数字时代的财务转型思考

陈 黎

(武汉乐道物流有限公司，湖北 武汉 430071)

1 财务数字化的定义

1.1 数字化的定义

狭义的数字化是指利用信息系统、传感器、机器视觉等通信技术，将现实中的信息转变为代码输入计算机等类似设备后，形成可识别、可计算、可存储的数据后，再用算法将这些数据建立模型解决物理世界中一系列类似的问题；广义的数字化则是通过利用“大智移云物”等新一代信息技术，来对企业的战略、架构、运营、管理、生产、营销等各个层面，进行系统性的、全面性的变革，强调的是数字化转型，将整个组织重新进行定义。

1.2 财务和数字化转型的关系

数字化的本质是将现实问题拆解划分为最小微粒的数据流来应对物理世界的不确定性，优化资源配置的效率。财务是企业天然的经营数据汇集地，企业经营期间的各类数据，诸如产量、销量、资金流动的状况等都会被记录进财务账簿。数字化转型的核心是对数据的储存和利用，财务会计作为企业经营数据的集大成者，是数字化转型的不二试验点。

1.3 财务数字化的定义

财务数字化是充分运用“大智移云物”等数字技术实现对企业经营相关信息的采集和处理，提取有价值的数据进行转换与存储，并结合企业内外部环境变化和业财融合的需要，输出数据进行价值决策的过程[1]。根据此项定义，财务数字化有两层逻辑。一是外在的逻辑。运用数字化技术将财务数据进行转化和存储。传统的财务仅是将经济事项记录下来，记录的内容有数量和金额，但是没有转化成结构化数据，导致后期将二次加工较为困难。二是内在逻辑。运用数字赋能，将提取的数据运用于业务深化会计的职能。传统的会计职能强调核算和监督职能，较少体现分析、筹划、预警，对决策支持作用未能发挥出来。在大数据时代的背景下，财务数字化转型能打破传统财务会计内在和外在的两项缺陷，企业能以各种信息化手段获取海量的信息，同时也能凭借数字技术对海量信息加以利用，财务会计能够向内延伸获取更多结构化、非传统意义上的财务数据；向外能够更好地履行策划、风控、监督的职能。

2 当前财务管理面临的困境

2.1 财务管理面临的主要困境

(1)财务管理工作偏向于单纯计算、申报，属于事后的财务活动，属于劳动密集型财务，难以从冗杂的数据处理业务中抽身，自动化程度不够。

(2)财务管理横向未能深入和其他业务小组产生紧密联系，纵向未能很好地将财务管理要求嵌入企业生产经营过程，财务专业分工、各级财务组织、业财管各部分之间协同程度不够。

(3)财务统计多为结果性的数据，但未能采集最细颗粒度的交易数据和过程数据，在基层业务单元层面和流程环节的精细化程度不够。

(4)财务的作用主要体现在核算和监督两方面，未能根据企业经济运营信息实时提供分析、筹划、预警，智能化程度不够。

2.2 财务面临的困境原因解析

(1)财务远离业务，未能参与到业务的全流程。目前财务对业务的事前仅是用预算进行控制，其他财务信息的取得多是在业务发生完毕后做出的记录，导致信息取得较为滞后。

(2)财务人员定位和职能履行出现偏差。财务人员在一般公司定位为后勤管理人员，属于行政岗位。但是和一般的行政岗位如办公室、人力不同的是财务部门掌握的财务信息和企业经营密切相关，财务人员若将自身定位为行政管理而非业务数据整理者、提供者，则会造成财务人员缺乏业务思维，财务和业务之间难以形成合力。

(3)财务核算系统功能滞后。在万物互联的今天，企业若是没有及时进行信息系统的升级转化，一则核算任务繁重，将财务的职责局限于基础核算层面，二则无法利用庞大的数据量进行财务分析。

(4)财务内部分工缺乏科学性。财务内部分工多是按照财务信息产生的顺序，如预算、稽核、会计、税务、资产等来进行的划分，导致敏捷性不够，与业务流程的关联性不强。

3 针对当前问题的财务数字化建设方向

通过以上分析，财务转型的方向是业务驱动财务、管理规范业务、数据驱动管理，实现全费用成本全流程、协同化、自动化、智能化的管理。为此企业经营需要借助数字化转型，即将财务数字化、智能财务、业务财务一体化三者之间形成互为助力，互为支撑的财务生态平台。

