工成本的管控能力。对于企业总部而言，各部门收集到的成本核算分析材料相对比较滞后，而对持续发生的后续成本的掌握又继续往后延迟，所获得的各项目成本信息都属于事后统计和控制，缺乏对信息实时动态的掌握，对已形成亏损的项目也无法及时采取扭亏或止损的控制措施。另外，各工程项目对于企业总部财务部门成本核算以及成本核算部门对于成本核算信息和资料的要求不一致，各项目需要分别报送两个部门所需的成本信息，两个部门统计口径和资料信息无法通用共享，往往也导致了项目施工成本统计的失真，影响了企业对项目施工成本管控的决策措施。

2.3.2  成本预算管理和责任成本方面

由于企业实行项目内部承包制度，项目施工的预算成本、计划成本主要由企业总部预结算部门和生产部门为完成统计任务而套用通用定额测算编制，没有按照单体工程项目的条件单独编制预算成本和计划成本，没有制定项目部成本管理责任考核指标，没有明确项目部管理人员相应的责任分解，这样容易造成项目人员没有责任意识，互相推诿。

项目部对各分项工程同样没有计划成本的概念，未设置各分项工程的责任控制成本，导致实际发生的施工成本无对比的依据，容易造成浪费。对项目施工成本的控制停留在人为主观判断的层面。

由于预算成本、计划成本无法准确编制，对于项目施工实际成本和计划成本的对比分析，也往往实行倒挤对比方式，将项目管理费、税金等固定费用扣除后，只要将实际成本总额控制在计划成本总额之下，即为项目有结余，人为操作项目成本分析结果，导致项目成本分析无法发现各期项目施工成本节超情况，分析形同虚设。

2.3.3   动态跟踪控制方面

项目施工成本管控是一个动态的过程，项目成本不会纹丝不动地按照制定好的计划执行，会时常发生偏离，所以在施工过程中要及时纠偏。因为项目施工过程中统计信息往往是事后取得，并且由于项目施工的延續性，对施工成本进行分期统计存在主观性，统计人员往往为减少工作量，人为匹配实际施工成本，所以项目施工成本出现偏差往往不能及时体现，通常在最终结算后才会发现问题，

3   关于改进建筑工程项目施工成本管控的措施

3.1   组建企业总部层面的项目成本管控组织体系

在组织管理上，施工企业应当完善成本管控信息化系统，设立项目成本管控部门，并设置审批管理权限，统一管理项目施工成本与预结算，部门负责人及主要管理人员需具备相关专业知识与技能。负责推进工程项目预算成本及成本核算管控机制的运行，根据施工预算准确计算项目计划成本并形成控制指标下达给项目部。同时对各工程项目部负责成本核算的岗位明确其职责，规范对项目现场成本管控的要求。

根据企业总部成本管控部门的设置，工程项目部应设置负责与总部对接的成本管控岗位，负责组织项目现场成本管控职责的实施。其职责包括：根据总部机关下达的目标成本组织编制项目分项工程明细目标成本表，审核项目各项费用结算单，登记项目实际成本台账，登记项目债权债务台账，编制项目成本分析报告，编制项目成本总结报告等。

3.2   制定完整的成本管控制度体系

在制度上，企业总部应针对工程项目施工制定成本管控细则，用于规范项目成本管控流程，包括项目施工作业制度及流程、项目成本管理制度及流程、项目成本核算制度及流程等。

各项制度及流程需明确企业总部、分公司、相关部门的职责、各级组织架构设置、项目部人员岗位设置及职责，明确项目施工过程分阶段、分项工作以及成本控制的详细内容、主控部门和人员。对各项控制内容编制对应的管理流程和执行表单，对管理流程中关键节点注明控制目标、管理要求及时间要求，责任人员，责任部门，控制形成的工作文件[3]。

3.3   推行项目施工成本“两算”对比管控机制

“两算”对比即将依据施工预算编制的计划成本与通过成本核算编制的实际成本定期进行过程对比。根据各分项工程“两算”对比清单，反映出项目施工成本偏差，出现较大偏差的，及时查找偏差原因，并制定纠偏措施，确保项目施工成本控制在预定范围内，实现项目预期经济效益。对未列入计划成本控制范围的额外发生的实际成本，由成本管控部门核实，属违规采购的，由相关责任承担责任。如因市场价格波动因素或其他非主观因素导致成本偏高，甚至出现潜亏的，在分析当期即明确责任人，形成项目潜亏中期报告，后期扭亏或后期正常盈利，均可明确项目运营结果，便于对项目相关人员的绩效考核及奖惩。

