企业组织能力评价体系构建及其应用探析

周华清，蒋 蔚

（1.浙江奥翔药业股份有限公司，浙江 台州 318000；2.上海德骞人力资源工作室，上海 201100）

20世纪50年代，Edith Penrose在他的企业成长理论中提出了“企业组织能力”的概念［1］，后来逐渐发展为动态组织能力理论［2］。该理论基于生物学免疫系统概念，聚焦于快速对企业内外部的资源进行整合与调整，以获得更好的竞争优势。

企业组织能力是企业获得可持续竞争力的关键因素，而对企业组织能力的评价则是判断组织战略运营效能的重要手段，也是企业管理和实务中的重要课题。当前国内关于企业组织能力的研究主要集中在结构性方面。比如王锡秋等认为企业组织能力是知识、结构以及文化三个维度相互作用影响的结果［3］；黄培伦综合了相关学者观点后认为，企业组织能力分为动态能力和静态能力［4］；知名“杨三角”组织理论模型的提出者杨国安则认为企业组织能力不是个人能力，而是整个团队的整体战斗力，由员工能力、员工治理和员工思维三个方面构成［5］。其中员工能力是企业组织能力的基础，员工治理是企业组织能力的支柱，而员工思维模式则是企业组织能力的灵魂。

当前学界对企业组织能力评价，尤其是团队能力和人力资源能力评价方面的研究较少，对企业组织能力评价更缺乏具体的可操作性。基于此，本文提出一种具有系统性观点的企业组织能力评价体系，应用于企业组织能力分析和评估，以便企业选择发展策略和方向。

企业组织能力是企业取得在市场竞争发展活动中，竞争对手难以模仿的核心能力，同时也是企业发展的关键成功因素［6］。国外知名学者研究了影响企业组织能力的关键因素，并且整合成组织能力的模型。其中，几个经典的组织能力发展评估框架，包括麦肯锡“7S”模型［7］与Kaplan平衡记分卡［8］。麦肯锡“7S”模型从架构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）以及共同价值观（Shared Values）七个方面定义，建立了一套相对完整的评价体系。平衡记分卡则将组织能力聚焦在财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal business processes）、学习与成长（Learning and growth）四个维度，即可以确保组织达成战略的绩效目标。上述理论分别从不同角度提出了加强企业组织能力建设的框架，侧重点各有不同，特别是企业应用中存在可操作性不强的弊端。为了做到理论和管理实践的有效结合，增强可操作性，本文提出企业组织能力评价体系，它包含组织关键能力、团队关键能力和岗位任职能力评估三个层面，以及三个层面间的逻辑关联，见图1。

图1 企业组织能力评估框架

组织团队能力描述了实现组织和团队目标必需的能力配置，它是组织具备内在竞争优势和团队关键绩效的驱动力。找出组织和团队的关键能力，有助于开发保持竞争优势的专业能力，并由此依次推动组织人才发展、组织能力发展和组织战略目标实现，推动组织整体战略绩效的动态管理和持续改进。组织团队能力是以建立员工岗位任职资格体系、发展员工岗位胜任能力为起点，能够为团队搭建、员工任职资格体系建设、全员绩效等实务指明方向的能力。

一、企业组织能力评价框架

企业组织能力是企业在自身发展中逐步积累的一种以企业家精神为主导和推动的独特能力的有机组合，是企业内在的一种重要的基础性资源和人力资本。企业组织能力一般包括企业的管理协调能力、企业的人力资源开发能力、企业的文化聚合能力和企业的创新应变能力［9］。在不确定的市场环境下，企业作为一个开放系统，要实现可持续发展，在很大程度上取决于其组织能力［10］。据此，应至少把握好以下五个维度及其相互关联和作用，即：经营效率和质量、知识体系、技能和能力、品牌和形象、文化和价值观。

（一）经营效率和质量维度。经营效率和质量维度表现企业可见的持续经营和盈利的能力，它包括营运效率和质量、客户盈利能力、战略性的产品和服务以及风险控制能力指标，见图2。

图2 企业经营效率和质量维度

1.运营效率和质量。包括基于客户导向的订单管理能力（运营均衡性）和运营效率、成本管理能力要素，前者用订单履约率或供应链弹性标识，后者可以采用经济技术指标予以标识。此外，订单履约率或供应链弹性在一些企业的管理实务中并没有引起足够的重视。

