浅议业财融合与价值创造策略

徐如国

[摘要]经济结构转型升级带来的竞争压力使传统的核算型财务管理方式已不能满足市场经济的新环境，企业主体业务与财务管理相结合的管理会计更能适应企业发展的需要，并可不断提升管理效率，实现新的价值创造。因此，文章从业财融合与价值创造相关概述入手，探讨业财融合的重要性和紧迫性，新时期财务人员必备素质，为构建业财融合的财务体系提出相应的建议，推动企业价值提升。

[关键词]业财融合；财务管理；价值创造

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801185

财务管理作为企业经营管理重要的支撑活动对企业战略决策的制定、企业战略执行的实时会计数据监测、及时矫正企业活动以保障企业经营目标的实现等各方面均具有重要作用，甚至可直接为企业创造价值，所以，当前企业财务管理工作的重点也逐渐实现由核算向管理支持方向转变；在整个企业价值链条中，财务管理的位置逐渐转移到业务前端，涵盖前端的业务支撑部分和末端的核算评价部分，与业务部门的关系变得密切。然而，随着财务工作在企业全面管理层面的作用日益突出，财务团队以及财务人员如何通过学习提升运营、数据分析、预测、营销等方面的跨部门知识，来提升自身的管理水平，以获得领导和同事的认可，实现自己的事业价值，是当前管理型财务人员必须重视的问题。财务人员要深刻认识到业财融合对于企业未来发展的必要性，未来企业构建以企业战略为导向的财务团队的必然性，采取措施提升自身综合素质。企业层面则要以专业的财务管理团队加速业财融合，以创造更多的价值。

1业财融合与价值创造的相关概述

业财融合即企业的业务部门与财务部门相结合，会计人员可以参与企业业务活动，以实现决策的有效监督的一种主动性的财务管理的方式。

价值创造即企业的经营活动所得的收益大于所付出的成本，通常是指以货币的形式所反映出的价值增加。价值创造型的财务管理模式是指以价值评估作为基础，对企业整个经营活动各环节中的财务管理循环和价值控制评价，以实现价值创造，从而达到提升企业利润的目标。

2业财融合的意义

（1）增强企业的财务管理水平。财务工作与业务工作相结合，可使财务人员能够更加深入地了解业务人员的工作情况，对于业务内容和业务活动各环节中资金的流动情况能够有更加清晰的认识，财务人员就可在进行数据分析时做到更加精准。而且由于对业务工作的了解，更能体会到财务信息对于提升业务工作的重要性，财务人员在完成数据核算的同时还能够通过对数据的敏感来预测或者反馈信息给业务部门，使企业的管理决策更具科学性，也发挥了财务工作原本具有的管理职能。

（2）对企业面临的风险提供预警并不断防范。随着企业规模的不断扩展，企业的组织方式逐渐趋于扁平化；而且企业资源的有限性也使企业不可能始终单打独斗，开放式的组织方式已成为多数企业的选择，这就使企业管理的难度增加，面临的经营风险的可能性升高，需要企业建立完善的风险预警系统，业财的融合可使财务人员了解业务的运作情况，对于业务进行过程中的关键环节和薄弱环节都有一定的掌握，可较好地把握现有内部控制中的缺点和潜在风险点，并实施有针对性的改进，降低企业风险。另外，业财的融合可使业务部门获得财务部门的数据支撑，通过数据分析情况及时获取业务的运作情况、预算的执行情况，在强化监督财务部门工作的基础上还能够及时调整工作中的偏差，降低运营风险，也使业务部门更好地实现目标。

（3）业财融合可最大限度地实现价值创造。企业财务管理的目标就是实现企业价值最大化，即获取资源配置使用的最大效率。因此，价值创造活动始终伴随着企业的经济活动，但业务部门往往只是关注于业务活动的结果，对于业务活动的效率关注较少也并不专业，财务部门的融入则可改善这一问题，财务部门可通过科学的成本效益分析以及各种测算和预算来识别各项活动所产生的成本费用及相关的决策信息，从而改进成本管理的方式，实现采购成本的最小化等，使各个增值环节的价值增值实现最大化。

