中石化非油品经营策略研究

杜 嬴

(长江大学 经济与管理学院，湖北 荆州 434023)

1 引言

1.1 研究背景

近几年来，伴随着国际油价的不断走低，我国国内的成品油消费市场也渐显疲态，在较长一段时间内都将处于资源供大于求的境遇。随着国家政策的转变、原油进口的逐步深化，成品油市场逐渐放开调价机制。互联网技术的发展与全面运用极大冲击着包括零售门店在内的各种实体行业。基于以上种种严峻形势，我国成品油的经营状况面临众多挑战。为了更好地适应成品油市场转变，中石化正在加快发展各类非油品业务，不断争取更有效的转型道路，即从相对单一的油品经销商逐渐转变为综合性的服务商。

1.2 研究意义

中国石化通过运用其在客户资源和加油站网络上的资源优势，自2008年起便推动加油站服务区中的非油品业务，例如增设汽车服务、便利店门面和餐饮点等，力图打造汽车生活驿站。十余年的发展使这一经营网络不断完善，但也暴露出越来越多的不足之处，例如互联网的运用缺乏活力、运营的专业化程度不高、缺乏有效的激励措施等，其引发的一系列问题制约着中石化非油品业务。文章运用工商管理知识和相关的营销理论，结合当前中石化发展现状开展研究，以促进中石化形成相对完善的非油品业务营销网络。

2 中石化与中石油非油品业务对比

2.1 发展过程

中石油非油品业务早在1993年便在中油BP中产生，在2008年便有360座加油站便利店，至于其他店则拥有对应中央仓，按机油店的模式运行发展，当时的毛利近28%，商品种类有22类。2010—2011年是中石油非油品业务增长速度较快时期，其销售收入已从3.4亿元激增到10亿元。截至2021年，开展非油品业务的中石油加油站已经占据其总量的3/4左右。

在中石化非油品业务发展过程中，便利店也是最初的业务内容，目前中国石化已在全国范围内开设了两万五千余家实体便利店，销售额已超过百万元的中石化便利店数量超过2400家，50万元及以上的多达9700家，其中不乏云南余家海、龙禹玉泉等模范店。自2015年起，中石化开展了与润泰集团旗下众多零售商的合作活动。中石化加油站的汽车服务业务基本与便利店同步开展，中石化总结了初期与霍尼韦尔、SK的合作失利经验，于2013年制定了针对汽服业务的指导文件，从此开展了更多服务模式，并设定了更为合理的合作门槛。得益于中国广告市场对消费的高效驱动作用，中石化广告业务的发展态势良好，2013年互联网广告为576亿元，户外广告为363亿元，2019年便增加到了2249亿元与740亿元，年复合增长率分别约为29.7%、12.8%。

2.2 员工薪酬福利

中石油在发展过程中不断完善非油品业务的考核与奖励制度，参考奖励对象的不同性质，分别在执行力、毛利贡献、专项商品销售等方面设置多重奖励，例如对机关管理人员而言，毛利贡献的奖励可达0.6万～1.6万元，专项商品方面的销售突出者，可获奖励0.4万～0.9万元。中石化公司在薪酬分配过程中不断提高非油品的薪酬挂钩比例，部分地区的公司从10%的挂钩比例提升至50%左右，挂钩基数根据当地经济水平做相应调整，近五年来挂钩基数的增长达到5～10倍，激励效果显著。

2.3 团队管理

鉴于非油品业务仍处于前期发展阶段，非油品业务的服务水平相对不均衡，还有很多门店对于“油非并重”的认知仍显不足，例如中石油的部分站点中，月销量在1000吨上下的加油站会设置3～4人的倒班制度，但还有很多站点没有达到这种标准，员工休息间隔少势必影响非油品的经营活动。在员工技能培训方面，中石油在近两年间组织了近2000名员工赴上海、广东等先进单位开展学习活动。中石化也较为重视员工培训活动，近三年间组织了1500余次培训活动，同时中石化部分地区发放37000余份调查问卷，不断整改和完善服务团队。