2.客户盈利能力。包括可持续的市场份额接入流量和客户质量要素。其中，客户质量要素包括客户集中度和客户转化率。在互联网行业或共享平台企业，如果平台接入流量较少且增长缓慢，那么可以认为这家企业未来是缺乏盈利想象空间的。此外，在客户集中度和客户转化率中，如果企业客户集中度很高，甚至80%以上的销售贡献来源于一家或两家客户，那么基本就可以判定这家企业的持续盈利能力是存在问题的。因潜在关键客户转化率低，转化周期明显长于行业平均水平，较低的客户转化水平无法支持企业的可持续发展。

3.战略性的产品和服务。包括现有产品的生命周期管理能力和战略性的产品技术储备水平。如果企业战略性新产品储备水平低，即使企业现在的产品盈利能力很强，但随着现有产品的生命周期变化，企业未来持续盈利能力仍将是比较差的。

4.风险控制能力。包括风险的性质与风险控制的措施。其中，风险的性质包括关键客户流失风险、短期现金流风险、产业发展政策和法规风险，特别是朝向国际化发展道路的企业，往往处于法规政策环境和市场区域割裂状态，但国内企业往往没有强有力的政策和法规研究部门，较少建立风险“隔离墙”。

（二）知识体系维度。知识体系维度包括专业知识、商业知识、持续学习以及信息共享指标，见图3。

图3 企业知识体系维度

1.专业知识。包括专业视野（横向维度）与专业深度（纵向维度）。对知识的深刻理解是组织专业知识的首要目标。然而，在企业研发体系中，特别是研发周期较长的研发活动，它更强调的是知识的前瞻性，而经营管理决策活动则更看重跨专业的知识。

2.商业知识。包括行业商业模式知识、客户价值增值知识以及商业活动的关联知识。其中，关于商业模式的深刻认知和颠覆性创新是掌握市场机会的关键。客户价值增值知识则体现在市场营销和商业谈判过程中，是对客户潜在价值需求的发掘。商业活动的关联知识是指与商务活动相关的法规政策、财税以及可能会发生的商务礼仪和行程安排等方面的知识。

3.持续学习和信息共享。建立平台化的信息共享机制、推进学习型组织，是企业组织绩效持续改进的支撑。而现有企业更多采用职能式架构，这种架构的特点在于控制，在于信息的纵向流转和权限配置，对不利于共享信息和共享学习的架构安排尚需商讨。

（三）技能与能力维度。不同于组织知识体系，技能与能力维度包括了资源能力、流程和结构、战略管理能力以及变革和创新能力。其中，组织变革和创新是企业保持竞争力且跨越组织生命周期成长的关键。当下企业组织处于市场化和非市场化因素纠缠，其外部环境时刻面临颠覆性的变化，组织生命周期越来越短，组织创新发展和风险控制之间的平衡曲线越来越陡峭，在行业跨界颠覆下正在逐步失去其原有的规律性，见图4。

图4 企业技能与能力维度

1.资源能力。它包括资源获取和资源配置。企业在关键资源获取层面上灰色领域的操作是比较普遍的现象，这涉及国内市场的非市场化问题。资源配置能力与组织的结构和流程相关，特别是与决策流程相关。

2.流程和结构。其本质是决策、资源配置以及信息学习，包含组织执行力和组织协同力。长期以来，企业更多地采用了计划管理职能式结构。近年，国内企业不断探索新的组织结构模式，例如“三台”式结构、流程化组织以及企业合伙人机制等等。然而，企业固有组织文化极大地阻碍和制约了新的组织架构的深入探索，导致组织协同和组织执行力长期处于纠结状态，这个问题在民营企业尤其突出。

3.战略管理能力。它包含了战略视野和组织领导力。迄今为止，许多企业缺少战略视野，这与企业的发展国际大环境和发展历程相关，导致企业长期徘徊于低成本战略和资源耗费型发展模式之中。

4.变革和创新。它承载着组织的战略视野和推动战略的能力、组织协同和执行力以及战略资源能力。通过战略视野，企业能够预见到未来的变化，并做出战略性决策，同时最大化聚集和科学配置战略资源，建立自主型组织，通过组织协同和高效执行开展组织变革创新行为，是组织能力发展的永续管理主题。

（四）品牌和形象维度。品牌和形象维度表示了公司品牌和产品品牌以及其他品牌形象。公司品牌依托组织的形象而植根于社会；产品品牌则是通过产品在目标市场和目标客户的品牌定位实现，见图5。

