油气工程承包企业采办能力提升研究

[摘 要]在油气领域，每年投资额超过数千亿美元，有着广阔的市场空间，但其核心的高附加值业务工程EPC（设计、采办和施工）总承包长期被西方工程承包商占据领导地位，国内工程承包商仍处于追赶阶段。作为成本支出的核心环节之一，国内工程承包企业在采办管理方面普遍存在不足，传统采办管理模式与油气领域国际工程项目的高要求不相适应，采办价值不能得以充分体现。文章将从企业整体采办管理规划和针对性的国际项目采办管理体系建设及采办策略制定出发，进行较为系统的阐述。

[关键词]油气领域；工程承包企业；采办能力提升

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.161

1 引 言

全球的油气储量分布不均，石油储量主要集中在中东和美洲地区，而天然气储量则主要集中在中东和欧洲地区。同样地，油气工程项目的开发也集中在前述境外国家和地区。在油气领域，每年投资额超过数千亿美元，有着广阔的市场空间，但其核心的高附加值业务工程EPC（设计、采办和施工）总承包长期被西方工程承包企业占据领导地位，国内承包商仍处于追赶阶段。作为成本支出的核心环节之一，国内工程承包企业在采办管理方面普遍存在不足，传统采办管理模式与油气领域国际工程项目的高要求不相适应，采办价值不能得以充分体现。管理的提升对于企业的综合竞争力的提高至关重要，管理促发展将成为更多企业的选择，更多的企业将会选择追求采办管理贡献价值。鉴于此，国内油气工程承包企业采办能力的提升，在整体采办管理规划和具体执行策略方面有着根本性变化的诉求，文章将就此进行一些探索研究。

2 企业整体采办管理规划

2.1 采办管理向集中采办发展

国内具备油气领域EPC总承包能力和发展潜力的企业，大多涉及业务较广泛且多为集团公司，部分企业面临着一定程度的采办管理分散、各分（子）公司各自为战的情况，采办效率不高，从而采办价值未予以充分体现。出于统一调配企业内外部资源、便于企业整体宏观调配和提高采办效益考虑，建议成立企业层级的采办管理中心部门，实行企业核心采办业务统一归口管理，从而推动采办管理能力有质的提升。

从低效率低效益的“一单一采”模式，向效率效益更高的“集中采办”发展。加强设计源头的管控，对于主要工程物资进行统一的标准化设计，减少种类、标准和规格，形成规模采办效应，提高对供应商的议价能力，获得更具竞争力的报价，以及更好的售后服务。种类、标准和规格的减少，大幅优化制造商的生产管理难度，对于降低其生产成本和按期交付具有显著的推动效果。同时，各项目间物资的通用性大幅增强，避免浪费，利用率大幅提高，优化企业的剩余物资管理效益。

好的产品是国际EPC项目成功的关键之一，只有好的企业才能获得好的产品，优秀的企业品牌将形成企业核心竞争力的一部分，成为企业独一无二的企业文化载体之一，能够为采办企业带来更多的优秀供货厂商，也能够作为无形资产提高企业本身的估价总值。[1]通过全面推动实现“集中采办”，统一企业采办管理动作和树立企业采办形象，吸引优质供应商建立和保持良好战略合作关系。

集中采办的核心目标是便于更好地整合内外部资源，立足于各专业板块，集中公司优质商务和技术人才，进行品类集中采办；将管理侧重点前移，由传统的以商务管理为核心，向高价值的需求管理和市场资源管理倾斜。

2.2 突出供应链管理实现更高价值

在油气工程领域，因涉及多个工程专业，而且项目中标具有高度的不确定性，承包商通常不会长期雇佣大量施工人力，而是将非核心的业务进行外包；同时，大量的工程物资也需要外购，面临大量的外取资源的情况。企业之间的竞争更多地体现在管理、技术和供应链管理水平上的竞争。

