地方商业银行网点转型剖析

孙玲玲

摘要：地方商业银行为应对新经济时代，积极开展了网点转型工作，但仍然存在不少问题，文章分析了地方商业银行网点转型工作现状，给出了网点转型管理法则，以便为同行提供参考。

关键词：地方；商业银行；网点转型

互联网时代深刻影响下的新经济时代，人们的交易习惯已悄然发生变化，如何适应新时代不断调整的客户行为习惯以及经营环境的变化，是每家银行所面临的机遇与挑战。

我国地方商业银行近年来进行了不断的网点转型探索，但依然存在诸多问题。

一、网点转型工作现状

（一）认知不足

部分地方商业银行视网点转型为任务性工作，浮于表面，未能从思想和行动上真正重视，主动性缺乏，积极性不足，存在等、靠、拖思想，满足于听安排、跟着走，主观能动性不足。部分地方商业银行对服务管理、服务理念落实滞后。在服务过程中，没有对客户进行细致分析、精准定位，个性化服务存在短板，客户黏性还不够强。有的视网点转型为阶段性工作，浅尝辄止，不能用发展的眼光看待网点变革的形势、从长远的角度思考出路、以扎实的举措推进转型，转型成效不够明显。

（二）不接地气

部分地方商业银行照搬他行做法，在学习借鉴系统内或外部金融机构经验过程中，单纯地照搬照抄，未能结合本行实际，不能因地制宜。有的地方商业银行照搬惯性思维，在转型过程中缺乏创新争优意识，跳不出传统思维圈，导致网点转型不新、不深、不精。个别地方商业银行照抄指导文件，未能结合自身情况加以细化，导致工作缺乏针对性。部分地方商业银行网点场景建设缺乏创新，客户与网点的黏性不足。部分地方商业银行未能针对客户排队积压、客户投诉、客户过激行为等服务场景，明确应急流程及措施，更多地针对常发、易发问题和解决方法进行简单罗列，未能形成整套的制度体系。

（三）活力不足

部分地方商业银行活力不足，优化组合不足，系统性兼顾不够。部分地方商业银行不是所有网点配备专职大堂经理，大部分营业厅仅配备大堂辅理和安保人员，大堂经理未能达到全覆盖，未能充分发挥大堂经理厅堂营销效能，厅堂人员配置有待加强。少数地方商业银行未理顺网点转型与基础管理的关系，对柜面人员过度分流，忽视了风险防控必需的人員配备要求，突出表现为专职大堂经理配备不足，运营主管配备不到位。个别地方商业银行未理顺网点转型与风险防控的关系，片面追求服务效率与客户体验，产生了一些过度服务行为。对提升服务的针对性考核不够，激励力度不够，难以充分激发厅堂人员提升服务的内生动力。

（四）能力不足

部分地方商业银行过分关注环境改造，忽视综合能力提升。在转型实施过程中，过分注重打造精致装修和舒适环境，忽视了推进业务发展的转型实质。为了特色而特色，与业务结合不紧密，与经营发展不适应，背离了特色发展的初衷，有的急于求转，谋划不足。个别地方商业银行偏重服务，弱化营销，仅注重规范服务提升，对厅堂营销重视程度不足。部分地方商业银行对厅堂人员内部培训不到位，对服务礼仪与服务技巧主题培训不够，培训内容和培训对象未有效覆盖厅堂全员，未能有效建立或利用本行内训师队伍开展内部培训。部分地方商业银行未能有效利用人性化的管理激发厅堂人员对外优质服务的动力，厅堂团队凝聚力未能充分激发，厅堂人员责任感和归属感还不够强。

二、网点转型管理法则

（一）人的方面

1. 高度重视转型工作

网点转型工作是当前银行业面临的共同的课题，推动营业网点提质增效的利器，其重要性不言而喻。地方商业银行要从深化网点转型、提升员工素质、展示行业形象等角度出发，充分认识本次专项活动的目的和意义，牢固确立起“持续抓、扎实抓、全面抓、纵深抓”的目标意识，努力把思想认识提升到应有的高度。网点转型工作不仅是一个全面对标找差、规范提升的过程，更是一个争先创优、以目标导向逆向提升服务水平的过程。