图5 企业品牌和形象维度

1.品牌认同指标。它包含品牌认知、品牌认同以及品牌风险管理。企业管理实践中，已经形成的、强有力的品牌认同往往是无法通过品牌活动进行修订的。因此，当企业具有较宽的产品线组合时，往往会采取多品牌战略，避免陷入“品牌认同修订”的陷阱。

2.客户导向指标。它包含客户导向的组织结构、流程以及客户服务意识。它们是构成品牌认同的关键驱动因素，基于不同的客户价值需求，可以做出多样性选择。

（五）文化和价值观维度。现代企业组织的价值观和组织文化，正在经历一个颠覆性的过程。西方企业组织文化理论对中国组织文化的影响深远。此外，当代企业组织对价值观的定义正在向普适性靠拢，并且在此基础上形成多元化的组织文化特征，见图6。

图6 企业组织文化和价值观维度

组织文化和价值观是组织能力评价的核心内容，它包括组织灵敏度、价值观认同、组织文化认同以及组织敬业度和满意度。在实务中不能忽视的是非正式组织文化的问题。大多数情况下，非正式组织文化往往对企业精神产生负面的影响，但想要彻底根除非正式组织文化的影响则是“天方夜谭”。优秀的企业管理者会通过设置“价值红线”的方式，处理非正式组织文化问题，并有效加以引导。

1.组织灵敏度指标。它包含建立快速收集和分析内外信息的手段。如，利用现有较为成熟的互联网数据收集的方法，按照不同维度，利用数据库分析同一时间段的相关数据，包括配置能力、创新能力。

2.价值观认同指标。它包含员工、供应商和客户认同组织价值观，以及员工自主按照价值观要求规范自己的行为。如，对各自企业组织的理解和认可。

3.文化认同指标。它包含正式组织文化符合社会积极正面的文化要求，以及非正式组织文化与正式组织文化的交相辉映。包括员工的价值准则、行为规范的认知和整合。

4.敬业度和满意度指标。它包含员工敬业度和满意度以及正式和非正式的员工激励。承担不同工作职责的团队，其团队核心能力要素差异性较大。需要特别指出的是，企业家精神对于企业员工的引导作用是不可低估的。

二、企业团队能力评价体系

承担不同工作职责的团队，或者根据不同使命和目标组建的团队，其团队评估能力要素有较大的差异性。团队能力包括团队效率和质量、团队形象、团队技能和能力、团队知识体系以及团队凝聚力五个维度。

（一）团队工作效率和质量。它包含计划和时间管理、绩效导向和风险控制三个指标。它是团队工作绩效第一层次的驱动力定义。发挥团队工作效率还要注意员工个体的安全感、平等性以及社交敏感性，以提高团队融合力。同时要明确“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”，确保团队工作效率和质量。

（二）团队形象。它是团队工作所表现出来的整体职业化形象和对客户服务的行为表现，团队形象是团队文化的组成部分，要让团队成员对团队自身的特征了然于胸，帮助成员激发各自的潜能，塑造积极向上的形象。

（三）团队技能和能力。它包含团队配置和利用资源的能力、专业化的战略视野和变革创新能力。其中，团队资源配置和利用能力是建立在组织取得资源的能力基础上的，团队有效地配置和利用资源，发挥资源效能最大化是团队能力的基本要求。同时，团队通常承担了在某个专业领域的管理职能，团队负责人需要在专业领域制定发展战略并监督专业战略的执行。因此，必要的专业领域的前瞻性尤其重要。

（四）团队知识体系。它包含团队专业知识（知识的深度）、关联知识（知识的宽度）以及团队工作中形成的团队学习和信息共享机制，团队形式更多的是以专业团队的方式存在，即便是以一个项目形式存在的团队，强调知识的专业深度虽有助于团队工作的展开，但仍要注意高绩效的团队往往需要具备跨专业的知识积聚。例如，人力资源职能管理团队是需要了解公司业务和技术的，否则就仅仅只能算是人事工作团队。团队知识强调建立共享信息和共享学习机制。

（五）团队凝聚力。它是团队胜任素质要素，包括团队之间的协同和团队内部协同、团队文化和价值观认同以及团队成员敬业度管理（团队发展）。团队协同是组织协同的表达形式之一，实务中，强调流程层面的协同，但是团队协同的含义应当在更宽泛的意义上理解，包括团队平台建设、团队知识体系共享、团队能力组合等。

