支撑企业战略转型“一心四维”打造监理队伍

韦晓初　周建文　查振华

摘要：绿色能源及高弹性电网的发展给电网监理企业带来新的市场空间，也对电网企业提出了“绿色转型”的发展要求，这需要监理队伍具备支持产业转型的能力素养，以有力保障管理规范、现代智能、安全可靠、优质高效的电网建设局面。文章提出了“一心四维”的监理队伍培育框架，以“监理人”的人才建设理念为一个核心，以职业晋升牵引人、教育实训培养人、创新发展拓展人、协同监督管好人四个维度为主要做法，构建全周期、全时空的人才培育体系。按照“重塑体制机制，锐意改革创新”的要求，打造一支适应多元融合高弹性电网和新型电力系统建设的高素质监理队伍，从而为公司可持续发展提供坚强的人才保障。

关键词：战略转型；一心四维；监理队伍建设

一、引言

新一轮电力市场改革持续推进，“双碳”目标下绿色能源、高弹性电网、智慧建筑等新趋势给电网建设带来新课题。在此背景下，国网公司提出具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标的实现以及多元融合高弹性电网建设等工作主线，绿色能源及高弹性电网的发展带动光伏电站、特高压变电站等工程建设，装配式建筑在电网建设中得到应用推广。可以说整个能源行业产业链的转型给电网监理企业带来新的市场空间，也对电网企业提出了“绿色转型”的发展要求。湖州电力设计院有限公司监理分公司（以下简称湖州监理公司）深深了解，产业转型的重要基础是队伍能力建设，监理队伍需要具备支持产业转型的能力素养，才能有效保障管理规范、现代智能、安全可靠、优质高效的电网建设局面。但当前监理公司员工队伍建设尚处于体制机制建设的摸索阶段，存在职业发展通道待健全、各层级能力标准不清晰、系统精准培训体系待完善、创新激励引导作用待优化等实际问题，这些问题或成为制约员工快速成长和困扰公司持续发展的堵点。

二、“一心四维”的内涵

为支撑企业战略转型的要求，监理公司提出了“一心四维”的监理队伍培育框架。按照“重塑体制机制，锐意改革创新”的要求，打造一支适应多元融合高弹性电网和新型电力系统建设的高素质监理队伍，从而为公司可持续发展提供坚强人才保障。

“一心四维”是指以“监理人”的人才建设理念为一个核心，以职业晋升牵引人、教育实训培养人、创新发展拓展人、协同监督管好人四个维度为主要做法，构建全周期、全时空的人才培育体系。

以监理人的人才理念为一个核心将其贯彻至监理队伍建设的过程中。从选人、用人、育人、评价、激励等方面树立监理公司的人才管理理念，成为指导公司人力资源管理工作的总体方针。

职业晋升牵引人，做好监理人才职业发展通道，基于此搭建监理人的任职能力标准，秉持“赛马不相马”的理念，在岗位竞赛中选拔人才。

教育实训培养人，注重员工素质和专业能力双培养，根据监理人任职能力标准制定监理人学习地图，基于721法则创造教育实训平台，打造学习型组织，为员工发展提供服务机制。

创新发展拓展人，是将创新作为一种工作态度，不拘泥于技术创新，建立创新激励机制和容错机制鼓励人人开动脑筋、工作精益求精，在业务、管理方面开展创新。

协同监督管好人，建设廉政文化、构建监理廉盟，组建内部协同监督网络，以德能勤绩廉全面监督，善意提醒，倾心培养，以风清气正助力员工成长。

三、具体做法

（一）提炼监理队伍价值观，树立监理队伍人才理念

核心价值观为队伍建设提供了三方面的作用。一是导向作用，价值观有利于明确队伍的发展方向，把员工引导到企业所倡导的价值观和目标上。二是凝聚作用，统一的价值观有利于把员工队伍凝聚起来，将员工拧成一股绳，让员工同心同德实现企业共同目标。三是约束作用，价值观为员工提供指导思想和行为准则，帮助员工知晓曲直，在实践中调整自己的行为，与企业倡导的理念和奉行的法则保持一致。

在对监理公司战略转型解读的基础上，公司召开“敏捷工作坊”组织中基层管理者、高绩效核心员工、人力资源团队共同讨论公司核心价值观，最终提炼出的核心价值观为客户导向、专业精进、风清气正以及求实担责。

