医疗卫生单位行政管理中的绩效管理研究

李慧

[摘要]如今，一种科学的、先进的管理方法——绩效管理，因其高度的可行性、有效性而被应用于很多的企事业单位。它以组织目标和个人目标保持一致，组织和个人同步成长的方式，来达到持续提升个人、部门和组织的绩效的目的。最近，绩效管理在医疗卫生单位对于专业技术人员的考核中也得以广泛应用，并且成效颇高。文章根据在医疗卫生单位实行绩效管理的不足，提出了在医疗卫生单位行政管理中实行绩效管理的相关途径，有助于医疗卫生单位的行政管理，保障其各项事业的蓬勃发展。

[关键词]医疗卫生单位；行政管理；绩效管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201730126

在医疗卫生单位行政管理中实施绩效管理，可以保证医疗卫生单位教育目标的实现。在整个实施过程中，可以全面评价医疗卫生单位行政管理人员的工作效率、工作业绩和工作质量，鼓励工作骨干人员，带动较落后的工作者的积极性，加强他们的竞争意识，提高他们的综合素质。绩效管理的有效实施对行政管理人员评价体系是一种很好的完善。但是在医疗卫生单位管理中，绩效管理的模式还不够成熟，体系的构建还不够细化，因而也存在诸多困难。

1医疗卫生单位绩效计划制订要综合基层意见，从实际出发

医疗卫生单位制订績效计划的流程首先应对岗位情况加以分析，以基层为单位提出目标，领导层在制订本部门的绩效计划时应以基层制定的目标为准则。在制订计划时，需要部门所有员工的参与，此计划也应得到部门员工的认同，这样，部门的总体目标必然与部门员工个人目标紧紧地联系在一起。通常在每年的开始，行政管理部门都会为了做好本年度的工作，而制订出相应的工作目标和计划，便于更好地开展以后的各项工作。不过，在制订目标和计划时，成员的参与常会被部门所忽视。大部分的部门领导在制订年度的工作计划时，在征求部门内部成员的意见这一环节被忽略，将工作计划中的具体工作以下达命令的方式分配给个人。这样做，必然会产生问题，主要表现在上级领导与基层有一定的距离，对具体的工作了解不够充分，不过员工又没有太多的发言权，结果造成了制订的计划与部门实际情况不相符的现象。其次制订计划时还需要领导与基层的沟通，但是实际操作中，这一环节被省略，员工在执行计划任务时不免会碰到各种各样的困难，势必会有这样那样的情绪，对于员工是否能够更好发挥主观能动性，为医院事业今后的发展造成了影响。所以，在医疗卫生单位绩效制定时，必须参考基层的各种意见，从医院实际出发。

2医疗卫生单位行政部门绩效评价要做好相关量化指标

医疗卫生单位行政管理工作实行量化管理，首先，要提出统一的量化标准，实施时以数字形式表达，才能使绩效管理得以顺利开展。可是，在医疗卫生单位行政管理工作中实行量化管理非常困难，原因在于量化时很多医务人员对你的考评是主要根据，其个人的工作价值不能完全得以体现。人为地考评难免会掺杂个人因素，被评估者的业绩会受到影响，测试出的数据也不能充分说明个人工作业绩的好与坏。其次，医疗卫生单位行政管理与市场体系又有所区别，因岗位不同、性质不同、职责不同，所以前者没有竞争性，没有对比性，对工作成绩的优劣和多少是难以区分的。因此，在最终的医院行政管理部门绩效评价时，对各种指标要做好量化工作。

3医疗卫生单位行政部门绩效管理的价值取向应符合医院的经营管理现状

绩效管理的最基本要求就是要实现一定的绩效目标，在新公共管理的运动中明确地指出，公共部门的根本目标是实现“三个E”，那么什么是“三个E”呢？就是Economy、Efficiency、Effectiveness，分别代表着经济、效率以及效益。但是后来兴起的公共管理学派又持有另一种想法，他们认为，就公共部门而言，很多以营利为目的的企业仅仅追求经济的收益，这样很难满足于大众的要求，因此他们增加了极其重要的一点，Equality就是平等作为公共部门大力追求的价值所在，也就是成功地增加为4E目标。医疗卫生单位行政部门很灵活地参考这一目标，并将之融入行政部门的管理中。在运用绩效管理的过程中，如何确定目标是一个难点任务，同时值得强调的一点是，在医疗卫生单位，存在于行政部门绩效管理中有一对比较突出的矛盾，那就是服务和管理。看似简单的两件事，结合起来却让人头痛，服务和管理应该同时存在，但是就它们的性质而言，又是相互矛盾的对立体。我们大家公认的一点，就是医疗卫生单位行政部门应该首先服务于医院的整体发展，为医务工作者提供有效的保障。执行好上级主管部门或者领导发布的指令，重视职工的切身利益，遵循医院制定的规划和长远目标。

