数字经济背景下建筑企业的成本管控体系建设

时间：2024-04-24

王义海

摘要：数字经济的发展，正深刻地改变着传统经济。在数字经济背景下，企业为提高经济效益，就需要实现成本现代化管理，构建成本管控体系，实现成本控制流程和各环节的科学化、现代化、精细化等，做好成本效益分析，严格把控成本，促进企业的经济高质量发展。因此，文章针对数字经济背景下建筑企业的成本管控体系的探究，着重分析了企业构建成本管控体系的价值和意义，给出了建筑公司成本管控体系建设的参考原则，并针对当下成本管控体系建设中遇到的问题和存在的不足，给出解决对策。

关键词：数字经济；建筑企业；成本管控；体系建设

一、引言

近些年，我国的市场经济形势良好，建筑工程项目规模和数量越发庞大，建筑企业在激烈的市场竞争环境中，既要抓住机遇，又要做好迎接挑战的准备。对此，一方面建筑企业要深入了解数字经济，意识到数字经济模式下，关键生产要素不再是人、机器，而是数字化的知识和信息，大数据、区块链等智能化技术的发展，这些新的生产要素有效运用，能够为企业带来新的发展动力；另一方面建筑企业加强财务管理，强化内部控制，积极建设成本管控体系。致力于打造出现代化、精细化、扁平化、高质量的成本管控体系，从而提高企业的经济效益，使建筑企业在数字经济背景下实现长远发展。

二、企业建设成本管控体系的价值研究

企业建设成本管控体系的过程中，要掌握建筑企业工程项目成本的影响因素，并明确建设目的，做好建设规划，紧抓成本管控体系建设的重点，才能保证成本管控体系的精细化、扁平化、科学化、全面化，提升建筑企业的经济效益，促进企业健康长远发展。

（一）建筑企业工程项目成本的影响因素

1. 合同条款内容的变更

项目合同具有法律效力，确保每一笔增加或减少的费用和支出严格遵循合同内容，是控制工程项目成本的重要措施之一，也是确保项目工程顺利开展的前提。在项目成本控制中，合同条款内容的变更，要经过合同双方的协商和确认。合同条款变更就代表着工程量或增加或减少，相应的具体施工要求也会发生改变，就需要针对成本管理活动进行调整。

2. 施工工期的不确定性

对在建项目的成本管控，是围绕着整个项目建设周期开展的，其中项目施工效率直接影响项目成本，倘若项目施工效率越低，代表施工工期将会被延长，由此也会增加项目建设成本，包括人工成本、材料成本、机械成本等。对此就需要加强成本管控，降低工期延误的可能性。构建成本管控体系，强化成本管控力度。并做好对整个施工工期的规划和调整，避免由于工作安排不当，例如施工人员配备不足、建材设备供应不及时等，造成施工延期，进而导致施工成本增加。

3. 建材、设备等相关成本的调整

在项目成本控制中建筑材料和施工设备的成本控制最为关键，在保证建筑工程项目质量的前提下，建材和设备的采购成本要严格控制，才能提高建筑企业的经济效益，图1是项目建设质量和成本之间的关系。考虑到市场因素，建材和设备等相关成本会发生调整，倘若建材和设备价格上涨，则代表投入成本的增加。对此需要相关人员做好对市场变化的调研和分析，对潜在的市场风险进行预测和分析，来提高成本控制水平。同时也要注意建材浪费问题，会增加整体项目成本，对此需要加强现场管理，加强对建材和相关设备的信息化管理，建立管理平台和数据库，做好相关信息的记录存储，方便查询和管理。

（二）建筑企业成本管控体系建设的重点

首先，建筑企业成本管控体系的建设，目的是强化成本管理，提高成本管理的质量。使得建筑企业的成本决策、成本计划、成本控制、成本核算等成本管理活动实现精细化、现代化、扁平化。同时成本管控体系要围绕着成本管理的全过程运行，建筑企业的成本管控涉及诸多方面，需要成本管控人员既要把控好投标报价到组织施工，再到竣工的整个过程。还要与其中涉及的参与团队和相关部门等建立密切的联系，实现有效的合作和配合。以及对产生成本和影响成本的各项条件和因素等做好干预和把控，例如资金成本、材料成本、用工成本等。确保实际的成本控制在预期目标内，对此需要各部门相互配合，实现成本管控体系的有效运行。确保对成本的预测、计划、决策、核算、分析等得到有效管控，进一步保证建筑企业的经济效益。