3 非油品业务发展中存在的问题

3.1 经营理念逐渐落后

中石化集团以油品业务为主要的经营内容，这也导致在非油品业务的开展过程中，时常出现油品业务的经营思维和举措，与之相对的，中石化缺少针对非油品业务的内容特点以及非油品竞争需求的营销理念。从管理阶层到具体站点的从业人员，有相当一部分人还无法清晰地认识到形势的转变。在供需基本平衡的前期发展阶段，油品经营就是从进销差距之中攫取利润，但伴随着市场的迅速变换，这种传统思维不再适应当前竞争形势。

3.2 管理措施较为单一

中石化在多年的稳定发展中，已经形成了十分规范的管理制度和详细的业务操作规范，但它目前还仅限于油品业务，非油品业务无法完全适配其管理措施。例如在加油站便利店的设计、供应商的结算、物流的分配等方面都对原有的管理模式发起挑战。在管理模式上存在连而不锁的显著问题，相对专业的连锁体系没有很好地建立起来，在经营理念和管理模式、商品服务、企业识别等方面没有形成高度统一，在运营流程以及采购、物流等环节上的连锁效应还有较大的提升空间，专业的连锁管理模式还有待于完善发展。

3.3 缺乏高效的用工和薪酬制度

中石化集团总部在非油品业务的发展初期，就将这一领域定位为员工增资和企业增效。在实际的业务开展过程中发现，非油品在管理专业性上的要求相对较高，特别是在定价策略、物流配送以及服务管理等多方面细节之中都需要对应的针对性管理举措，由此可见，员工在此环节中的劳动量将显著增加，由此延伸出一系列问题，包括员工的收入水平变化是否与非油品业务的经营情况相关，员工都能享受到业务改善带来的福利，对于以上问题，中石化的用工和薪酬制度还有待完善，以解决当前人员力量疲于应对众多问题、专业程度有待提高的问题。

3.4 品牌意识仍显不足

目前中石化已具有优异的品牌效应，优质的油品是其金字招牌，得到了广大群众的认可与支持，但为应对成品油市场日益严峻的竞争压力，以及适应国际经济日趋缓慢的形势，中石化需要更加重视多元化品牌战略的研究和开展。在这一课题中，中石化已经进行了多次尝试，例如“易捷”便利店、悦泰海龙尾气处理液、国杞天香枸杞等，受制于多方面原因，其中大部分品牌的知名度还有待提高。

4 中石化非油品业务发展建议

4.1 深化多元经营策略

中石化要保证主营业务的稳定推进，毕竟中石化在油品业务上的绝对优势是其实现利润的主要保障，也是维持其品牌形象的重中之重。另外，对非油品业务而言，其营业额与毛利主要集中在便利店业务中，近80%的非油品业务都以便利店为中心开展，所以中石化在当前阶段需要坚定便利店的重要地位，在实现便利店经营的有效开展前提下，逐步推进与交通工具相关的销售与服务，譬如汽车清洗检修、用具售卖等。

4.2 尝试多种营销路径

在具体的多元化营销路线选择上，可以关注以下三方面。

(1)综合服务体路线。首先，中石化需要根据不同地区加油站的用户需求，确定其在综合服务中的重点内容和配套功能，例如在高速公路服务区的加油站要重视对新业务的开发，充分利用其非油品经营权，其对应的省市公司要做好配套功能落实的整体规划，力求提升服务区的经营水准。其次，强化对合作商的管理，搭建起相对完善的引入与退出机制，以及信息互通的合作商资源库。

(2)推进广告业务。中石化要进一步强化广告标准的统一，包括在广告布置和定价标准两个角度。在户外媒体方面先布设出入口、围墙以及立柱罩棚的广告位，在市内则重点关注橱窗和收银台。在定价标准上，各省市公司可以统一定价策略，制定相对完善的广告折扣比例。