4侧重于绩效考核，对绩效的反馈要及时改善

绩效管理和绩效考核有所区别，绩效目标的确定主要取决于绩效计划的制订，绩效管理能否顺利进行与绩效实施过程中的沟通与指导密不可分，完成组织的工作任务，提高员工绩效是实施绩效管理的本质。这一目标的完成，主要建立在绩效改进和绩效反馈的基础上，使员工对自己当前的工作情况有所了解，并不断挖掘自身的能力，根据员工表现，实行奖、惩制度，通过这一形式使员工的工作积极性得到更好的发挥，从而对人力资源配置进行组织、调整。所以，在实施绩效管理过程中绩效考核不可或缺，两者又缺一不可，只有实行绩效考核与绩效管理齐抓共管，才能达到逾期的目的。现在的医疗卫生单位行政部门，往往将绩效考核误解为绩效管理。在考核过程中，只关注是否达到了预定的目标，对绩效反馈的结果完全忽视。实际上，每年年底医疗卫生单位行政部门都会对行政人员进行考核、测试，但对测评结果的反馈却不多。绩效考核后，员工对自己的考核结果不清楚，必然对自己今后的发展方向及如何更好地发展心存疑惑。导致这一原因存在主要是由于医院主管行政部门的领导对实行绩效考核的过程缺少有效的分析，对完成目标、未能完成目标的员工缺少沟通。实行绩效考核，反馈结果关重要，它能够将超额完成任务的与未达到绩效目标的呈现在领导面前，但是绩效反馈结果往往与奖惩制度不相挂钩，从而在员工心中形成了干与不干一个样的思想氛围，长此下去，绩效管理会失去它的管理作用，很大程度上成为形式主义的存在。假如在绩效管理实行的过程中缺少了一定的绩效反馈，那么可以说它在管理上不是很完整的，一般的医疗卫生单位行政部门的绩效管理都会有这样的问题，这样会形成了不良循环，绩效低—实施绩效考核—绩效还低—重复实施绩效考核，形成良好的往复循环的过程而并非绩效管理，其目的在不断上升的实现的过程。

考虑到像医疗机构、政府机关此类的非营利性机构，他们和营利性组织的组织性质在根本上大不相同，因此营利性机构和前者使用的架构都与后者是截然不同。一般状态下，医疗卫生单位的组织大都是将使命作为主体，是最高目标，非营利性组织最为重视的就是使命的完成，这是营利性组织和非营利性组织间的区别之处。为了达成使命，这种非营利性的组织一定要兼顾和考虑两个方面：顾客和财务。非营利性组织更注重加强组织内部的流程，从而加强员工间的相互学习以及成长和进步，并且要十分注意提高团队间的交流与合作能力。

医疗卫生单位作为一种非营利性的组织，不仅要按照上述的非营利性的绩效评价体系框架流程，也要有效地利用行政部门的财力、物力、人力等，这样才会更好地配置资源的特性职能，且完成使命的核心在于增强行政管理部门的内部流程的工作效率。所以，行政管理部门应把内部流程层面放置在首位，而顾客的层面只能屈于第二。同时我们应该清楚地认识到，对于行政管理部门而言，内部的流程不仅是对内的协作，而更为之重要的是利用提高其流程为医疗卫生等相关部门来提供其更加优质独到的服务。把医疗卫生单位行政管理部门的这种使命在运用在“平衡计分卡”的理论基础上转化为具体的绩效衡量指标体系，为医疗卫生单位行政管理部门改善绩效、提高竞争能力提供保障。

参考文献：

[1]林萌行政事业性国有资产管理绩效评价的相关探讨[J].现代商业，2016（34）

[2]王艳丽浅谈科研单位固定资产管理体系构成及建设研究[J].黑龙江科学，2016（23）endprint