其次，要综合考虑建筑企业的特点，包括工期长、项目规模大且繁杂等。为实现企业成本的有效管控，就需要充分考虑建筑企业项目的特点，掌握其中可能存在的问题，做好提前的预警和防范。

最后，建筑企业成本管控体系建设中要坚持内部管理效率的提升，保证内部管控的质量。确保每一笔成本支出要合理有效，实际支出要与计划支出进行对比，明确每一笔支出的流向，才能更好地实现成本管控。还有企业要明确自身发展要求，发挥自身的优势，实现对企业资金的统筹规划和充分利用，保证每一笔资金得到高效使用。以及有意识地提升自身的盈利能力，进一步加强成本管控，将每一笔支出实现效益最大化，从而提高企业经济效益，促进企业更快发展。

三、建筑企业成本管控体系构建原则

（一）整体覆盖原则

建筑企业工程项目建设中，从立项到施工，再到竣工，成本控制是贯彻始终的。因此所构建的成本管控体系，要全面覆盖成本管理，要与成本管理活动和业务实现紧密联系。同时，建筑企业的成本管控体系，不仅包括对施工项目成本的管控，还要对项目发展中的其他成本进行有效管控，例如土地成本、税务成本等。总之，建筑企业成本管控体系是针对整体项目的成本，确保各项成本支出得到有效控制，才能实现经济效益的最大化。

（二）价值创造原则

建筑企业还要坚持价值创造原则，以提高效益和效率为目的，实现对原有业务、施工流程的优化和创新。这是因为在数字经济背景下，建筑企业成本管控体系的建设目的，不应单单局限于节省成本，而是要通过成本控制体系，实现对每一笔项目费用的有效控制和管理，实现对有限资金的统筹规划，提高有限资金的使用效率，实现价值创造。对此建筑企业要做好市场调研，从客户需求出发，采用创新设计、先进技术和科学手段等，保证建筑项目的质量和价值，提升竞争优势，更好地占据市场份额。同时需要建筑企业重视客户需求，不断提高自身的声誉和地位，对成本管控体系的建设，也要围绕着實际效益进行优化和调整。

（三）责任划分原则

成本控制体系的建设和运行，离不开各部门的参与和配合。考虑到各部门的职能范围，实现对各部门的统筹规划，就需要明确各职能部门的责任，乃至明确各岗位的工作内容和责任划分，才能确保成本控制体系的有效运行，相关成本决策、成本规划、成本分析等成本管理活动顺利推进。对此，还要建立完善的奖惩制度、考核制度等，确保成本管控体系的可持续性，一旦出现问题能够及时找到责任人，由此增强相关人员的成本控制意识，使其能够勇于承担自身的责任。其中对于可能出现的问题和不足，建筑企业要抓大放小，并且从多方面看待问题。此外为保证成本管控体系的运行效果，还要进行适时且有目的的考察和考核，确保成本控制体系的科学运行。

（四）战略协同原则

成本管控体系的构建，要明确构建目标，同时要与建筑企业的战略发展目标一致。此外也要考虑到成本管控体系的扁平化，容易被企业内部成员所接受。才能起到协调各部门，实现企业内部各部门共同发展的作用，最終建立起一套基于成本管控体系的符合企业战略导向的内部控制体系。

四、建筑企业成本管控体系建设中存在的问题

（一）建筑企业对成本管控体系的认知不足

在数字经济的大环境下，先进的技术和管理手段层出不穷。企业注重市场营销的投入，引进先进技术和投入资金成本实现对项目施工工艺、施工材料、施工设备等方面的提升，却忽视了成本管控的重要性，同时建筑企业管理层缺乏对成本管控的认知，认为成本管控是由财务部门负责，使得成本管控被弱化，这不利于成本管控工作的开展和相关措施的落实。同时财务部门的工作人员对成本管控认知片面，认为成本管控的目的是降低成本，并未将成本管控延伸到企业经营活动的方方面面，最终造成成本管控体系的不科学、不全面。此外，企业为了降低成本，甚至会降低项目工程建设质量，不仅影响企业的声誉和地位，还会为企业的发展埋下隐患。

（二）建筑企业成本管控体系中配套制度存在不完善

当前建筑企业成本管控体系所发挥的作用和价值较低，再加上配套制度的不完善，存在管控不到位、责任划分不明确、考核机制无法有效落实等问题，建筑企业建立现场施工质量管理制度和安全管理制度，但并不重视成本管理制度的建设，在执行方面，由于监管不力，执行要求落实难度较大。