财务数字化转型是智能财务实现的基础，为智能财务的实现搭建了重要的数据基础、组织基础和技术基础。业务财务一体化为财务提供了大量的业务数据，是数字化转型的基础。智能财务实现后，财务活动贯穿全供应链活动，由财务按照业务运行模式进行配套的辅助支持工作，即通过业财一体化系统对接(将业务流程标准化可视化)，生产经营业务的效率可以得到大幅度提升。

3.1 建设原则

第一，业务驱动财务。财务数据生成来自业务数据，在数字化时代，业务数据更加丰富且多面。在数字化技术下，大量的业务数据被标准化，经过智能稽核后自动生成会计核算结果。因此财务数字转型需要围绕业务流程来进行设计。

第二，财务规范业务。根据财务标准化规则规范业务活动。通过财务数字化转型系统改造，公司的生产经营活动中，受企业财务制度，如预算制度、支付制度等的约束。

3.2 建设方向

(1)流程标准化。企业的业务类型多种多样，拉低了后续财务处理和分析的效率，因此需要对业务进行流程再造，同时将流程进行标准化。具体有业务类型标准化、交易过程标准化、管理制度标准化，以此提升企业运行效率。财务数字化转型是建立在对不同业务场景产生的海量数据上，因此业务流程标准化是形成结构化数据的基础。

(2)流程自动化。财务数字化转型是对业务流程、财务流程、管理流程等企业全流程的再造和优化。借助“大智移云物”等数字化技术帮助企业在常规业务流程实现标准化和自动化，使财务人员从数据归集和处理事务中解脱出来，从而释放大量的人力和物力。例如，借助财务影像系统和移动互联网可以轻松实现财务信息全流程传送，为智能化数据分析和决策提供保障。

(3)系统一体化。目前大多数企业没有统一的系统将诸如销售系统、物流系统、仓储系统、生产系统等与财务系统链接起来，系统和系统之间呈现相互隔离的状态。不仅内部之间的系统呈现相互隔离的状态，财务系统和一些外部系统如税务系统等监管系统也呈现相互隔离的状态。财务数字化转型则需要将内部的人财务等资源优化配置，则必然需要将各个系统产生的数据进行统一管理，让每个业务过程中产生的数据在不同节点达成统一，为后续整合提供基础条件，进而实现财务数字化。

4 针对当前问题解决思路

4.1 组织架构的变革

在数字化时代下，组织架构正在由垂直化管理向扁平化管理发展。企业成长有两个变量：分别是战略和组织架构。数字化转型不仅是技术问题，也是管理问题。要尽快破除传统上业务与财务之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的财务机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，才能重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。只有对其组织、流程和业务模式进行系统的、重大的重新定义，才会转型成功，而不仅是技术信息变革[2]。财务组织架构变革首先要制定财务组织的定位：财务组织应该定位为财务监督控制中心、数据处理中心、价值创造中心、人才培养中心。

按照财务组织的定位，财务组织架构变革方向主要有两个方面：一是通过梳理战略财务、业务财务和共享财务三大业务板块，搭建财务会计和管理会计平台，将财务人员由核算转型到战略和业务财务，推进实时分析计算和业财融合目标实现。具体为战略财务是根据企业战略制定相关的财务政策，关注投资活动的效率、资本结构、资金管理以及战略决策。企业实现财经变革以后，就可以在未来实现财务上的管控、增值和协同。业务财务是紧跟业务发展，打破业务远离财务的弊端，主动介入业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从原先的事后被动式反映的工作模式向今后的事先主动式积极渗透和引导的工作模式。共享财务通过把分布在各业务单元的财务共性业务，通过信息化手段进行流程规范、流程优化后进行集中实现会计信息的高效快速处理，财务部门可以从大量的、繁杂的、传统的会计交易处理中解放出来，更多地参与到公司战略决策和业务管理中，实现财务共享的转型。二是建立敏捷组织。数字化转型是以将现实问题拆解划分为最小微粒的数据流来应对物理世界的不确定性。与之相对应，建立敏捷组织是对应新环境、新业态、新需求必经之路。处于多变和不确定环境中的组织更有可能追求组织的敏捷性转型。敏捷组织能快速调整战略、结构、流程、人员和科技，以获得产生价值和保护已有价值机会的能力。在财务数字化转型中建立敏捷组织类似于业务财务，即财务同步于业务甚至领先于业务，为业务部门提供数据、分析的支持。