(3)加快建设店中店。店中店的经营策略要求各省市公司必须严格坚持因地制宜原则，落实统分结合，在经营模式上灵活抉择，无论是经销、代销，还是销售提成、业务招商、租赁场地等适应于当地发展环境的方式都可以积极推行。招商机制可以围绕专店、专柜进行，招商围绕中石化与合作伙伴旗下品牌、各地特色产品以及日常用品食品等商品类型，并结合旅游、保险、汽车服务等多种服务，在此过程中还需要不断吸纳第三方的资源。

4.3 完善产品组合和品牌营销策略

4.3.1 优化产品组合

中石化在便利店经营方面与众多零销商的差别不大，还没有形成独具特色的经营模式，距离设想中的“人车生活”模式还有一定距离。所以在扩展非油品业务时应当充分考虑各类商品的属性，并围绕当前客户群体与潜在客户的实际需求开展业务。例如在临近城区的加油站中配备较为全面的汽车养护、检修、美容、清洁等服务事项，对于人流量较大的区域，会员茶室、展厅画廊、汽车俱乐部等休闲项目是很好的选择，在增加利润的同时，能够进一步巩固客源和开发新客户。

4.3.2 加强品牌营销

中石化集团作为世界第一大炼油公司，以及国内最大的石化产品和成品油供应商，曾几度荣登《财富》世界企业排行第二名， 2021年《财富》仍保持在世界排行第五名的地位。极高的知名度降低了中石化非油品业务的培育难度，并极大地缩减了培育成本和时间消耗，一方面促使利润趋于最大化，另一方面为一系列非油品业务品牌的创办提供了品牌效应的保障，“易捷”便利店品牌就是在较短时间内得到众多消费者的关注和认可。

4.3.3 充分利用资金与网络资源优势

汽车保有量的迅猛增长是我国成品油产业高速发展的主要原因，中石化销售收入已达到每年上百亿元，庞大的资金储备为中石化开展和推广非油品业务创造了稳定的经济基础。非油品业务的开展并非一蹴而就，前期需要经历大量的建设改造，例如对加油站整体结构的调整改建、对加油站硬件设备的增设改良，同时包括对员工队伍的组建与培训等。截至2021年12月，中石化在全国范围内开设了三万一千余座加油站，辐射范围遍布全国各地，面广点多，在国内成品油销售体系中占据领导地位，其中绝大部分站点位于城区内和主干道路线上，在地理位置上有一定优势；同时，超过60%位于南部地区和东部沿海，发达的经济水平对应着较高的消费能力。庞大而优质的现有网络资源为非油品业务的开展和后续发展提供了优渥的发展土壤，在现有网络上，中石化非油品业务可以发挥集团优势规模化效应，在管理、采购与配送上都进行统一管理。

4.4 建立完备的考核机制

考核制度与各部门员工的工作积极性息息相关，中石化应当对各省市公司的考核机制做合理调整。首先是调整其考核权重，加大对省级公司领导团队关于非油品业务的考核，例如将其非油品营业额的指标上调。从制度方面自上而下地提高对非油品业的重视程度。其次，中石化需要建立起非油品营销额与薪酬挂钩的长效机制，并加大在非油品业务领域的正面激励、负面批评的考核力度。除此之外，考核内容必须进一步细化，对于委托和直营模式的加油站便利店分别制定薪酬激励措施，例如在直营店中的员工基薪上增加非油品，并在非油品绩效评估中按30%～50%的毛利作兑现；对于委托模式的店面，可以将几年内的利润以管理费形式发放受托方，以此起到激励目的。

5 结论

通过对中石化非油品业务发展现状的深入了解，以及与中石油的对比分析，发现中石化的经营理念逐渐落后，管理措施较为单一，同时缺乏高效的用工和薪酬制度，品牌意识还有待提高。在中石化向综合性服务商的转型道路上，其应当深化多元经营策略，尝试多种营销路径，不断完善产品组合和品牌营销策略，并建立完备的考核机制，以此应对经营中的众多挑战。