（三）成本管控体系有待完善

建筑企业构建的成本管控体系存在片面性，由于管理层自身的局限性和对成本管控缺乏认知，所构建的成本管控体系局限在某一环节中，如只注重材料、设备成本的管控，或者仅从盈利目标和成本预算出发建立成本管控体系。但是为保证成本管控的科学化和体系化，需要从更多方面，包括但不限于项目投标报价、施工准备、成本预算、盈利目标、成本检测、工程结算、竣工考核等多个环节。此外，部分企业还存在职能划分不明确，成本规划和目标不明确等问题不利于成本管控体系的建设和运行。而且由于成本管控体系的不完善，导致建筑企业各部门之间成本管理相对独立，这也提升了成本管控体系对企业整体开展成本管理的难度。

（四）团队建设有待加强，影响成本管控体系的落实

成本管控体系的建设、运行和落实，离不开专业团队的支撑。但是建筑企业的管理层不注重团队建设以及人才结构的优化。尤其是在数字经济背景下，企业开始引进大数据、物联网、智能AI等技术，对高科技人才的需求不断增加。对此，建筑企业为实现长远发展，要加强团队建设，还要让各职能部门以及项目施工人员等参与到成本管控体系的建设、运行中，实现全员配合、全员参与，才能将成本管控体系渗透到项目的全过程，否则即使企业加大成本管控体系的投入，也很难保证成本管控体系的运行和落实。

（五）建筑企业成本管控体系创新力不足

数字经济背景下，建筑企业要坚持创新，积极构建现代化管理平台，实现成本管控体系的规范化、信息化，才能提升成本管理的水平，为企业谋取更高的经济效益。但在实际中，建筑企业成本管控体系的建设创新力不足，使用的成本管理工具和方法较为落后，导致成本管理工作无法完全与施工作业紧密联合。

五、建筑企业成本管控体系的优化措施

（一）提升工作人员对成本管控的认知

建筑企业要提升对工作人员成本管控的认知，培养其成本管控意识。对此管理层自主强化成本管控意识，同时坚持自上而下的原则，积极发挥带头作用，引导和领导企业的其他部门，主动加强对成本管控价值的了解，以及相关知识的学习。还要注重内部宣传建立科学的学习氛围，确保成本管控活动的顺利推进。另外，要建立科学的考核制度，针对工作人员的成本控制知识的掌握情况进行测评，根据测评成果进行奖罚，以此起到积极的引导作用，增加员工学习的积极性。还要与员工建立沟通渠道，引导员工针对成本管控工作的落实和执行情况进行主动反馈，同时管理层还要听取员工的意见和建议，利于进一步完善成本管理体系。

（二）构建科学的成本管理制度体系，强化企业内部控制

建筑企业要明确成本管控目标，加大成本管理制度体系建设力度，构建科学的成本管理制度体系，作为成本管控体系运行的依据和保障，进而发挥成本管控体系的实效性、持续性，企业管理层要严格要求各职能部门员工依照成本管理制度开展相关工作，在相关部门的协同下，确保成本管控目标顺利达成。对此成本管理制度体系的建设要坚持以下几点：一是建立费用申报制度，明确和完善审批流程，确保每一项费用的支出标准化、制度化，并要求各部门积极配合和严格执行；二是建立定额管理制度。建筑企业在成本管控过程中，要做好施工预算，结合企业的实际情况，从多方面建立精细化的定额管理制度，包括工时定额、成本费用定额、用工成本定额等。并建立成本超标预警机制，对超出定额的项目支出要及时跟进，并采取科学的应对措施，倘若是合同变更等导致的成本超标问题，也要做到及时预警，一旦成本超支，应及时终止业务，做好协商处理，来降低损失。此外企业各部门要严格执行定额制度，一旦发现违规操作或职务性犯罪，要及时惩戒和警醒，用以规范其他工作人员的行为；三是建立以项目经理为责任主体的责任成本制度，并设立专门岗位担任监督工作，用以约束和规范项目经理的行为，企业管理层应坚持将责任与利益分配挂钩，建立完善的利益分配制度，做到责任与利益的有机结合。四是优化企业结构，强化企业的内部控制制度，实现对成本管理、全面预算、合同管理、采购业务等各环节的有效控制和监督，利于成本管控体系的落实和运行。

