基于长尾理论视角的零售业务转型思考

夏秋馨

[摘 要]随着利率市场化、互联网支付金融的推进，银行业金融机构竞争日趋激烈，党的十九大报告指出我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。居民消费观念逐渐转变，金融消费需求有了很大的变化，零售业务成为当前商业银行业务转型发展的重要趋势，这一趋势也与近年来我国经济增长动力由投资拉动型向消费拉动型转变的趋势相符。文章基于长尾效应理论提出了商业银行零售业务转型发展的对策建议。

[关键词]商业银行；长尾效应；零售业务；业务转型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.121

1 零售业务的长尾理论

在过去传统银行经营管理中，“二八定律”一直以来被视作金融决策的重要依据（即银行80%的利润来自20%的重要客户），商业银行把大中型企业客户作为竞相争夺的对象，但随着这部分客户的融资渠道日益多元化，银行贷款已不再是其唯一的融资渠道，故而呈现出严重的金融脱媒现象，银行在大中型企业客户面前已不再具有议价能力。

互联网金融的出现让传统金融业从“二八定律”的思考逐步转向对“长尾效应”的重视。“长尾效应”最早由美国Wired杂志主编克里斯·安德森提出，该理论认为由于规模效益导致成本降低，正态分布曲线“尾部”所产生的总体效益甚至会超过“头部”。

一直视为零售为王的招商银行，2017年年报显示其零售金融业务税前利润475.95亿元，同比增长7.94%。近年来，平安银行一直致力于零售业务转型，2017年平安银行零售业务表现亮眼，零售业务净利润156.79亿元，同比增长68.32%，占全部净利润的67.62%，零售业务成为该行利润增长支柱。

此外，零售信贷业务在经济资本消耗上也有绝对的优势。商业银行是一个经营风险的特殊企业，资本消耗实质上是商业银行承担风险的“外在化”表现，资本消耗的规模越大、速度越快，意味着银行承载风险的体量越大、风险积聚的速度越高。巴塞尔新资本协议要求商业银行应提升资本配置水平，精细化管理资本，发展低资本消耗业务，积极调整业务结构，发展零售业务、中间业务、小微企业业务等低风险权重业务。

因此，发展零售业务是应对金融脱媒、调整资产结构、保持业务可持续发展的重要举措，零售客户在商业银行业务经营管理中体现的长尾效应也越来越明显。

2 重庆三峡银行股份有限公司零售业务转型措施

银行与客户之间的关系不是一次性的，而是长久性的，但要如何增加客户黏度，商业银行就应从产品线管理、客户服务和渠道建设等方面入手增强客户服务过程中带来的体验以及在服务场景中所赋予的情感。

2.1 产品线管理

“标准普尔家庭资产象限图”把家庭资产（或个人资产）分为四个账户，每个账户按照固定合理的比例进行分配才能保证家庭资产（或个人资产）长期、持续、稳健的增长。这四个账户作用不同，所以资金的投资渠道也各不相同，对应的投资渠道有活期储蓄、意外伤害和重疾保险、理财、股票、基金、债券、信托、子女教育金等。实际上，客户使用同一家银行的产品越多，其客户黏度就越高。随着互联网和同业理财产品的双重夹击，以及普惠金融教育逐步唤起零售客户的投资意识，商业银行要加强与保险、信托、证券、资产管理公司等非银行机构的合作，实现产品服务的优势互补，扩大产品服务的范围，全方位地为客户提供投资、财富管理、保险保障等产品和服务。例如，富国银行从社区银行做到了金融巨无霸，其中一个特点就是为客户提供“一站式”金融超市服务，其以客户为中心设计了80多个业务单元，覆盖了客户整个生命周期中可能产品的主要金融需求。

2.2 客户服务管理

随着零售业务的不断发展，对零售客户经理的专业素质要求也将越来越高，一方面，要求客户经理要熟练掌握理财、投资等相关专业知识，为客户提供更加专业的金融咨询服务；另一方面，在丰富产品线的基础上，树立客户经理的交叉销售意识，将个人金融、理财服务等不同业务类型的产品进行打包推荐，同时增强客户经理的市场开拓和营销能力。从目前商业银行零售客户经理团队现状来看，客户经理综合素质有待进一步提高，大多数客户经理仅仅具备银行从业、保险代销等最基本的从业资格证书，缺乏持有理财规划师、金融风险管理师等资格证书的高端复合型人才。同时，由于商业银行零售业务产品与同业间同质化现象较为严重，无法根据零售客户的收入、职业、本行产品购买数等情况进行管户分层管理，客户关系管理系统能很好地收集、整合客户信息，同时引入大数据分析计算，能有效识别客户的潜在需求，从而提供切合客户需求、高附加值的产品和服务实现精准营销。

2.3 渠道建设管理

随着互联网信息技术的发展和电子设备的推陈出新，对传统零售业务渠道以及物理网点产生了变革性的影響，商业银行也要积极顺应时代潮流，建立打造纯线上产品。同时要加快对现有传统物理网点的服务改造升级，一方面可整合同区域的物理网点，节省运营成本；另一方面要在现有物理网点基础上，加快移动电子设备的引进使用，同时根据客户群体、文化等创新服务内容，打造个性化物理网点。

3 结 论

零售业务在银行的发展也遇到了一些挑战，主要体现在零售业务不是“赚快钱”的业务，投入多且时间长，回报慢且收益相对低，零售业务转型发展是一个漫长的过程。因此，商业银行在零售业务转型过程中，要有一定的战略定力，从董事会、高管层再到相关部门都要统一思想，同时建立健全考核激励体系，在指标考核上给予零售业务相应的倾斜，助推零售业务条线加强内生能力建设，夯实业务转型发展的基础。

但是在零售业务转型过程中，商业银行也应清楚地认识到：对“长尾效应”的重视绝对不是对“二八定律”的否定，互联网金融之所以能够覆盖传统银行没有触达到的长尾客群，一个最主要的原因在于其业务成本已降低到以“元”计价。因此，商业银行在零售业务转型过程中，要将传统物理网点的差异化服务和金融互联网的普惠式服务结合起来，发展巩固零售客户群。

参考文献：

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