厅堂服务既连接厅堂环境又连接厅堂营销，同时还牵涉厅堂的劳动组合和绩效考核。营销是否产生业绩，不是仅在于产品，而是涵盖服务、管理、环境的整体给客户带来的感受。从这个角度说，抓服务就是强管理、提效益，就是推进网点转型纵深发展，争取做到“以服务促营销”。服务水平的高低，体现出员工素质的高低。深化服务转型，可实现厅堂服务队伍文明规范服务能力和价值创造能力稳步提升，促进提升厅堂服务人员的社会责任意识及解决棘手问题与客户现实问题的综合能力，培养锻造形象好、素质优、业务精的服务队伍，增强厅堂人员全面风险管理能力，也将为厅堂服务工作高质量推进奠定人才基础。厅堂服务是直接面向社会大众的前沿阵地，是保证可持续发展的重要基石。

2. 以客户满意为中心

客户就是上帝，只有赢得客户，才能赢得业务。地方商业银行要以教徒般的虔诚，将手指搭在客户的脉搏上，了解客户的需求，赢得客户的满意。以规范服务流程和服务行为为手段，以服务管理工具为保障，将文明服务贯穿厅堂服务全过程，实现服务流程化、标准化、规范化。要遵循厅堂运行效率优先和以客户为中心原则，不断优化厅堂营销服务流程。参照银行业文明服务规范标准工作要求、统一服务标准、规范服务用语，强化厅堂联动服务，不断提升厅堂人员服务能力。要通过大堂经理、综合柜员、运营主管等多层联动，以标准化的服务流程与行为，推动“好服务”真正落到实处。规范厅堂员工仪容仪表、礼貌用语、称呼服务、规范手势等服务行为，熟悉服务流程，促进服务更接地气，服务形象持续提升，更好地展现服务品质。要定期召开晨会、夕会，晨会通过形象检查、服务演练、信息分享等方式，快速提升员工每日精神面貌、传递交流信息，提高团队协作能力；夕会通过业绩统计、工作通报、工作问题讨论与总结、下周工作部署等方式，激发员工积极性，有效促进业务发展。

3. 加强团队建设

对外地方商业银行要以客户为中心，对内要以挖掘每一位员工的潜能为目标，激发员工的主观能动性，才能将网点转型工作持续深化和落地。要明晰厅堂各岗位职责，通过地方商业银行运营主管履职评价、运营主管等级管理、大堂经理等级管理、柜员等级管理、绩效考核等手段，充分发挥厅堂人员效能。运营主管的管理半径由“营业内厅”扩大至“营业外厅”，工作内容由对内事务性管理为主转向管理和营销并重，带领厅堂人员积极完成营销任务和工作目标。大堂经理要做到迎来送往，询问客户需求，进行有效业务分流，巡视营业大厅及自助区各类物品，确保环境整洁、舒适，协助做好柜面服务；柜员要实现开口“一句话”营销，有效发现潜在优质客户资源，业务淡季时，让柜员轮值厅堂，试行优化劳动组合、弹性排班。有效利用我行内训师队伍，组织开展内部服务主题培训，加强柜员技能训练、营销能力提升，考核激励等让员工积极面对网点转型。

（二）机的方面

1. 抢占数字化机遇

银行数字化面临巨大机遇。近年来，国家的政策在不断强调和推动商业银行的数字化转型。如中国人民银行金融科技委员会强调贯彻落实《金融科技（FinTech）发展规划》，引导金融机构加快推进数字化转型，持续增强科技应用能力。银保监会主席郭树清强调“所有金融机构都要抓紧数字化转型”。国务院鼓励银行运用大数据等技术建立风险定价和管控模型。数字化转型可以提升银行的经营绩效。因此，地方商业银行的数字化是一个必由之路，它不仅为中国银行竞争力升级提供了一个机遇，也为金融服务实体经济奠定了更加坚实的基础。