3业财融合对于财务人员的要求

（1）全面的知识结构。管理会计需要对企业的各项财务数据进行分析并对企业的决策提供支持，这需要财务管理人员在熟练的专业知识的基础上，还要对市场走势进行预测、对资源的价值动态进行分析、对内部控制制度进行完善等。因此，业财融合要求财务人员具有较高的综合知识和能力。

（2）更高的会计素养。业财融合扩大了财务人员的作业范围，与其他各部门的联系更加紧密，会计人员更应该保持较高的独立性，加强道德修养的学习，坚持会计原则，保持会计信息的真实性并正确地进行反映，坚决维护企业价值创造效益。

4加速业财融合的策略

（1）制定相应的业财融合制度，建立业财融合队伍。业财融合制度是业财融合能否顺利实施的制度保障，为业财融合指明目标和方向，是通过业财融合实现价值创造的重要前提，所以，企业要立足自身实际，综合考虑各方面因素，吸取业财融合成功案例的经验来制定业财融合制度，明确权责、工作流程和工作方式。业财融合队伍通常是指财务人员、业务人员的集合，各部门可充分发挥自身的资源优势，财务人员利用其较强数据敏感性和数据分析能力为业务部门提供成本效益预算和风险预算，使业务部门能够更好地改进工作方式，实现价值创造最大化。目前的业财融合队伍组建主要有以下两种方式：一是财务人员进入业务部门；二是设立专门的业财融合岗位。

（2）以全面预算作为业财融合的突破口。全面预算管理综合了计划、协调、控制、评价等各项管理职能，是全面性的企业战略方针。因为预算每个部门都要做，而且各项管理职能也分别涉及不同的部门，所以，全面预算管理实现了企业各部门的融合，本身就是实现业财融合的一种方式。另外，在制订预算时，各部门会不断地进行沟通、协调、反馈和修正，对各部门成员的参与积极性要求较高，这就需要建立专门的预算委员会，以提升其权威性，更好地实现各部门的协作。预算委员会主席应由企业领导者担任，各部门骨干人员参与；在预算编制过程中，财务部门应发挥其专业性和主动性，将财务人员分派到各个部门，各部门将业务情况、历史数据都与财务人员分享，以此来制定科学的预算。预算实施后，各项收支都会通过财务部门，因此，财务人员应注意实时监督并反馈信息，保障预算执行的合理性。

（3）与成本管理相融合。成本管理与预算管理一样贯穿于企业经营管理的各个环节，成本管理本身就是通过各种成本控制手段来实现企业价值创造的最大化，其本质就是将控制的重心放在事前而非事后，从活动的一开始就确定成本的控制目標，并依次进行分解，将成本控制人物划归到每一个部门，每一道工序。然而，企业的成本控制往往存在着目标模糊、标准不科学、信息不对称的情况，成本控制工作并未很好地实现其创造企业价值的作用。业务部门与财务部门通过成本管理工作实现逐步融合后，财务人员可了解业务的增值环节、控制环节，就可对业务部门作业的成本管理进行指导，更利于其实现业务流程再造，为企业创造更多价值。

（4）与投资管理相结合。随着企业规模实力逐渐扩大，投资就会成为不可避免的活动，企业的投资管理主要包括事前的评估、事中的控制和事后的维护，但不管哪个阶段都应与财务管理密切相关。在评估阶段，财务管理可提供市场和运营的数据作为评估的数据支持，而且财务人员还可运用专业的会计方法制订决策方案；在控制阶段，财务部门可对投资的运行情况进行数据监控，并利用市场数据进行风险分析，以便及时防范；在维护阶段，财务部门可通过投资的资金运转情况对企业追加投资还是退出投资提供支持；所以，财务部门和投资管理的结合即可加速业财融合，有利于投资决策的正确性。

5结论

市场竞争的加剧使业财融合成为未来企业发展的方向，核算型会计向管理型会计转型也成为必然趋势，企业要主动适应发展趋势，通过业财融合来支持企业各环节的运营，实现企业价值创造的最大化，在激烈的竞争中获取优势，更好地履行社会责任。

参考文献：

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[2]祝飞推动财务管理由利润型向价值创造转变[J].中国石化，2016（6）.

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