小议影视企业的战略管理

韩小凌

近期最火爆的影片非《流浪地球》莫属，而时值岁末年初是各个企业做年终总结、业界解读年报，抑或是发布片单各种“计划”的时候。围绕着贺岁档《流浪地球》《疯狂的外星人》等票房口碑皆赢的作品，相关公司发公关稿给自己拉分是非常常见的现象，诸如主导《流浪地球》的中影股份、大投资方北京文化等，都从各自角度阐述自己如何做了决策。

中国电影喊出“产业化”的口号不到15年，而能谓之产业，除了有分工清晰、流程严密、足够的各岗位专才，有一批管理理念和执行力都能与产业规律相吻合的企业也是重要标准。

战略管理是现代管理理论里被企业、组织广为采纳的管理流程和思维体系。但在影视行业，一方面由于行业发展时间短，一方面因为很多企业是过去的熟人、亲属团队转换而来，又极速获得资本青睐和裹挟，影视公司能以战略管理理念明确战略目标、执行战略方案的非常罕见。

最常见的问题有三：“原生之罪”（以资金的原生属性试图“创新”“颠覆”，不尊重影视生产的本质）;妄图通吃;不能持之以恒。

所谓影视公司、影视企业，显然不是以资金背景来界定的，而是以其生产经营的核心产品为界定标准——即生产或者销售电影、电视剧或其他以视听语言为表达方式的产品，无论其记录和转载的介质是胶片、磁带还是数字硬盘，抑或是以后发明的其他介质。正因为如此，我们可以看到索尼收购以后的哥伦比亚影业并不因为是电子厂商投资背景而转而生产“有电子厂商基因的电影”;Netflix作为优秀的内容生产者也被接纳成为MPAA（美国电影协会）的成员，尽管其自制剧的播放平台依然是网站。

相比之下，近十多年来基于各种原因投资、涉足影视业的中国公司则有个奇怪的做法，就是无论什么行业背景、是否了解影视产品生产销售规律，都试图以自己“原生家庭”的痕迹来颠覆影视生产发行基本规律。因此，我们这些年来听到了各种流行词，诸如“互联网基因”“网感电影”“互联网发行”“众筹电影”……殊不知，无论资金是以什么渠道募集、获得的，电影电视的生产规律都不会因为资金渠道而改变。因为电影基因不是投资决定的，它来自于电影创作者的思想、认知以及制作过程中每个人的态度和能力。

回到常见问题之二，事实证明“通吃”不可行。一个以生产影视作品为主业的公司，按照战略管理理论而言，首先需要明确的是要生产哪种类型、风格、规模的影视作品，然后为达成这个战略目标去梳理资源（包括人力资源）。纵观国内近几年运营比较平稳的影视公司，例如民营公司中的老牌公司博纳影业，其投资制作的主旋律动作电影已经成为其鲜明的企业战略定位。选择合适的故事、题材，包装以类型化的结构、节奏、元素，调动最适合的团队尤其是成熟的香港商业片团队，几乎已经成为博纳连续多年的必胜宝典。作为一家发行起家的公司，博納通过投资、代理发行等操作，参与过各种题材类型的影片，但是作为自己主投主控的项目，有针对、有取舍，不断积累经验并日臻成熟，方能形成自己的战略竞争优势。

反面案例有很多，近些年什么概念火就跟着投什么的影视公司比比皆是。他们钱没少投、时间没少花，但是罕有成功之作。电影的类型化和制作方面的技术要求，其实千差万别，作为个体很难全能，作为公司、作为电影生产的组织者也同样难以通吃。

第三，不能持之以恒。所谓战略管理，隐含了一个长时间的概念。也就是说，任何企业要达成一个战略意义上的目标，都需要长时间坚持既定的方向和策略，不能随意摇摆。任何战略目标的达成都需要长时间资源的积累、汇聚和管理团队的配合。一旦这些因素形成良性互动，企业是可以较为顺畅地往前走的;而不断变换目标就一定会导致不断寻求资源、增加试错成本和调整管理方式，必然会导致效率降低和浪费已有的核心优势。

管理学作为一门广泛适用于各个行业的科学，同样适用于影视公司。电影产业化标志之一就是有一定数量的影视公司能用现代的、可持续的管理理念运营企业。当然，要做到这一点的前提是，要有越来越多具备管理知识且有影视经验的人担任职业经理人。