“营改增”后时代建筑集团内部控制的完善

席恒辉

[摘要]“营改增”落地实施至今，政府对建筑业“营改增”的宏观调控仍在继续，建筑集团面对应接不暇的调控政策及遍地林立的分子公司该如何应对其带来的挑战和风险？“打铁还需自身硬”，建筑集团只有强化和完善其本身的内部控制以适应政策及经济环境的变化，才能在这场税制改革中继续保持健康有序的发展。文章通过分析 “营改增”后时代建筑集团内部控制的主要变化来发现集团内部控制面临的主要问题，并提出完善内部控制的相应措施。

[关键词]“营改增”；建筑集团；内部控制；

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

2016年5月1日起施行的财税[2016]36号标志着“营改增”在建筑业全面铺开，建筑业税制正式进入 “营改增”后时代。建筑业由于大部分建筑项目单体造价高、税收贡献大，受项目所在地财税政策影响较大，增值税预缴分配制的存在使得各地方政府出于本区域税源保护的考虑强制建筑企业在当地成立分子公司；与此同时，国税总局就建筑业“营改增”后出现的诸多问题先后发布了国家税务总局公告2016年第17号、国家税务总局公告2017年第11号、财税〔2017〕58号、税总发〔2017〕99号、国家税务总局公告2017年第43号等。财税政策的应接不暇与越来越多的分子公司為建筑集团的发展带来了严峻的挑战和巨大的风险，建筑集团要想保持健康有序发展，就需要强化和完善其自身的内部控制，实现建筑集团运营管理的规范化。

1、“营改增”后时代建筑集团内部控制的主要变化

“营改增”政策的实施使得建筑集团不论是企业的组织结构、业务模式、关联交易、资质管理还是供应商选择、管理环节、管理流程等都发生了重大变革，相应地其内部控制建设也会发生重大变化。目前我国企业内部控制的建设主要依据我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委2008年联合发布的《企业内部控制基本规范》和2010年出台的三个配套指引。其中内部控制主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五项要素。

内部环境，“营改增”后建筑集团从经营形式，经营规模以及经营管理等都有着不同的变化。税收制度及税率的变化对内部环境中的机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策等产生着直接的影响。

风险评估，“营改增”后因增值税层层抵扣，环环相扣，以及刑法对虚开增值税发票的具体量刑，增值税下会计核算的复杂化等都增加了建筑集团在经营活动中的相关风险。增值税进项可抵扣的存在及虚开增值税发票的隐蔽性使得建筑集团在及时识别和科学分析经营活动中所面临的风险并合理确定相关风险的应对策略上变得更加困难。

控制活动，营业税为价内税，而增值税为价外税，“营改增”后税制的变化不断影响着建筑集团具体的经营活动，从施工项目的造价管理及预算、招投标活动、施工管理、项目的竣工结算、再到集团内部分子公司之间的业务往来等都发生了较大的变化。

信息与沟通，建筑业属于传统行业，信息化水平并不高。建筑集团机构相对复杂，资产规模较大，各项目地域分布较广，资本链条长，管理跨度宽，建筑企业间及建筑集团内部信息化发展并不均衡。“营改增”后由于增值税发票开票信息的准确性和增值税进项税额抵扣及申报的时效性，使得信息与沟通机制在建筑集团内部变得尤为重要。

内部监督，“营改增”后建筑集团日常监督会增加对增值税发票的开具、增值税发票的抵扣等环节的监督，以及对虚开增值税发票的规避。由于税制及税率的变化直接影响着建筑集团的经营活动、业务流程及关键岗位人员的变化，专项监督也需要对这些方面进行有针对性的监督检查。

2、“营改增”后时代建筑集团内部控制存在的主要问题

建筑业一直沿用营业税制，“营改增”后时代建筑集团因内部控制缺失或不完善所引起的风险失控现象频发，涉税事件层出不穷。建筑集团内部控制问题主要表现在以下方面：

2.1、内部控制环境基础薄弱，组织机构及职责分配不合理。

建筑业作为劳动密集型的传统行业，是农村务工人员的重要输出行业，建筑集团的施工力量主要来自于农民工，其施工人员的文化水平较低，加之建筑集团的管理者对施工人员日常的专业知识和技术的培训力度不足，造成人员管理难度大，管理模式粗放。同时由于建筑项目大多以露天和高空作业为主，建筑集团的管理层更加关注施工过程中资产的安全性，对于内部控制并不重视，认为内部控制不能直接产生经济效益，税制改革只是财务人员的事情。此外，部分建筑集团没有合理的组织结构，管理层次和职责权限并不清晰。尤其对以家族式为核心发展起来的建筑集团，管理者习惯于独自制定决策，员工只是被动接受，且只对家族的人表示信任，无论家族的人能力是否足够，都为其安排高管的职位，极大地削弱了员工的工作热情，主人翁意识淡薄，参与和完善内控管理的积极性、创新主动性不足，严重阻碍了“营改增”税制改革在企业生根发芽，无法使企业应对税制变化的工作归口到人。