2. 加强科技手段运用

积极融合线上线下渠道，合理配置营销资源，充分运用网上银行、手机银行、云柜台等渠道，提升客户体验，增强客户黏性；优化STM/VTM等智能设备布设，提高STM/VTM一体机覆盖面，实现业务办理一体化平台支撑，为客户提供一站式金融服务；加快数字化转型应用，运用大数据技术，开发地方商业银行专业平台，实现了解客户全部金融需求。业务经理手中的平板，摆放在大堂的ATM机、自助柜台机，一块块屏幕，意味着更加自动化、智能化的服务。加强科技手段的运用，提升银行软硬件设施，走在时代前沿，满足客户新的服务在“机”方面的需要，尽可能地满足新时代客户的科技手段的体验。

（三）物的方面

地方商業银行要配齐便民工具，确保常规便民设施、便民物品的数量及正常使用。如爱心童车、爱心轮椅、爱心雨伞、伞袋机、急救药箱、擦鞋机、饮水机、老花镜、书写工具、印泥、纯净水、手机加油站、饮水机、老花镜、雨伞、充电器、便民药箱、点钞机、意见箱、评价器、卫生间。有条件的情况下，尽量安排适量的停车位，以便客户停车使用。完善残障设施，完善网点残障人士坡道、应急通道的设置，各营业网点应安排专人定期对相关设施状态进行自查；优化助老服务，针对老年客户制定助老服务规范，对有特殊需求客户应主动满足，特别需要的提供上门服务。

（四）法的方面

1. 优化服务态度

一是树立服务理念，积极组织银行员工开展爱岗敬业主题教育，树立员工良好的服务理念和服务意识；二是重视礼仪培训，员工仪容仪表，基础服务礼仪严格按照文明规范服务标准执行；三是加大考核力度，通过视频监控、现场检查等方式，从表情、语气、话术、举止等多维度考核员工服务态度；四是狠抓服务态度投诉，密切关注客户投诉中涉及“服务态度”的投诉，换位思考，坚持从客户角度认定责任，确保服务态度零投诉；五是增强主动服务意识，要求窗口服务变“被动服务”为“主动送服务上门”，推动金融知识进入企业、社区、学校；六是做好员工关爱，开展心理疏导活动，帮助银行员工缓解工作压力，加强银行网点团队建设，提升员工归属感，促进服务态度进一步改善。

2. 提高服务效率

一是加强业务技能训练，窗口服务人员充分利用班后及业余时间加强基本功训练，定期组织业务人员开展技能比武，检验训练成效；二是提升业务分流率，根据业务需求，合理加大各类自助机具的投放量，实现全行网点Wi-Fi服务，方便客户现场下载手机银行、微信绑卡等操作，加强对客户使用网上银行、手机银行及自助机的使用辅导；三是科学设置弹性窗口，各网点合理根据业务峰谷时段科学设置弹性窗口，减少客户等待时间；四是主动提示业务高峰，研究网点客流量分布情况，在银行网点醒目位置公布繁忙时段及周边网点，主动提示顾客错峰办理业务；五是强化大堂经理岗位作用，加强大堂经理与其他岗位的联动，发挥其在第一时间为客户现场协调、业务推介、合理分流的作用；六是注重新产品、新业务培训，加强对员工，尤其是新入行员工在新产品、新业务方面的培训，确保窗口服务人员熟练掌握最新业务知识。

3. 加强产品合规销售

地方商业银行要做好客户风险承受能力评估，理财产品售前必须先进行客户风险承受能力评估，严禁对未评估的客户销售理财产品；严守将适合的产品销售给适合的客户原则，做好各类产品风险等级与客户风险承受能力适合度管理工作；充分提示风险，必须指引客户在指定位置亲笔抄录风险提示并签字确认；在使用销售话术时，严禁夸大收益、隐瞒风险；保证双录监控设备正常运行，在理财销售区域均配备录像、录音设备，保存的声音、视频等电子资料须满足实时调取的要求；做好审计监督，将合规销售的检查纳入常规审计范围，形成常态化检查机制。

