关于企业集团进行全面预算管理问题的思考

夏娥

[摘 要]在竞争日益激烈、日趋复杂多变的商业环境下，全面预算能帮助企业规避因缺乏预测和远见而带来的各种问题，对于提升企业经营业绩、管理绩效有着重要作用。诸多企业集团进行预算管理，但在预算管理过程中仍存在一些问题，文章分析当前企业集团在预算编制、预算执行、预算考核中存在的问题，对如何加强集团企业全面预算管理提出改善的建议，以期在实践中为同类企业以参考。

[关键词]企业集团；全面预算管理；预算编制

“凡事预则立，不预则废”，是说做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。经营企业也一样。全面预算管理，是现代企业通常使用的管理工具，包括预算编制，预算分析，预算执行，预算考核。它是全员的，全面的。

1 企业集团进行全面预算管理的意义

实行全面预算管理可以促进企业经营目标的实现，全面预算管理将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，将企业目标进行分解，激励企业员工完成目标，有利企业经营目标的达成。

全面预算管理可以防范企业经营风险，优化配置企业资源，可提高经营业绩，预算管理是过程管控，在审批过程中可预防经营风险，避免盲目经营，不合乎经营目标的项目不投入，是企业内部控制的重要手段。根据预算提前安排资金，有计划地使用资金，可预防资金链断裂风险。用更少的成本赚到更多的钱，提高盈利能力和效率。

2 企业集团全面预算管理中存在的问题

2.1 预算编制工具落后

由于集团企业下属公司一般较多，经营多元化，在预算表的编制过程中，出于集团统一预算形式的目的，多采用统一模板进行预算编制，但是由于下属企业的业务和经营等的不同，采用预算表的设计不能满足不同类型企业的需要。企业通常使用Excel工具或者并不是很成熟的软件进行预算管理，使得更多人员忙于数据的收集、编制、汇总、上报等工作，使得预算费时费力，企业集团的全面预算通常做得非常困难。

2.2 预算编制人员责任心不强

公司通常会组织预算宣导及培训，一些员工经过培训仍然不明白怎么做预算，预算表中的数据及其来源，非财务部门人员，由于不理解，看不懂，就会产生抵触心理，在一定程度上使得预算的效率低下，甚至使得预算的数据偏离实际，一些部门员工为了预算而预算，纯属应付差事，随意上报数据导致结果偏差极大，提报的数据没有逻辑和依据，错漏百出，预算结果不理想，编制敷衍了事。

2.3 预算编制职责未明确

一些公司经营目标不明确时就开始做预算，分解下来的目标所做的工作计划也不明确，预算没有站在企业的战略目标的基础上进行下达，分配到各部门进行，各部门的预算编制方法和口径未明确，没有结合各部门的费用特征下发标准，造成各部门的预算编制在汇总编制过程中由于数据口径不同，影响提报的预算表准确性，且表中数据未结合工作实际。

2.4 预算执行过程中缺乏有效的控制与分析

有些公司没有足够重视预算的过程管控和预算分析。遇到预算不够的时候，不经过严格审批就随意追加预算，执行随心所欲，如此预算管理起不到控制的作用，或是审核时见到有预算就不再严格审核开支的合理性，真实性。这样会对公司资源形成浪费。比如，不符合规格的招待费、没有业务收入而开支相关的费用等，使得预算执行和分析形同虚设。

2.5 缺乏有效的考核激励制度

一些公司在预算执行方面未制定考核制度，对于预算执行效果未进行有效激励，使得各部门在执行过程中不重视预算工作，更是忽略预算的执行效果，缺乏预算执行和调整等方面的沟通，使整体预算效果大打折扣，考评不公平不公正，也会引起员工不满。

3 改进企业集团全面预算管理建议

3.1 做好预算时间安排

要有明确的预算时间安排表，如在每年9月中旬开始编制战略规划，依据战略规划确定预算的指标。如果预算時连经营计划都不清楚，人员数量都不清楚，便无依据进行预算，所以，预算的启动会不能太早和太迟。通过召开预算启动会和详细预算计划安排可以迫使及早制定出经营计划和人员编制，给预算打下基础。其次，要明确预算编制、收集、审核、修订，结果下发时间，这样便于按时完成预算工作，避免拖拉。