1. 客户导向是监理队伍的价值来源。要求员工坚持以客户为中心，快速响应客户需求，为客户提供有效服务，持续为客户创造长期价值，进而成就客户。

2.  专业精进是监理队伍的工作态度。要求员工专业性突出、业务能力全面，以专业能力助力精品工程，并以精益求精的态度实现工作的持续改进。

3. 风清气正是监理队伍的职业操守。要求员工正直诚信，言行坦荡。在与客户、业务伙伴等相关各方的业务关系中，致力遵循最高标准的商业行为规范。

4. 求实担责是监理队伍的使命责任。要求员工在责任面前不推诿，困难面前不畏惧，面对困难和挑战时挺身而出、迎难而上，勇于决策，不计较个人得失。

（二）完善职业发展机制，创造公平发展机会

1. 构建监理队伍职业发展通道

职业发展通道是企业为员工职业发展和职业晋升设计的路线，是员工实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。合理的职业发展通道设计有利于帮助员工明确职业发展的成长方向，引导和激励员工成为公司发展所需的人才，从而促进员工和公司的共同发展。监理公司遵循系统性、长期性与动态性的职业通道设计原则，根据不同业务对员工所要求的知识、技能的不同，所解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同，在本专业领域内的影响力不同，对流程优化和体系变革所起的作用不同，所应负的责任大小不同等维度，将监理队伍化的发展通道设为总监理工程师、总代监理工程师、专业监理工程师、安全监理工程师以及监理员5个层级，为新员工在监理专业领域的发展上升提供方向指引。

2. 构建监理队伍任职能力标准

按照公平、客观、可量化、多维度的原则设计任职资格标准，以公允、清晰、客观的标准表明公司对各层级监理工程师的要求。基于国网监理业务标准化作业要求和公司对员工全面发展要求，从“基本条件、核心能力、专业贡献”三维度构建监理队伍的三维任职能力标准，其中基本条件用于初步判断员工是否具备申请相应层级的资格。核心能力是指为胜任各层级工作职责所需具备的通用能力和专业能力，通用能力指为做好本职工作需要具备的底层能力和素质。专业能力是为完成本职工作所应具备的行业知识、专业知识以及专业技能。专业贡献是指员工在工作中为公司业务发展和知识积累等方面带来的贡献。公司邀请公司内优秀监理工程师、专业管理主管，以及系统内主管单位专家共同参与，以“敏捷学习+团队共创”方式共同梳理各层级任职能力标准，并在团队共创后予以完善。任職能力标准的建设为员工晋升评审以及培训开发提供了依据，为员工发展提供了清晰的方向指引。

3. 开展安全总监“同台竞赛”

通过对职业技能竞赛的过程进行分析，笔者发现在企业现有技能人才选拔培养、评价体系中，技能竞赛在推动员工技能快速提升、激发员工工作热情、促进个人成长及发展等方面发挥着不可或缺和无可替代的重要作用。竞赛具备组织的系统性、技能考核的全面性、裁判判决的严格性、形式的多样性等特点，有利于为人才提供展现的舞台的同时进行人才选拔。监理公司设立竞赛管理小组，以培养复合型人才为目的，以总监理工程师能力标准为基础，将总监候选人放在项目安全总监位置上开展“同台竞赛”。一人一项目实施为期一年挂岗竞赛，以现实表现亮相。注重业绩与能力综合评价，从专业管理部门、客户方、合作方、内部相关方多方位收集评价意见，形成3+1考评模式对参赛人员进行综合评价，形成多维度、多评价主体公平公正的评价模式。通过岗位竞赛，不仅为人才选拔提供了“人人是人才、赛马不相马”的竞赛平臺，而且破除论资排辈、求全责备等观念，形成了用科学发展的眼光发现人才、选拔人才的理念。激发每个人发挥最大的显能与潜能，让优秀者优先、有为者有位。

