国有企业的战略采购应用探究

孔晓明

(中海石油(中国)有限公司天津分公司，天津 300450)

采购是企业生产运营过程中最基础的一环，是企业正常运营的前提条件，采购管理更是企业管理中最有价值的部分，是企业提升利润空间的“杀手锏”。正是如此，在企业内部外部共同的驱使下，越来越多的企业开始重视采购，并寻求更优的采购模式，以达到经济利益最大化的目标。供应链理念下的现代战略采购必然成为企业的最优选择。

1 战略采购的定义

20世纪80年代，世界著名咨询企业科尔尼首次提出了“战略采购”的概念，战略采购是指计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。区别于传统常规的采购模式，战略采购更注重对采购总成本的控制，以实现企业总体利益的最大化。

而在国有企业中，战略采购往往狭义的指基于企业所处行业的特点，为保障生产、有效解决供需矛盾，与能够提供符合企业未来发展方向所需的物资、设备和服务的合作方签订长期协议的集中采办工作。

2 战略采购的特性

2.1 整体成本最低

采购的成本除去企业所购物资或服务的实际价格，企业为采购付出的其他成本被忽略：像是安装费用、检验费用、维修费用等使用成本；仓储费用、运输费用、采购人工费用等管理成本。低价格不等于总成本最低，战略采购要求对整个采购成本的总体进行评估，确保采购供应链全过程的总成本最低。

2.2 双方合作共赢

在战略采购过程中，合作双方并非非输即赢的绝对博弈，而是合作共赢的伙伴关系。战略采购的谈判也应该基于对企业自身的清晰认知、对经济市场的充分调研以及对双方合作的长远预期考虑基础上进行协商。与合作方良好的协作才能获取相互的信任，才能更好地整合资源，以建立供应链竞争的优势。

2.3 构建制衡机制

战略采购是企业与供应商相互选择、共同作用的结果，双方在这段合作关系中有着同样的话语权。随着对供方市场的研究，对供应商自身情况的深入了解，企业能够更有针对性的制定供应策略，并将竞争引入这段供应关系中，从而对供应商起到制衡的效果。同时，企业通过对供应商所处市场的观察，也能够发现更多商机，并利用获得的信息规划企业自身的发展方向，进一步的提升自身的市场竞争力。

2.4 优化自身能力

随着企业不断的发展，市场竞争逐渐加剧，企业必将从传统的采购模式转向战略性的采购。企业在发展的过程中会经历不同的阶段，企业的决策者和执行者都应该要不断学习新的理论知识，结合企业自身情况，选择最适合企业现阶段的采购方式，才能推动企业继续前行。

3 战略采购的意义

第一，企业如果仅仅依靠销售额提升利润，是非常困难的，尤其当企业的销量已经达到一定水平的时候，如果想要进一步扩大收益，扩张市场，则需要在采购管理方面继续加强。战略采购的实施可以通过战略机制的建立，对整个供应链进行优化，使得各项成本趋于最小化，以保证企业的利润空间。

第二，战略采购的实施，使得企业与供应链上下游紧密联系、相互促进、共同提升，通过与供应商的深入技术交流，在这一过程中企业自身的管理水平、技术实力和创新能力不断攀升。企业也通过与供应商的结盟，在行业中掌握话语权，掌握了制定市场规则的权力，最终促使其所在的市场日渐规范成熟。

第三，网络信息技术的发展，推动全世界经济模式悄然变化，企业为了适应市场，自身运作模式和未来发展策略也随之调整。疫情引发世界经济格局发生重大变动，面对经济危机或不可抗力的风险，企业可通过战略采购的实施，连同其上下游供应链共同应对，以实现提前识别风险、预防风险、抵御风险的目标。

4 战略采购的实施重点

第一，要实现战略采购，采购的核心就要从传统的“小采购”向战略层面的“大采购”转变，这一转变对从业人员的资质能力都有新的要求，人才的任免和选拔显得格外重要。企业现有员工对公司和行业了解深入，经验丰富；外部专业权威又具备先进的采购理念和管理经验。企业可通过培训，进一步提升现有员工知识和技能，提升员工的工作学习积极性。

第二，要实现战略采购，采购管理在企业内部的重要性同样需要提升。采购不再是简单的生产原材料够买，而是囊括了产品设计、产品生产管理、产品物流运输、产品质量管理等方面。公司高层及其他职能部门对采购部门重要性的认可程度，奠定了采购部门在公司整体战略部署中的位置。只有认识到战略采购的重要性，战略采购活动才能得到各个职能部门的支持，并顺利推动。

第三，要实现战略采购，离不开一套完整的供应商选择评价体系。企业首先要对自身主体业务进行分析，从而判断自己需要与哪些供应商建立何种采办关系。当然企业的供应商库名单并不是一成不变的，数量较多的类目需要整合梳理；数量较少的类目需要挖掘新的供应商，以保障生产的平稳进行。对于不同类别的供应商也应实施差异化管理，把管理资源倾向至投入产出比更高的地方，以达到整体利益最大化。详见表1。