2.2、风险意识淡薄，风险评估无效。

建筑集团施工项目繁多，工程地点较为分散，“营改增”后集团内分子公司越来越多，进行统一有效的内控管理难度大，面临的各种工程风险也越来越多。加上建筑集团工程项目管理者对“营改增”后增值税的认识不够，对虚开增值税发票等潜在风险识别和评估的认识淡薄，对增值税税收制度及税率变化引起的项目风险的评估和防范机制的执行力度低下，往往只关注由于宏观政策变化和行业竞争而引起的资金风险和市场风险，并没有认识到内部控制不到位导致的管理缺位，以及风险评估无效而产生的经营风险。

2.3、控制活动不规范，内部控制形同虚设。

控制活动是内部控制的核心。由于建筑产品的价值高，建设周期长，且具有不可移动性，建筑集团需要投入大量资金，前期的资金预算安排及在施工过程中严格执行预算是预算控制的主要内容。但在实际施工中，建筑集团往往由于前期决策考虑不周全，导致施工中人工、材料、机械等各项成本费用大额增加。在材料成本占整个工程成本高达60%甚至更高的项目中，材料成本控制首当其冲，但“营改增”后大多数建筑集团存在增值税发票管理混乱，工程材料无库存管理，原材料的出、入库记录不完备，手续不健全，使得部分材料得不到有效利用，造成了原材料的额外浪费。工程项目为了节约人力成本，往往管理人员一人多岗，且各岗位权责不明确，审批制度不完善，存在同一员工兼任不相容的职位。

部分建筑集团缺乏正式的授权审批制度，审批权高度集中在企业“一把手”的手里，授权审批需要办理一系列繁琐的手续，严重降低了办事效率，需要特别授权的项目但不能集体决策，常常出现决策失误。企业领导或部门领导不能正确行使自己的监督职能，一旦出现内部组织性或技术性失误时，未弄清事情的来龙去脉就随意对相关人员进行惩处。甚至有些领导认为内部控制是对下属职员的控制，而对领导本人不具备约束力，使得控制活动缺乏有效性，内部控制形同虚设。

营业税制下建筑集团部分成本无法取得成本发票，甚至绝大部分挂靠项目存在无成本现象。“营改增”后受营业税制下经营模式的影响，部分新项目仍存在人工、材料、机械等没有发票，现金支出存在白条挂账与工资冲账等现象，导致会计系统控制中会计信息的提供严重失真。部分建筑集团还存在对公司财产进行直接或间接处置时，未对财产进行详细的记录，财产的定期盘点流于形式。

2.4、信息沟通渠道不顺畅，内部控制制度更新不及时。

由于建筑集团的内部控制意识较为薄弱，管理活动大多凭借过往的经验和陈旧的制度进行，极少使用现代信息技术作为管理的手段和方法来实现内部控制的规范和有效。“营改增”后各分子公司采购各自为政，不能与其他分子公司进行信息共享，包括价格信息，无法形成集团统一向供应商购买争取价格实惠和增值税抵扣便利，导致来自同一家供应商同种材料设备价格存在较大差异。

2.5、内部监管不完善，外部监督不力。

建筑集团对企业内部控制的不重视，使得内部控制无法得到及时、严格的管理和监督，致使科学有效的内部监督评价体系的缺失和内部审计部门的形同虚设，在管理当中出现了问题或在生产中造成了损失之后再去采取应对和补救的措施而处于被动的地位。政府监督和社会监督等外部监督由于利益寻租、监督弱化以及不规范的执业环境和不正当的业务竞争，致使外部监督的作用不尽如人意。

3、“营改增”后时代建筑集团内部控制的完善措施

高质量的内部控制能有效抑制特定因素的发生，从而有效降低风险水平，增强企业防御能力和应对经济因素或市场因素变动的能力，弱化外部因素的冲击。面对“营改增”后时代税收制度及税率，经营规模及经营方式等诸多变化，建筑集团需要不断完善自身内部控制来规避经营中的各类风险。