（三）创造教育实训平台，培养全面发展人才

1. 规划设计学习地图

学习地图是以职业发展路径为主轴，以任职能力为标准而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。对于企业来说，学习地图是人才培养和选拔的重要工具，通过将学习地图中学习流程规范化，员工只需要按照流程进行学习和考核。管理者可随时查看该岗位的学习地图中不同阶段完成的人员详情，从而实时了解各岗位员工专业知识的掌握情况。对于员工来说，通过学习地图进行学习，可实时了解自己专业知识所处阶段位置，为后续学习指明了方向。监理公司基于员工的成长规律，按照“监理员-安监-专监-总代-总监”的职业发展阶段，完善员工学习路径，基于721原则，综合工作实践、教练辅导、经验分享、培训课程等多种方式，搭建基于岗位胜任力且与监理队伍职业成长全过程相适配的培训学习体系，为员工提供多元化、立体式的培养模式，使培训成为公司的一项系统性工程。在此基础上精准定位不同层级人员的培训需求，研发符合不同层级员工成长需求的标准化与个性化系列课程，确保培训的高效果转化率。

2. 打造学习型组织

有研究表明，在对员工进行培训的同时，企业只有着力将员工队伍打造成充满学习精神和意识、掌握了强大学习、讨论和进步能力的群体，才能收到实际的效果。为提升全员应对产业转型的动态能力，监理公司打造系列学习活动，营造全公司内乐学、好学的学习氛围。针对员工平日工作区域较为分散，相互交流时间和空间受限的情况，公司搭建全员综合学习分享平台“理享汇”，为员工搭建互相交流和学习机会，利用“理享汇”平台，一方面鼓励技术能手与其他员工分享个人工作经验和生产操作窍门，手把手地向青年员工传授各类实用技能。另一方面邀请内外部技能专家为青年员工详细讲解设备工作原理和生产工艺流程等实用的新技术新知识。与此同时，常规化开展月考竞赛，要求所有专业人员全员参加，立足基础知识并不断延展扩面，从配网、主网、土建、变电、线路等方面展开竞赛，要求人人过关基础知识，并对月考成绩进行晾晒竞赛，通过上述机制力争实现监理队伍的“一精二懂三会”，不断扩大员工知识广度，促进各部门各班组间的交流与沟通，提高协作能力，打造学习型组织。

3. 做好员工发展服务机制

员工发展服务是企业为了让员工在组织内部有更好的发展和成长所提供的工具和资源。组织进行员工职业发展的目的是要帮助员工真正了解和认知自己，在进一步了解组织环境以及自身优势和限制的前提下，帮助员工快速发展成长以实现共同的发展。监理公司为了帮助员工快速发展建立了师带徒、内训师以及轮岗机制。在师带徒机制方面，公司为员工配备专业和思想双导师制，在工作期间进行知识导入、技能培养和人才考察。专业导师为员工在项目执行过程中给予专业性指导；思想导师定期与被培养对象开展思想和政治方面的交流和引导，打造被培养对象的优良工作作风。公司为搭建内训师队伍，建立了内训师管理机制。通过完善内训师选拔标准、培养模式、资质认证、考评体系与激励机制，培养具备不同专业授课能力的内训师队伍，实现业务骨干隐性知识的显性化，促进组织知识的积累和沉淀。与此同时公司还为高潜力人员提供轮岗锻炼机会，让员工在轮岗实践中体验和了解各个专业及各个层级的工作内容和要求，帮助其快速成长。

（四）抓好创新发展项目，营造创新发展氛围

1. 搭建创新激励机制

管理学研究和组织管理实践表明，组织创新软环境坚实是激励组织各类人才充分发挥其创新潜力，投入组织倡导的创新活动，推动企业取得较高创新成效的重要管理要素之一。监理公司聚焦绿色转型发展的需要，出台创新激励办法，建立创新奖专项激励机制，对在公司创新工作中做出重要贡献的单位和个人，对获得高等级科研及管理成果相关奖项的团队实施奖励。包括获得国家级、省部级、国网公司级、省公司以及集团级的科学技术奖项，取得国家专利或著作权以及获得国家级、省部级、国网公司级、省公司以及集团级的管理创新奖项。并将个人创新成绩以积分制的形式进行累积，用积分福利兑换的方式进行奖励，这种积分制的奖励方式让创新不再只是个别技术带头人参与的高端科研项目，而是人人皆可为的群众活动，充分体现监理公司“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的战略方针，也有效激发了核心骨干的创新动力。