按照“两算对比”的成本，将项目人工费、材料费、机械费、专业分包费、间接法分别进行清单式的计划成本与实际成本对比。主要的内容要点有以下几点。3.3.1  人工费对比管控

公司成本管控部门根据计划成本列出项目分项工程人工费定额清单，确定各分项工程人工费控制价。现场安全文明施工的人工费计入文明措施费，在工程施工其他直接费进行核算。由项目部根据施工安排提交劳务用工需求，公司成本管控部门组织招标，明确劳务分包方根据要求提供投标报价，若因市场劳动力紧缺而导致投标报价与控制价偏差的，需及时组织分析是否接受投标，并做详细分析说明。经过评标后确定中标的劳务分包单位，并形成招标评标报告，根据中标单价签订劳务分包合同，并根据合同单价控制施工过程中的各分项工程人工费。按分项工程统计人工费实际成本与计划成本的对比，发现偏差的，及时分析，查找偏差原因，并制定改进措施，确保人工费在控制定额范围之内。

3.3.2  材料费对比管控

公司成本管控部门根据计划成本，结合市场价格水平，确定材料采购成本控制价，经过市场询价形成材料成本价格统计清单、合格供应商清单并定期更新。材料采购由项目部提出拟采购需求，公司成本管控部门组织招标、评标，确定中标供应商，签订材料采购合同并根据合同数量采购，出现超合同量或超计划成本材料定额采购的需及时分析原因，制定改进措施。要求对材料采购业务进行定期对账，形成对账结算单，并据以登记建立材料费支付及债权债务统计台账。项目债权债务统计台账是项目支付材料费的审核依据，可有效控制项目竣工后的债权债务清理，避免因项目采购人员舞弊或供应商虚增项目债务形成的纠纷。按月组织成本分析，将实际发生的材料费用与计划成本进行对比，出现偏差的，及时查找偏差原因，制定措施，如出现舞弊现象，及时处理，避免责任人互相推诿[3]。

3.3.3   机械费用对比

公司成本管控部门根据预算编制计划成本，确定项目大型机械设备需求数量、规格型号，结合市场价格水平，确定控制总价。由项目部根据施工组织设计，提出机械设备需用计划，公司项目成本管控部门组织招标、评标，确定中标供应商，签订机械设备租赁合同并严格按照合同执行。项目部组织机械设备进场，按月编制机械设备使用台班费用结算单，报公司成本管控部门审核，由成本管控部门进行“两算”对比。出现机械设备闲置的，要查明原因，明确责任方，并及时采取措施，防止机械租赁费用得不到控制。机械设备使用完成后，及时组织安排退场并核对总费用，签订机械总费用结算单，报成本管控部门审核，作为日后结算的依据。

3.3.4  分包成本对比管控

专业分包成本由公司成本管控部门根据预算，将分包分项工程部门计划成本根据专业分包内容进行分割，作为控制目标成本，测算专业分包利润率，作为招标总包管理费率的依据。专业分包由公司成本管控部门根据项目专业分包需要进行分项工程招标，并组织会审，考察分包方经济实力，签订分包合同，明确专业分包结算方式及上缴总包方费用，通常按照建设单位结算让利方式结算。项目部按月统计专业分包已完工程量，审核上报公司成本管控部门负责“两算”对比，出现偏差的，及时查找原因并制定纠偏措施。施工内容全部完成后，由分包方提供结算资料报项目部及公司成本管控部门審核，及时查找工程量、价是否超预算，确保专业分包能按照分包合同上缴管理利润。

3.3.5   其他直接费对比管控

其他直接费主要分为临时设施费、周转材料费、安全文明措施费以及其他的与工程施工直接相关的费用等。其他直接费中临时设施、安全文明等按照施工预算确定计划成本控制上限，其中文明措施费还需要按照主管部门规定的文明措施费规定限额内支出，并设立专项资金管理。其他直接费分别根据人工费、材料费定额以及分项分包方式，对其他直接费进行小分项控制，周转材料租赁参考机械设备租赁设定上控价格后进行招标确定。由项目部按月按分项收集措施费结算单据，报公司成本管控部门审核，对存在偏差的查找原因，并制定措施，对出现潜亏的明确责任人。经审核后的结算单据作为实际成本核算的依据，同时，统计应付未付款项登记债权债务台账。

