企业人才与自主品牌战略研究

时间：2024-04-24

何法民

(福建建工集团山美公司，福建泉州 362011)

1 立足区域人才环境，实现海外人才本土化

泉州地区家族企业众多，大多属于劳动密集型企业，主要集中在装备制造、鞋服、针织、陶瓷、食品、石雕、建筑等行业。据统计，全市共有民营企业约20万家，营业收入超千万元的仅2200余家，超亿元的100多家，该批企业大多起源于“作坊式”生产，处于初级发展阶段，虽然目前具有一定的规模经济效应，并具备一定的自身特色，但总体来说管理水平不高，与长三角、珠三角企业的管理水平仍有较大的差距。

泉州地区受地理位置、人文环境、交通、企业特点等因素的影响，很多企业在引入海外优秀人才之后，经常会出现因海外人才与本土人才不能完成融合而阻碍企业发展，其根本原因在于国际化人才与本土化人才相适应、取长补短这一环节上出了问题。为此，笔者认为应主动为国际人才创造事业发展的平台。工作方面，不仅要为海外人才营造“欧美式”的工作氛围、畅通的语言交流环境，还应专门引进一些海外留学人才与外籍人才共同工作，使他们成为中西文化的“载体”，促进中西文化的融合；经济方面，针对欧美国家的收入水平与消费习惯，要及时引进国际薪酬管理理念，进行薪资差额补充与设计，与海外人才建立合作与共享的薪酬福利体系；生活方面，要为海外人才开设专门的食堂、宿舍，提供便捷的交通支持等；法律与劳资关系方面，要采取任务包干制的方式，实施适度宽松、灵活的工时制度，每年给海外人才更多的探亲假、年休假等，让海外人才有更多的可自由支配时间，帮助他们尽快地融入企业文化中来。

2 明确企业人才战略，推进国际人才“软着陆”

2.1 营造国际人才的生存环境

植物要生根、发芽、成长和成熟离不开水、阳光、空气、土壤、肥料与种植者的细心照料与培育；人才要在企业成长与发展，离不开企业内部环境、工作岗位、薪酬福利、激励政策和企业主的关怀等。泉州地区的自主品牌企业高薪引进“空降兵”，却因“水土不服”而最终分手的案例比比皆是。从自然科学与社会科学的相互渗透性、相互关联性，以及赫兹伯格的双因素理论告诉人们：自主品牌要实施人才国际化战略，先要处理好“水土”“阳光/空气”这些保健因素的问题，即人才的生存问题，解决了以上保健因素，才能留住人，再加上种植者的细心呵护与培育，并适时、适当地进行激励，才能汇集众多的海外人才加盟。

2.2 明确国际人才的引进条件

引进国际化人才要坚持“唯才是举”的用人原则，国际化人才的使用主要是看能力而不是看学历，只要具有真正的工作能力，学历、职称、年龄等方面均可适当放宽。对于国际知名品牌策划人才或设计开发类人才，企业应较灵活地采取合作创业的形式进行引进，并从薪酬、福利、住房、户籍调入、亲属就业、子女读书等各个方面给予关照。

2.3 促进中西人才的文化融合

国际人才常年生活在国外，文化观、价值观和消费观与泉州地区的本土化人才存在较大的差异，为了帮助他们尽快融入闽南文化当中，企业应专门引进一批“海归”团队，从思维观念、语言交流、工作方式、行为习惯、消费方式等多方位进行引导与支持，促进中西人才之间的文化融合。

3 拓展人才猎聘渠道，开辟国际人才的绿色通道

3.1 主动“走出去”

与国际相关专业协会、品牌策划专业机构等建立工作联系，获取更多的海外人才信息，定向地推荐高素质海外人才；主动与国内各个博士后工作站联系，获取海外人才信息，有针对性地进行引进；与专业猎头机构联系，丰富海外人才资源。同时，企业还要经常参与海外人才的交流活动，这样才能有力地扩大企业在海外人才中的影响，并且可以利用海外品牌推广的机会，组团赴美、欧等地参加各类联谊活动，采集一些有意向来企业发展的海外人才信息。