4. 提升厅堂营销能力

厅堂营销是网点转型工作的重点，也是网点转型成果的重要体现。要加强厅堂营销和营销技巧的专题培训，提升厅堂人员营销技能和营销理念。厅堂各岗位之间要紧密合作，有效对客户进行识别、引导、分流，发挥厅堂联动营销优势。同时，要充分发挥地方商业银行网点多、覆盖面广、网点线下获客和维护客户关系等方面优势，持续提升厅堂营销能力与水平。常态化开展营销活动，把厅堂员工纳入营销队伍，提升全员营销能力。

（五）环的方面

1. 加强环境改造

地方商业银行要以加强环境改造為抓手，提升厅堂服务体验。优化厅堂环境，从规划空间、优化环境、动线设计、三巡管理、五觉管理、6S现场管理等方面着手，努力打造贴近化、便捷化、舒适化的厅堂环境。将营业厅堂内外统一纳入环境管理范围，地方商业银行总部要统一标准，便于网点执行。针对不同类型的网点，制定对应的功能分区，合理引导客户，提升客户体验。通过对营业厅动线设计、合理规划布局，按照“先自助后智能再人工”的流程，合理设置各类功能分区，各个功能分区之间应符合客户动线要求，电子银行服务区应尽量靠近客户等待区，便于大堂经理引导分流，避免出现客户等待和业务办理时多次折返等情况的发生，实现客户高效分流，刺激客户消费需求。同时，从落实监管要求等方面着手，全面提升厅堂整体的规范性。现金服务窗口及电子银行设备摆放等涉及客户隐私的服务项目，要独立或能够遮挡操作，有效保护客户隐私；厅堂内要公示营业执照、金融许可证，服务价格目录，以及总行统一的客服投诉电话、消费者权益保护电话和消费者投诉处理流程图，并在醒目位置公示“七不准、四公开”等监管机构要求公示的内容。

2. 营造创优氛围

地方商业银行要加强组织领导，保障网点转型工作的有序推进。各地方商业银行网点转型的重点和难点在服务质效的提升。地方商业银行要结合工作实际，从美化厅堂环境、规范服务礼仪、优化服务流程、增强厅堂营销功能、提高厅堂服务品质等维度，落实服务礼仪、服务流程、环境优化、营销评比等细项，以“首问负责制”“限时办结制”“延时问责制”为原则，为网点转型活动开展提供体系化的制度保障。一是地方商业银行总行要亲自部署，在行内营造创优创先氛围，要以各项评选活动为契机，掀起网点转型和提升优质文明服务的热潮；二是要结合党史学习教育，将网点转型与发挥党员先锋作用相结合，充分发挥党员的先锋模范作用，激发员工活动积极性，及时宣传和挖掘涌现出的先进典型人物和事迹，利用信息、简报等形式进行宣传介绍和经验交流，推动网点转型工作顺利开展；三是要坚持实事求是的原则，在网点转型各项活动开展过程中，不得自行其是，要确保业绩数据的真实性，杜绝弄虚作假现象，保证业绩评选公平、公正；四是加强督查，对网点转型成效定期开展现场与非现场检查，对出现的问题及时整改并后续跟踪，不断提升工作质量，努力营造主动服务的浓厚氛围；五是坚持风控准绳，相关业务办理、人员岗位设置必须严格按照内控管理制度，必须坚持业务合规基础上对客户提供优质服务。同时发挥结对交流成效，正视差距与不足，对照工作短板虚心向结对单位学习；讲究方式方法，有针对性地逐一解决目前存在的问题；狠抓落实整改，制定工作提升方案，明确提升目标，分解责任落实，定期开展督查与自查，对整改措施的有效性进行检验，确保运营质效长效提升。

互联网金融快速发展，同业竞争日益激烈，客户需求多元多变。网点转型是新时代背景下银行的重要课题，银行业正经历百年未有之大变局。地方商业银行要主动适应时代转型发展趋势，着眼于服务功能和服务质效并重，金融供给与客户需求有效匹配，高标谋划、精心组织、统筹推进、狠抓落实，真正做到凝心聚力、真抓实干，才能更快更高效地实现网点转型，切实提升银行综合服务效能。

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（作者单位：江苏淮安农村商业银行运营管理部）