3.3.6  间接费用对比管控

由公司成本管控部门根据施工预算确定间接费用开支上限，通常根据各项目项目所在地、交通条件、办公场地等方面的实际情况以及缩写配备的项目部人员对项目间接费用进行测算。测算项目间接费用控制上限总额后，对项目部各项间接费用开支标准进行明确，制定费用开支审批流程，严格执行。按月对项目部统计上报的间接费用开支进行汇总，对比当月完成工程量以及预算控制上限，查找是否存在超标现象，对存在超额开支间接费用的，查明原因并制定纠偏措施，属违规超标开支的，当期即追究当事人责任，避免间接费用总额支出失控。对项目内部借款资金成本需单独对照预算垫资资金成本进行管控。此外，对项目的资金运营管控也因纳入项目成本管控内容，要求项目部按照项目施工进度及时清收劳动保险费、安全文明措施费、履约保证金、农民工工资保障金、墙改押金、工程质保金等影响项目垫资资金成本的外部资金。对各项费用结算支付前需办理财务结算手续，核对已付款以及相关的费用划扣等内容，双方签字确认后再行支付尾款，避免资金过量支付，出现不必要的成本增加。

3.3.7   项目成本分析及评价

在成本核算的基础上，由成本管控部门组织各部门与项目部进行项目成本分析，召开项目经济运行分析会，形成成本分析报表，成本分析报表包括：项目形象进度报表、材料库存及半成品盘点表、成本费用对比报表、项目费用支出明细表、项目盈亏预测汇总表、项目成本分析汇总表、项目成本分析报告等。成本分析是通过工程盘点、对计划成本和实际成本的基础数据进行对比，分析项目运营情况，分析项目潜盈潜亏额，找出项目运营偏差额，检验计划成本是否准确，找出项目偏差原因，制定纠偏措施，减少工程浪费；理清项目债权债务，减少项目债务纠纷，减少项目潜亏，对造成施工成本增加或者亏损设置动态风险预警机制，及时分析原因并明确责任人，追究相应责任，确保项目预期效益。

4   总结

由于工程项目的特性，工程项目成本管控是一项系统、全面的管理工程，长期以来，各施工单位不断研究探索，寻求有效的控制项目施工成本的方法和途径，并形成了不同的管控理论，较为常用的有：目标成本控制责任制和成本分级管控模式。不同模式的实施一定程度上改进了项目施工成本的过程管控，解决了项目成本过程管控中的一些问题。但由于工程项目的复杂性和多样性，多数项目时间跨度长达一年甚至数年，项目施工的环境变化大，项目受客观因素影响较大，项目管理人员能力水平及主观意识也对项目成本管控有很大的影响。

总体上来说，项目成本管控的理论和方向必须以制度化、流程化、精细化为主要方向，形成固定的格式化管控模式，减少主观因素对项目成本的影响，同时通过动态管控，实时监控项目成本动向，对项目成本偏差及时预警并纠偏。

有效的成本管控是企业取得项目预期效益的前提，也是企业能在激烈的市场竞争中取得优势的基础。本文通过对比研究，梳理了工程项目施工成本管控的相关文献，在总结项目施工成本管控理论的基础上，提出了创新的改进项目成本管控模式，为企业推行制度化、流程化的集中管控提供了参考，对提高项目成本管控效率，取得更好的效果有一定的现实意义。

参考文献：

[1]胡永平，陈冰川，左燕.基于产品生命周期的成本控制研究[J].会计之友，2016（23）：81-83.

[2]陈院忠.XY 房地产项目在设计和施工阶段成本控制研究[D].南昌：南昌大学，2017.

[3]许炳，朱海龙.工程项目施工阶段成本控制模式改进研究[J].建筑经济，2016，37（1）：28-32

[基金项目]2019年度广西外国语学院校级重点教学团队项目“审计学教学团队”（项目编号：JW2019xxx02）。

[作者简介] 朱丽娜（1982-），女，广西桂林人，研究生，广西外国语学院，审计系主任，副教授，研究方向：财会，审计等；谭椥仁（1981-），男，广西贵港人，本科，广西建工集团建筑产业投资有限公司，财务部总经理，高级会计师，研究方向：财会。