3.2 积极“请进来”

应积极与国际大品牌企业建立战略联盟关系，邀请一批有技术、有项目的海外人才来企业考察洽谈、合作创业。

3.3 开辟“新渠道”

借助国际网络平台，利用查询教育部中国留学网、海外人才网等网络媒体，积极与海外人才取得联系，通过电话与视频等交流形式，与远在欧、美或我国港、台等地的海外人才进行视频洽谈，这样方能取得较好的效果。通过以上国际人才引进渠道的开拓，为企业自主品牌走出国门，打造国际名牌提供了强大的人力资源支持与保证。品牌是通过人才打造出来的，国际品牌是通过国际人才塑造出来的，故企业应坚持人才全球化的人才观，建立全球化人力资源引进体系，为品牌参与国际竞争夯实人力资源管理基础。

4 本土人才国际化，国际人才本土化

当前，在很多品牌企业的董事会或经理层中也聚集了许多来自不同国籍的高层管理人才。瑞典伊莱克斯的首席执行官声称，在聘用高级管理人员时并不局限于其所在国家，只要他具有适合该职务的能力就行；雀巢公司是目前跨国化程度最高的公司之一，其在瑞士以外各地的员工数占97%以上；西门子(中国)公司21000名员工中，仅有1%左右的母国员工；诺基亚(中国)公司的员工总数超过5500人，本地化程度达95%以上，并且大部分中高层管理职务都由中国员工担任，真正实现国际人才本土化，本土人才国际化的目标。

5 强化员工教育培训，建立企业国际商学院

雀巢公司自1998年以来，在中国推出了滚动培训项目(CCAT)，强调雀巢文化和卓越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作，所有员工都必须参加培训。国际化企业培训与开发应当整合两方面的资源，即国际人才资源和本土人才资源。通过国际人才对本土人才的培训，可实现本土人才的国际化；通过本土人才对国际人才的培训，可实现国际人才的本土化。国际品牌企业的培训方式众多，大体可归类为如下两种。一是“请进来”培训。建立企业大学或国际商学院是国际人才培训的重要形式，许多国际知名品牌企业都先后建立了自己的“大学”或“商学院”，而且数量不断增加。二是“送出去”培训。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下(中国)公司每年“送出”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。

随着中国民营企业迅速崛起，管理水平也不断提高，很多企业为提升自身的“造血功能”，在进行组织机构设计时，将企业大学或商学院放在关键位置，很多企业大学由集团董事会直接管控。中国自主品牌企业与国内知名大学进行校企合作的案例不胜枚举。

6 理顺薪酬管理流程，搭建国际化薪酬福利体系

企业薪酬管理的基本原则应是全球标准化与本地化的结合，从而保证对外的竞争力和对内的公平性。坚持效益决定分配导向，员工收入与企业经济效益紧密挂钩，坚持按劳分配，岗位、能力、贡献、业绩决定个人收入，实现分配的有效激励，兼顾内部公平合理，外部具有竞争性的薪酬福利体系，构建和谐企业。所谓标准化就是要有岗位职级系统、企业业绩和个人业绩等组成部分。而本地化指的是本地的人力资源标准与市场惯例。岗位职级系统参照国际人力资源领军机构出具的体系，大多数跨国企业基本采用的惯例规定，同时结合国内情况做相应调整。企业自身的体系与市场惯例中的体系要有对照表，否则游离于市场之外的自娱自乐会大大降低管理效率。

薪酬的构成应由固定工资和变动工资两部分组成，即基本工资、岗位津贴、档差工资、工龄工资、外派津贴、证书补贴、住房补贴、其他津补贴、绩效工资、奖励等方面组成，形成科学、公平、合理、统一、标准和规范的薪酬体系。