在传统的做法上，倾向于战术性采购和运用价格力量手段管理企业支出，采办价值在各采办环节已经难于单独见效，应着眼于供应链的全过程管理。结合业务范围，梳理核心采办需求，综合国际国内市场供应商资源情况，挖掘战略采办渠道，建立收益共享和风险共担的战略合作伙伴关系；在投标和中标阶段整合供应商在设计和专业施工方面所具有的专业能力，优化设计方案，向甲方提供具有价值的设计优化方案，增强投标竞争力；合同模式着力推动长期协议的方式，减少寻源次数，提高采办效率，长期锁定关键供应商资源；注重合同执行反馈质量，实行供应商资源分级管理制度，体现供应商资源管理的专业性和前瞻性，准确定位和淘汰劣质资源。

近年來，随着国内油气领域工程承包企业的发展，诸多的国际油气工程项目在国内完成，一批海洋工程企业在模块和模块化工厂设计、建造方面已形成优势。对于深水海洋浮式油气平台，船厂负责船体而海洋工程公司负责上部模块的方式已初步凸显综合优势，船厂和海洋工程公司既合作又存在竞争。随着行业技术积累，油气开发必将逐步走向深水，深水海洋油气平台具有广阔的市场开发空间，同时，其作为油气领域高附加值产品竞争日趋激烈。在深水海洋浮式油气平台方面，船厂与海洋工程企业互为供应链的核心组成部分，双方的合作模式及资源整合情况将直接决定各自的综合竞争力，提前布局和规划对于后续的竞争力提升具有战略意义。

2.3 探索“互联网+”与采办管理相结合

随着互联网技术的发展，依托《电子招标投标办法》逐步实现电子招标投标，互联网技术在采办活动中的全覆盖，采办活动发起/审批、招标文件编制/审核的互联网操作将发标、收标、评标、合同授予、中标通知等在互联网操作将大幅提高运行效率、更好地标准化且节约投标/收标/评标等人力物力；同时，全流程的监管及过程影音存档，有利于实现监管和阳光采办。

“互联网+”与采办结合属于近年逐步发展起来的新型作法，其虽有前述的诸多优点，但是部分企业的模式并不完善。后续可考虑在前端的供应链分类分级和资格审查工作中，更多地依靠互联网平台，将传统的人工逐项核对升级为互联网平台的标准化动作。对于后端的合同执行效果评价，也应纳入互联网平台，并与前端的供应链分类分级相关联。

对于有多个分支采办机构的企业而言，“互联网+”具有更好的匹配性，最大限度消除人为因素，实现各分支机构资源共享和标准化操作。

对于部分常规的通用的物资，其无差异化技术要求，可借鉴京东等电商平台模式，解决面临反复高频次招评标活动的难题。

2.4 库存一体化管理激活库存

部分企业在多个地区设有下属分（子）公司，但多为分散管理，形成多个实体库。各个分（子）公司出于成本核算最有利分（子）公司考虑，多个实体库间的库存流转度不高，造成大量库存冗余，综合采办成本提高。

推动库存一体化，形成整体的虚拟库，进行库存的全盘考虑，各实体库与虚拟库进行对接；所有库存单元整合到采办机构中，采办与仓储实现统一管理，先考虑消耗库存后考虑采购，并从财务核算上创造条件，推动多个实体库间的库存流转；推动协议采办，集中采办分批次订货，减少库存积压。

3 针对性的国际项目采办管理体系建设和采办策略制定

3.1 针对性的管理体系建设

国内油气领域工程承包企业一般具有一套针对企业的采办管理的体系文件，但是更多地体现在对于采办操作流程本身的管控，面临针对性不足的问题。推荐从如下几个层级加强管理体系建设。

第一，追逐于实现管理价值的供应链管理体系，供应链的建设和管理是采办管理的价值核心。管理体系上应对后述几个方向提供支撑：基于全球市场、行业供求关系及业绩情况的大数据分析，分类分级地实现供应链管理优化；中标执行的后评价，科学合理设定具有操作性和代表意义的评价指标体系，评价结果与长期合作关系和后续参与度直接相关联；实现信息资源共享和追求风险效益共担共享。

第二，集中采办能否实现以及最终效果，高度依赖于技术标准化程度。管理体系上应对后述几个方向提供支撑：清晰约定内部各职能机构职责，实质性推进技术标准化；为技术标准化的创新措施创造体系支撑。例如将功能模块设计进行标准化，通过模块布局调整，既满足不同客户的个性化定制需求又满足标准化的采购需求。