（三）实现成本管控体系的全面覆盖

数字经济背景下，建筑企业成本管控要更具全面性、系统性，管理层要有大局观，积极构建能实现对建筑施工项目全周期有效覆盖的成本管控体系。为保证管理人员都能够在整个项目建设中自觉地开展成本管控工作，实现成本管控体系的全面覆盖，对此建筑企业要做好以下几点：

首先，要实现各部门职能的科学划分，对此需要形成一个成本管控体系流程，要针对项目的全过程进行节点梳理和细节梳理，并制定项目流程时间规划表，并标注各个环节推进的进度和所用时间天数，固化各个环节节点，并且各部门要参与探讨和调研，以便于明确有关成本管控的工作内容和工作职责。鼓励各部门建立有效的沟通渠道，具体可根据分工和职责建立沟通渠道，以便发挥各职能效用和提高配合程度，确保各个环节的有序推进；其次，为了调动全员的成本管控积极性，针对各部门，既要建立奖惩机制还要建立监督机制，尤其是监督機制的建立，要保证监督机制的公正性和客观性，才能进一步确保整个成本管控体系的公正性，并使其能高效运行；最后，设立专门的成本管控绩效岗位，制定可行性高的施工成本规划方案，确保责任落实到部门，在岗员工明确工作内容。倘若目标成本存在不可行性，要对施工成本规划方案做出调整，并听取各部门管理人员和在岗员工的反馈和意见。

（四）建立专业化团队，为成本管控体系的运行保驾护航

建筑企业管理层要加强团队建设，重视人才结构的优化。首先，注重引进和培养高素质、高学历、高精尖的技术人才和管理人才，并借助高精尖人才带来的先进发展理念和先进的科学技术，用于企业的成本管控体系建设，提升成本管控质量。还要坚持技术革新和创新发展，对此可以通过技术培训、荣誉活动、先进标兵、技术竞赛等方式，激发在职管理人员和技术人员的工作和学习积极性，从而促进其综合素养和综合能力的提升，并建立奖惩机制，对待优秀员工要激励表扬。其次，建立专门的成本管控部门，在明确工作职责和成本管控目标的前提下，企业要加大对成本管控部门的重视，建立完善的成本管控绩效考核机制，确保日常成本管理活动的有序推进，同时还要责任到岗，一旦发现问题要及时通过责任人，找出成本管控问题的成因，并制定科学的解决对策，确保目标成本的达成。此外，成本管控部门对项目进度和成本管控目标完成情况等，进行成本管控绩效报告的编制，这为下一阶段的成本管理提供参考资料，从而提高成本预测、成本决策、成本计划的科学性、有效性。最后，考虑到项目工程建设影响因素复杂，且涉及多个单位。建筑企业要加强内、外部价值链管理，加强与建设方、设计方、监理方、材料供应商等单位的联系，建立科学的信息共享平台，建立合作共赢的目标，对此管理人员要具有大局观，才能在成本管控工作中，发挥成本管控体系的作用和价值，保证项目目标成本责任的落实，以及保证项目工程的建设效率和建设质量。

（五）加强科技创新，实现成本管控体系的信息化

数字经济背景下，建筑企业成本管控体系朝着现代化、信息化、精细化方向发展。大数据、智能AI、建筑信息模型（BIM）、成本管理系统等技术的运用，利于实现对各部门的统筹规划和企业资源的优化配置。还可以通过该信息化平台，强化建筑企业的成本管控，实现对项目建设成本的全过程、动态化监控和评估，实现对成本的实时监控和预测，还可用来甄别潜在的风险，实现对潜在风险的提前预防、迅速发现、及时处理，最终提升建筑企业成本控制的质量和效率。

对此建筑企业要加强高新技术的投入，坚持科技创新，实现成本管控体系的信息化建设，实现对建筑工程项目成本管理信息的有效存储、资源共享、数据分析等。其中要注意的是要加强对信息化平台的安全性管理，可通过设立专门的运营岗位，来保证系统信息资源不被恶意篡改或破坏。并针对平台完善相关制度，包括信息资源共享制度、信息审计制度等，由此才能提高日常成本管理业务的效率和质量。

六、结语

数字经济背景下，建筑企业管理层要摒弃粗放的成本管理模式，坚持强化成本管理意识。在成本管控体系的建设中，明确建设目的，注重成本管控体系的实效性，保证成本管控体系的持续性，才能提升市场竞争力，实现对资源的优化配置，促进企业内部管理的优化升级，促进企业的现代化发展。

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