企业应建立并拥有一套完善的福利体系，不仅是企业对外提升口碑的一张名片，同样也是引入人才、稳定人才、内部文化建设与提升不可小觑的一项建设性工程。企业福利，是企业为了吸引人才或稳定激励员工而采取的福利措施(如安家费补贴、探亲休假差旅费、随行子女教育费、团体险、健身娱乐、健康体检、五险二金、医疗补充险、过节费、慰问金、生日礼金等)。由于海外人才身在异乡的特殊性,家庭因素也会成为海外人才拒绝跨国就业的理由，因此一部分企业在制订福利的时候会对员工的家属进行考虑，如员工家属也享有一定次数的探亲差旅费报销、员工未成年子女的教育费用支付等，将福利普及到员工家属，使公司的福利政策更具有人性化。

企业福利还会根据群体来进行福利设置，如很多企业对高层人员或对公司有特殊贡献的技术专业人员给予的特殊福利，如租房补贴，往往会根据层级设定不同档次租房补贴标准；如汽车补贴，往往只是针对一定层级人员提供车辆和专门司机配备。福利就是企业给员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的，以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报酬和服务。福利有两种，一种强制性福利，比如五险一金、法定假日、年休假等内容，这类福利是对员工的基本保障和国家法律法规的要求，起到稳定员工的作用；另一种是自愿性福利，比如提供交通、健康、旅游、餐饮等服务。这类福利虽说是面向全体员工，但是否能得到这项福利取决于员工的工作绩效的优劣、服务年限的长短等条件，这类福利对员工发挥有效的激励作用。

员工付出了时间和智慧，应获得物质利益、发展机会和精神满足。以人为本的管理认为，薪资及福利的设置与管理不仅是支付员工劳动的过程，还决定员工的工作态度和企业的效益。在企业中建立合理完善的薪酬福利制度，科学合理地确定员工的薪资福利，不仅能保证员工获得物质利益，激发员工的积极性，吸引和留住优秀员工，更保证了企业获得可观的效益。

因此应根据企业本身的支付能力，结合市场实际，破除单一按职务或级别订立薪酬的传统观念，建立了以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬机制，将多种薪资支付方式相结合，对于重要的岗位以及人员，制定了极具吸引力和挑战性的薪资标准。除了通过分析和调研建立每个岗位的工资标准之外，还应针对员工的学历、经验、能力以及发展潜力等分别建立相应的补贴标准，这样的薪酬机制不但有利于留住老员工、吸引更多人才，而且对职场新人更加公平合理，有利于他们尽快融入企业，成为企业的支柱人才。美国《财富》杂志曾做过报道：聘用一位具有15年工作经验的当地中国经理的费用低于70000美元，而聘用一位美籍首席财务官则要花费300000美元。尤其是对CEO应采用提高工资收入、股权激励等方式提高其的分配水平，建立本土人才与国际人才一体化的薪酬体系。企业应采用高管持股和战略合作的形式，与国际人才在企业发展目标上达成高度一致，建立各尽其能、利润共享的薪酬分配机制。可利用企业上市的契机，推行高管五年持股计划，让国际人才和企业高管真正成为企业的主人，让国际人才转变思想观念，由过去的为企业“打工”转变为为自己“打工”。

7 推进人才国际化，增强自主品牌的动力之源

国际化的人才是一种素质表现，不能简单地将有留学经历的人等同于国际化人才，也不能将有国外工作经验的人等同于国际化人才，国际化的人才要求拥有国际认可的标准化职业资格证书，如ACCA(美国特许会计师)、CGA(加拿大注册会计师)、CIA(国际注册审计师)等。泉州地区国际化高级人才匮乏，具备管理或技术特长的人才更是凤毛麟角。因此，应大力吸引国际人才来泉工作，选派本土化人才专门到国外专业机构学习，提升现有人才的国际化素质，加强国际人才市场信息化、国际化建设，成立国际化人才培养基地，建设知识产权保护体系，大力发展外向型经济，是自主品牌走向国际化的必经之路。泉州地区的自主品牌大多处于初级发展阶段，目前虽然已经在国内享有一定的知名度，在中国市场掘到了第一桶金，但与国际名牌相比，无论是在战略规划、品牌美誉度、市场份额，还是内部管理、技术优势、产品质量和资本运作等方面都全面处于劣势，企业竞争的核心就是人才的竞争，推进人才国际化，引进国际优秀人才，实施本土人才国际化，将成为推动泉州自主品牌高速发展的动力之源。