3.1、优化内部环境，完善组织结构，建立相互制衡的机制。

健全治理结构、设置科学的内部结构和权责分配是影响和制约内部环境的首要因素。“营改增”后建筑集团应积极完善组织结构，根据增值税税制需求及行业特点，结合自身实际情况，具体问题具体分析，按照不同的管理幅度划分不同的管理层次，管理机构的设置需要加强民主性，使其公平合理，各部门应对其进行制约。企业管理中最重要的因素是人，制定良好的人力资源政策，建立长效激励机制有利于内控环境的优化。“营改增”后应侧重对既懂增值税处理流程又熟悉建筑行业经营特点的人才的选择，必须打破任人唯亲的现状，更好的实现任人唯贤的原则，根据岗位选择合格的人才，对关键岗位，应委任专业胜任能力和综合素质最强、具有职业精神的人，并进一步引进专业人才。良好的内部环境还需要企业拥有自身的企业文化，通过对企业文化的建立，宣传和传承，加强员工对企业的认同感和归属感，加强企业整体的凝聚力。

3.2、构建有效风险评估机制，强化风险防控意识。

正确有效的风险评估有助于建筑集团及时发现经营中的风险问题，进而采取相应措施加以解决。建筑集团管理层应不断强化自身的风险防控意识，科学引导企业全员树立正确的风险防控意识，切实提高企业全员参与风险防控和内部控制建设工作的积极性，建立企业风险文化，并构建一套行之有效的风险管理机制，设定相关风险管理部门明确风险管理责任。此外，相关风险管理工具具备某些具体风险的识别并对具体风险进行报告等功能，建筑集团可以适当运用风险工具进行具体风险的识别。

3.3、规范控制活动，提升控制活动执行力。

增值税税制下建筑集团的控制活动更加繁琐复杂，增值税“四流合一”的保障、虚开增值税发票的防范等都需要规范的控制活动。建筑集团应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各项业务和事项实施有效控制。第一明确岗位职责，坚持不相容岗位相分离并通过授权审批制度来控制业务权限，明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不同岗位和职务之间能够互相监督、互相制约，形成有效的制衡机制。第二制定合理的预算控制体系，针对各个方面各个环节编制出合理的预算方案，并通过指标核定方式审议核准相应预算并下达实施。预算控制体系主要包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算。第三为持续优化调整内部控制建立运营分析控制，定期开展运营情况分析，综合运用施工、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。第四按照我国统一的会计准则来实施会计系统控制，并对具体会计处理程序进行确定；为保证财产物资方面的完整度，需要创建相关的财产清查机制来实现财产保护控制。第五建立绩效考评控制对企业全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将绩效评价结果作为确定员工薪资以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退等的依据。

3.4、保持信息沟通渠道顺畅，持续改进内部控制制度。

随着增值税发票管理信息化的不断成熟和“互联网+”技术的不断渗透，互联网的便捷性和及时性能够加强建筑集团下属各部门及各分子公司、项目部的资源与信息共享，便于集中、统一执行内部控制制度，有利于总体控制进销项税额，有效预估缴税数值并促进财税资金运作，降低资金使用效率。统一完善的内部控制管理系统能有效保证信息沟通的通畅，通过综合全面的记录整理集团运行中的各相关信息并将正确有效的信息传递给管理层，为管理者的决策提供信息支持；通过不断加强与各部门员工的沟通，及时发现集团管理中的不足，不断改进内部控制制度；通过信息集成和共享，及时准确掌握集团运行的现状，全面发挥风险评估、风险监督等各项机制。

3.5、加强内部监督，强化外部监督。

内部监督与内部审计息息相关，“营改增”后建筑集团应进一步强化内部审计的工作，不断提高内部审计人员的素质，充分发挥内部审计的监督作用。建筑集團应严格实行统一领导、分级负责的管理原则和持续的结果改善制度，并应定期对内部控制系统的有效性进行自我评价。

外部监督首先必须加强政府相关监管部门的具体行政监督部分，各部门分工协作，集中管理，统一标准，加强横向信息沟通，形成有效的监督合力。其次加强社会监督，规范执业环境和遏制不正当业务竞争，加强对注册会计师的监督力度，充分发挥“经济警察”的作用。

4、结束语

“营改增”后时代随着增值税在建筑业的纵深发展及国家政策的调整，建筑集团只有不断完善企业内部控制才能适应自身发展和社会变化，使企业长久地保持发展活力和市场竞争力。

参考文献：

王金凤，杜恒波，刘刚.基于核心管理机制的内部控制动态定位与实现路径研究[J].审计研究，2015（6）：78-84.

[2]方红星，陈作华.高质量内部控制能有效应对特质风险和系统风险吗？[J].会计研究，2015（4）：70-11.

[3]杨镇.中小型企业内部控制问题研究[D].济南：山东财经大学，2016.