4.2 构建财务共享平台

(1)以管理会计为主体。传统的会计岗位是以会计业务处理流程进行划分，具体表现为目前的岗位分工是以记录价值为目的，通过确认、计量、记录和报告等会计工作程序对单位已经发生的交易或事项进行记录、加工处理，提供并解释历史信息，属于报账型会计。这与财务共享平台要实现的效果——业务、财务、管理点对点、端对端进行对接是有差距的。管理会计职能重在创造价值，它渗透于单位管理的全过程，一是有助于解析过去，通过对财务会计所提供资料的进一步加工，分析过去的经营情况，使之更好地控制现在并筹划未来；二是有助于控制现在，通过及时修正执行过程中出现的偏差，使单位的经济活动严格按照决策预定的目标进行；三是有助于筹划未来，充分利用所掌握的资料进行定量分析，帮助管理部门客观地掌握情况，从而提高预测与决策的科学性，全管理过程和经营管理密切相关。

(2)构建财务一体化生态。构建业财融合的财务共享平台需要做好两个方面的措施：一是外部的环节的融合。外部业务流程环节主要有供应商、客户、监管机构(如税务、工商等)纳入系统平台，实时动态联动。二是内部生产要素(如人员、资本、生产资料等)管理起来，通过内部交易，形成若干微小的利润中心进行优化资源配置。这样可以借助数字化转型形成的“数据流”将“业务流”和“票据流”“信息流”打通链接，构建企业内外合作的生态圈。

通过财务共享信息化平台的实施，可以实现财务业务重组以及资源的整合，有效促进基于财务共享管理模式的财务管理体系的形成。以财务共享信息化平台为支撑，推动财务管理更加深入企业价值链，创造价值，提升竞争力。可以实现以下目标：一是为数据挖掘和应用提供了数据源。财务共享系统能够聚集大数据资源，这是数字化的基础。二是延长财务管理工作的价值链。业财融合的财务共享系统深入企业日常经营的条线，能将会计有关的业务环节打通链接，为业务的经验提供财务支持，如预测分析等。三是建立企业合作生态圈。业财融合的财务共享平台将外部的相关产业链条上的企业和企业内部的资源打通链接，能将上下游企业紧密相连变成合作共生的关系。

4.3 财务人员数字化转型

数字时代下，对每日使用各种表格进行海量交易处理及大量业务财务数据整理工作的传统会计的需求将会日益减少。取而代之的将是懂业务、精技术、擅分析、能风控的专业复合创新型人才。需要有“财”“智”“数”三项能力。“财”指业财一体数字化核算能力。在业财一体化下，财务人员将会真正地深入一线，使用最新的技术提供各类业务洞察报告。“智”指智能化工具应用能力。智能化工具指以“大智移云物”为代表的财务智能化技术，未来这些技术将是财务人员的左膀右臂。“数”指大数据分析决策能力。现有的财务分析数据来源于企业内部经营数据，而非内部和外部的相关的大数据。这些大数据一般是非结构化的，无法用现有的技术进行数字化表达，如客户偏好、客户分布等。随着数字化转型的逐步实现，这些沉睡的数据将会被提取、建模、计算和预测，目的是提高财务分析的实用性和准确性。这需要人们拥有大数据分析决策的能力。

5 结语

财务数字化转型，不完全是技术层面的事情，需要从战略谋划、组织变革开始做起。它的过程应该是财务组织、流程和技术能力相互推动，配以有效的数字化运营管理，从而转型财务为价值创造型财务，形成以财务为牵引的价值引擎体系。财务数字化转型规划最重要的在于技术革新、业务流程梳理、人员数智能力、平台建设，应从组织、流程、技术三大要素入手。在数字时代，财务人员要紧紧把握潮流，将企业需求内化为财务管理变革的动力，并在此过程中，完成价值创造者、风险洞察者和信息交互整合者的转型。