表1 供应商差异化管理方式

续表

第四，要实现战略采购，必须构建一支专业团队，针对供应商市场做数据研究工作。并利用信息技术手段，强化对市场数据的收集与分析。有了这些数据信息，企业才能够更好地决定未来发展方向，同时有了专业数据的支持，企业高层才能够更精准的预判市场风向，及时调整决策。

5 战略采购在国有企业的实施现状

第一，大型国有企业层级错综复杂，采购部门定位不明确，集团总部与子公司均具备采购职能。由于采购职能的分散，导致采购工作的协调性较差。生产物料未形成统一、清晰的采购标准，生产需求无法得到及时有效的整合，资源不能得到充分利用。集团部门的采购管理章程制度大多集中在操作层面，而不是宏观整体决策上，采购的决策过程也缺乏监管。

第二，采购部门仅是为生产服务的部门，未受到公司真正的重视，且各职能部门界面划分不清，部门之间目标冲突，导致采购工作开展困难。最终采购人员将更多的注意力集中在如何降低采办时效和金额上，对采购价格的过分关注，反而可能提升采购总成本。

第三，国有企业中，企业与供应商的关系停留在谈判、议价、压价层面，只是单方面的施加杠杆，而不是密切的合作伙伴。在供应商的选择上，由于国有企业没有获取真实市场数据的途径，挖掘潜在供应商的渠道较为狭窄。也是因为没有健全的供应商考评体系和引入制度，各部门对于供应商的推荐和选择都担心承担风险，避之不及，可合作的供应商范围越来越小。

第四，国有企业审批路径繁多，不同业务系统有不同的审批平台，各个信息平台之间无法有效传递信息，更无法收集整合信息。在信息的传递和审批过程中，信息的真实性和及时性逐层递减，并存在重复审批的无用功，让许多有价值的宝贵信息白白浪费，且无法对采购全过程进行跟踪评价分析，失去了数据支持，企业管理层无法科学地进行发展方向决策。

第五，国有企业对采购人员自身要求门槛较低，存在大量采购人员对采办的业务知识和相关法律法规一知半解的情况，对业务系统和常用办公软件操作能力较差，工作依赖性强，缺乏敬业精神，存在“大锅饭”思想，工作应付了事，缺乏积极能动性，无法做到独当一面。

6 企业的应对措施

第一，采购部门作为战略采购的主要执行部门，部门自身的位置决定了它在企业中的影响程度。随着提高采购部门在企业中的战略地位，采购部门能够参与公司战略目标的制定，公司高层对于采购在公司整体发展策略中的战略作用才能有所理解。战略采购才能够将公司目标和采购工作统一整合，实现具有前瞻性的采购，公司整体资源经过统一规划才能够实现整体利益最大化。

第二，企业应在传统采购体系基础上，优化和完善战略采购的相关制度，厘清工作界面，划分权责，明确各部门工作重点。在管理层级上以集团和分公司两级采购管理体系为基础，明确各层级职责和战略采购范围，将规模效应发挥到最大化，构建一流的供应链管理体系，为企业的长远发展保驾护航。

第三，企业应依照采购产品特性对供应链上所需所有产品进行分类管理，并由集团对所有产品制定编码规则，并统一编码；各分公司可以依据自己的生产特性创立自己的产品库，并对产品库内的新产品按照集团编码规则进行编码，同时添加至集团产品库中，全集团均可使用。集团库内所有产品应按照自身属性分类管理，某一类目的产品需求数量和需求金额达到一定标准时，可以考虑将此类产品列入战略物资范畴，寻求最上游供应商协作，体现战略采购成效。

第四，企业可以通过健全供应商准入制度，在开发供应商阶段，不同的过程由不同的职能部门进行控制和审批，达到企业内部的制衡效果。需求部门提出质量标准和技术要求，采购部门在集团供应商库内，或通过行业协会的推荐信息、市场背调结果、专业产品展销会等方式开发供应商并严格按照供应商准入制度对潜在供应商审核评估，评估合格后将潜在供应商名单提交至上级部门审批，完成入库流程。

第五，充分利用网络信息科技手段，实现线上采购。采购全流程均在线上系统内完成：一是可以更好地收集相关信息，为后续工作提供强有力的数据支持；二是对采办流程可以起到更好的监督管理作用，避免有漏洞发生。战略采购所有环节所需时效和产生费用均能在系统中体现，为战略一体化采购的优化提供了充分依据。详见图1。

图1 线上采购全流程

第六，企业应保证对采购人员所需专业技能的培训和发展机会，着重加强对战略采购理念的培养；各个职能部门之间应该定期开展交流活动，为采购部门与其他职能部门的合作与沟通搭建桥梁。对采购部门的绩效考核应考虑企业自身的特点，全面合理地设置绩效考核指标，调动员工和团队的工作积极性。

7 结语

战略采购作为国际上广泛认可的新型采购方式，国内在实践和认知上还存在一定的局限。随着战略采购定义不断地扩大深化，其应用范围也将越来越广泛，企业也将通过研究和实践，找到一条最适合自己的战略之路。