第三，在整体的管理基础上，细节管理直接决定着整体规划的实现效果。从文件传输、采办操作流程管理、供应链开发/评价、招标文件（含评标原则）、投标文件、合同执行催交程序、产品质量控制程序、防假冒伪劣产品程序、采办风险评估/控制程序等方面形成标准体系文件，以支撑高质量的细节管理，管控人为漏洞。

3.2 针对性的国际项目采办策略

油气领域的国际工程项目通常需要通过参加招投标活动后确认中标资格，根据其时间属性和主要工作范围及目标，可将采办管理活动划分为投标阶段采办管理和中标执行阶段采办管理，两个阶段的采办管理实施策略侧重方向有着显著差异。根据经验，项目投标阶段的采办价值占比约60%；中标执行阶段采办价值占比约40%，其中采办实施策略制定约20%，采办寻源约15%，合同执行约5%。[2]

项目投标阶段的策略是否得当直接决定着项目采办的成败。然而，部分企业的管理存在漏洞，缺乏对投标阶段采办活动的重视，预估价格投标或简单询价投标作为常态。建议从下述几个方面着手加强管理。

一是提高认识，将采办管理重心前移，从重执行轻投标向重投标倾斜；二是形成投标阶段采办活动指导原则，规范投标阶段采办活动；三是投标项目一般历时较长，应避免人员安排的前后变化，并且按照项目分类固定投标采办人员，熟悉该类别项目特点，工作能力强的具有丰富采办经验的人员优先安排投标工作，其次考虑安排于执行阶段工作；四是投标团队应充分识别甲方招標文件关于供应商选择及特殊技术要求等方面的要求，并严格基于此进行寻源工作；五是投标团队应积极掌握竞争对手情况，结合甲方的供应商选择和特殊技术要求，分析企业自身所掌握的供应商资源和竞争对手掌握的供应商资源在投标项目中的优劣和议价能力，做出针对性的报价策略；六是投标团队应积极研究大宗商品走势、人力成本变化和汇率变化对报价的影响，统筹考虑投标项目报价策略；七是随着中国制造业的发展，众多的中国品牌已打入国际市场，企业的供应链管理应充分掌握中国品牌信息及其所处的行业层级；供应链管理为投标工作服务，积极向甲方推介优质中国品牌，借助中国制造业发展的力量提升企业竞争力，实现甲方、投标企业和供应商三赢的环境；八是投标阶段应制定充分的风险分析及控制程序，重点关注成本、工期、质量的风险，并在投标阶段制定针对性的应对措施用于指导后续中标执行阶段的采办工作。

中标执行阶段是采办管理传统意义上重点关注的阶段，部分企业在油气领域国际项目中面临采办管理混乱，疲于应付生产进度需要和甲方要求，经常性处于被动应付阶段。建议从下述三个方面着手加强管理：其一，投标阶段的核心采办人员建议直接进入中标执行团队，尽量避免人员变化而带来的管理风险。此外，也应注意建立相应机制，做好投标团队和执行团队的工作交接工作。其二，应通过合理管理策略解决生产进度需要和企业管理规定的矛盾，确保生产进度需要。一般而言，80%的物资/工程服务按照企业固有运转模式即可按期交付匹配生产进度需要。对于另外的20%是采办管理策略的重点，搭建平台调动技术、生产统一协调工作，制订匹配生产进度需要的采办计划，提前解决存在制约进度的技术问题，交货期/工期考虑一定风险预留量。其三，将协议采办作为常规手段，对于批次多或需求紧急的物资，务必确保协议采办及预签协议，从而实现采办周期的大幅压缩。

4 小 结

无论出于匹配上游公司国际油气项目开发的需要，还是对于中国油气装备制造业升级走向国际市场的需要而言，国内油气工程承包企业提高EPC能力，深度进军国际市场，打造一批国际一流油气EPC总承包商已迫在眉睫。国内企业迈向国际一流油气工程承包企业离不开采办能力的提升，文章具有一定借鉴意义。

参考文献：

[1]刘江德，彭莹，秦利.国际EPC项目采办企业的品牌建设[J].石油天然气学报，2013，35（8）：240-243.

[2]赵怀岗，阮庆.浅谈如何发挥采办管理在境外LNG项目管理中的效用[J].中国市场，2017（12）：221-223.