3.2 明确部门预算编制职责

明确预算编制范围，内容，组织架构，成员及职责，编制原则和口径。这些都要在预算宣导时明确给出。预算可以按照公司组织结构及职责实行归口管理， 专业的人管专业的事儿，如：人力部门负责预算人员编制和培训费用，综合办公室负责固定资产及维修，水电费、租赁费、电话费等的预算，招待费，差旅费，会议费等日常费用可按各部门的工作计划去预算。将费用划分变动费用和固定费用，变动费用可依据销量及单位费率编制，固定费用可依据历史数据及业务活动、计划编制。哪些费用是随销量和人员变动而变动的需要进行详细标注，哪些预算采用总额控制，哪些预算采用单项控制，哪些预算项目要一事一批，均需要事先同预算审批人进行沟通，依据公司自身的情况进行实行。

预算通常分为业务类，费用类，投资类，其它类。合理地设计各个预算表单，明确编制部门，审核部门。表内如存在计算逻辑，建立公式直接引用，修改后自动更新，每个预算表格都需有操作说明或提示进行引导如何进行预算编制，便于操作人员理解，可以利用信息化手段，减少手工编制工作量，如选择成熟的预算软件，以提高工作效率。

预算来自于实际工作计划。比如采购部门的会议费：需明确会议召开的目的，是否是必要的会议，参加会议的人数，场地，需要什么样的规格，时间安排等都要考虑实际情况。预算编制口径需事前说明清楚，如：是按权责发生制还是按收付实现制编制、按含税金额或是不含增值税金额编制等。

3.3 结合业务规划做好业务预算

业务预算是全面预算的核心工作，通常为销售部门和采购部门负责。业务预算需考虑外部经济环境，如：市场政策导向、行业发展预测、竞争对手策略，还要考虑公司内部发展要求和资源，通过公司历史数据、销售数据等进行分析结合实际业务能力进行预测。只有业务预算尽量准确才能保证后面的财务预算准确，业务预算是全面预算的开始，业务的工作计划编写要客观，所以应在业务规划环节即做好预算工作，为财务预算打好基础。编写工作计划，制定行动方案，如：市场策略，销售计划，营销推广策略，授信和回款政策等。

3.4 加强全员预算宣导培训

要将全面预算的精神传达给全体员工，有效的辅导可采用微课，录屏讲解等内训或外训的多种方式进行培训，使得全部人员充分了解预算工作和预算工作的重要性。财务部门需和其他部门进行良好沟通，并明确各部门的责任和义务，避免因为预算工作发生矛盾，获得其他部门同事的理解和公司领导支持，提高全员的认识，同时防止在部门之间出现责任不明，互相推诿的现象。需要高层全力的支持，及全员积极参与。

3.5 重视预算的过程管控和分析

预算的过程管控通常表现为预算审批、预算分析。預算的审批控制，分为预算内审批（一般为授权，设定各级审批人员的批准额度）和预算外审批。预算内支出主要审核合理性，真实性，是与工作相关的。无预算不支出，预算外审批一般要严格控制，不可随意追加预算。

预算分析人员要掌握必要的预算分析方法，比如因素分析法，应明确对预算分析报告的质量要求，按月编制预算分析报告，向领导层汇报。分析做得详细具体才能了解偏差的真实原因，而必须了解实际业务才能做好分析，所以分析人员需做到对实际业务非常熟悉的基础上进行分析。找出原因，落实责任。

3.6 制定合理预算考核方案

“无规矩不成方圆”，可将预算管理形成公司制度，形成良性的工作惯性，通过考核激励部门和员工，引起员工重视，认真对待预算工作。考核方案须制定合理，不能只是检讨不好的，也要有奖励来提高员工的积极性。考核的指标要公平公正、透明合理，不然也达不到预算管理效果。所以要有明确的制度进行要求。具体到由哪个部门考核，考核哪些内容？可从结果和过程，财务指标，经营指标，管理指标，节约额，准确率，投入产出效率，组织工作等方面去制定考核。处罚和激励并行，有标准才能做好预算工作。

4 结 论

全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要管理模式，切合实际地运用这个管理工具，在工作中不断改进方法，提高预算工作质量，会对经营目标的达成起到良好的作用，集团公司的内部管理必将更加规范，在激烈的市场竞争中将走得更加稳健。

参考文献：

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