三、企业人力资源能力评价

人力资源能力成熟度模型理论，其基础是当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，资源价值的提高才会持久，根据企业不同阶段的实际情况，提出每一个阶段及特定的核心内容以及开发措施，并且与企业的经营目标、经营效果和变革紧密结合在一起［11］。实务中，企业人力资源能力评价应至少包含五个维度，即健康条件、任职经验、职业行为、知识结构和职业素养。

（一）健康条件。它包括职业所需的身体健康要求、心理健康要求以及岗位工作需要的特殊的健康要求。其中，实务中会经常依法依规进行入职前的身体检查，包括特殊行业的身体健康检查，如制药和食品行业的专门的健康要求，但往往会忽视心理健康的要求。

（二）任职经验。它指在本专业领域或管理领域的任职经验（用年限和任职公司来标识）、在任职期间的工作成果，以及对事物发展判断的前瞻性。

（三）职业行为。它指员工在工作中所体现的专业形象和职场评价。包含知识、情感、意志、信念、觉悟、忠诚以及进取和奉献精神，包括职业道德的基本要求，但不止于职业道德范畴。

（四）知识体系。它指员工对工作应具备知识的了解，包括对专业知识的深度、相关知识的广度和公司规章制度的掌握，也包括对公司企业文化的理解。

（五）职业素养。它是指职业需要的一种综合品质，包括职业道德、职业思想、职业习惯和职业技能。职业素养应与核心素养、学习能力培养、职业教育三者相互支撑［12］，它体现员工持续和稳定的行为特征，以及履行本职工作应具备的操作能力、专业能力和综合能力，同时也包括学习能力、沟通能力和创新应变能力，体现员工完成工作的专业化程度。

四、企业组织能力体系的运用

组织能力是企业的各种能力转变为整体优势的整合，是企业竞争优势形成的动力源之一。在实务中，既要整合各种组织能力，以便于发掘、发挥组织优势，又要找准企业的痛点，抓住重点，对症下药，持之以恒。因此，企业组织能力体系的运用方向主要体现在两个层面，即组织创新以及员工管理。

（一）组织创新。企业组织能力运用很重要的一点就是创新，要高度重视环境的变化，与时俱进，应对变化，以适应因为环境变化和企业发展不同阶段遇到的主要困难和重要问题。

1.创新组织系统。要以企业使命、价值观、愿景、战略、理念等为指导，从组织架构设置、组织形式、组织规模、组织流程、组织职责、权利、目标以及组织监督、检查、考核、培训等方面入手，使之形成闭环，自成系统，根据环境的变化，及时调整策略、方法和手段，以适应企业持续发展的需要，从而构成企业组织优势。

2.创新组织协同。这也是企业组织优势的协同，使组织优势之间形成协同，创新方式方法，采取数字化等手段，整合发挥大数据应用的优势，充分利用互联网技术，让各个组织单元合力形成体系，有效组合团队，建立“1+1＞2”的能力结构，并保证系统高效运转和协作。

3.创新组织目标和激励因素。组织目标是所有参加者的间接的个人目标，要尽可能量化，个人、局部目标和公司整体目标应相呼应。目标要有相容性，短期目标和中长期目标要能相互对接，按优先顺序形成一个目标体系。初始设置时，要十分重视激励性，找准支点，且在此基础上建立组织目标绩效评价。

（二）员工管理。员工管理是企业人力管理的基础，做好员工管理，也是企业组织能力体系运用落地的必然举措。关注员工管理，树立员工思维，做好员工服务，从而实现组织绩效目标。

员工管理体现在员工职业通道管理、职位管理、招聘、绩效考核、员工培训、职业健康、离职等。立足点是通过科学制定目标、对绩效过程加以控制，员工管理活动也是对影响组织、团队和员工绩效目标的驱动力因素的持续管理和对绩效目标实现情况的评估，目的是实现组织目标绩效持续改进。

结 语

企业组织能力是多维立体的，它包括了组织能力、团队能力和人力资源能力三大评价体系，并进一步延伸到人才战略、团队能力建设和组织能力创新以及战略绩效持续改进等外延行为。对组织能力进行定义，是企业组织能力的首要步骤，构建企业组织能力评价的维度、指标以及要素，并对其进行量化，才能使组织能力管理在理论基础上更具有操作性。一个具有系统性的企业组织能力评价体系，它不仅是应用于组织能力的分析和评价，也可以反作用于企业自身组织能力的方向、策略和行动计划的抉择过程。