2. 开展创新项目研究

围绕企业战略发展要求，自上而下实施创新课题的项目化研究。把创新作为解决疑难问题的重要突破口，开展党建+工程创新项目，鼓励各项目组紧追业务新趋势、新现象、新问题，公司举办工程创新工作坊活动等，扫描业务环境、工作任务的变化和遇到的问题，选择其中具有典型性、趋势性或关键堵点、痛点问题作为研究对象，建立“揭榜挂帅”机制，鼓励公司员工积极参与到项目研究中来，鼓励青年员工主持或参与创新课题研究，敢于挑战权威、勇于开拓未知领域。项目选择不局限于监理服务领域，从设计、施工、经济管理等全过程、全周期视角探索研究工程创新，寻找解决问题的方案。在项目过程汇总，阶段性邀请公司骨干、各部门主任、技术专家以“行动学习”方式与员工共同探讨技术难题、管理问题，帮助项目负责人提高项目成功率。完善工程创新项目管理过程，开展项目选题、立项、跟踪、评审管理，推动项目管理的规范化。

3. 建立创新容错机制

通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。勇于尝试，意味着勇于“试错”。在当代商业社会中，社会需求与环境变化日新月异，企业需要创新才能长足发展，只有敢于试错，才能迭代发展。试错虽有风险，但不敢突破，却是更大的“错误”。因此就需要企业建立相应的容错机制。为了鼓励员工创新，监理公司从科技创新评价体系、科研诚信体系等方面设计科技创新容错机制，针对在科技创新活动中因技术路线选择失误、不可抗力或不可预见等因素，而造成创新失败的主体，予以从轻、减轻或免予问责。为科技创新过程中的先行先试探索、顛覆式创新“保驾护航”，积极培育形成鼓励创新、宽容失败和防范风险的创新容错纠错文化，为员工探索创新、担当作为解除后顾之忧。

（五）构建协同监督体系，发挥严管厚爱作用

1. 开展廉政文化建设

把“廉政建设+服务市场”思维彻底打通，坚守廉洁促安全、提质量、保民心的理念，将廉政教育和项目生产经营紧密结合起来，打好廉洁文化建设“组合拳”。深入开展廉政文化建设活动，加强廉政文化阵地建设。建立廉政教育管理台账，把廉政文化作为新人入职培训的重要内容，从员工入职开始，密集滴灌红线意识，同时加强日常考核，使廉洁教育常态化、长效化。同时通过建立监理工作廉洁风险防控清单，开展廉政教育、廉政宣贯，签订廉政承诺书、举办廉政知识小测试、树立样板工程，加强廉政文化建设，促进员工队伍正确履职、廉洁履职。与此同时完善廉政管理监管制度，实现制度管人、流程管事，令行禁止，风清气正；明确共同规则，推行“红黄牌”负面清单管理，将廉政从业情况与评优罚劣、绩效考核、薪酬核算全面挂钩。

2. 构建监理廉盟

为了强化廉洁风险防控，推动工程建设领域清廉监督体系建设工作落实落地。公司组建了支部领导、党员参与、员工支持、部门负责、社会关注、齐抓共管的廉盟体系。公司与各部门签订党风廉政风险责任书，明确部门、岗位廉洁风险点，落实党风廉政建设责任。各项目部与业主、施工单位共签廉洁协议，提升廉洁风险防控意识。与此同时聚焦工程监理领域决策及执行、资源管理等重点内容，建立健全重点廉政风险工程项目清单、重点监督事项记录清单、廉情直报细则、“不碰红线、守住底线”责任追究机制等系列制度，使廉盟监督有方向、有重点、有依据，真正为工程监理架起监督“探头”。另外设置党员监督岗。明确党员监督岗的岗位职责定位和工作要求，落实岗位责任清单，对口联系重点项目，并设置常态化的主动监督机制，建立廉政建设专项报告工作制度，接受群众监督，使党员在廉洁生产中担责任、项目在廉洁生产中受监督，形成责任到人、任务到底、层层落实的良好监督格局。

3. 构建协同监督网络

针对项目多、分布广的实际，公司发挥群众作用，建设内部跨部门的协同监督网络。由公司主要领导参与组成的协同监督委员会，从各部门抽调骨干组成协同监督检查组，在委员会领导监督下开展具体协同监督工作。根据项目关键节点、风险等级、季节性等因素，以“四不两直”模式下沉监理项目现场开展“未病先治”，监督范围融入党风廉政、工作成效、劳动纪律、民主管理等开展“多病共治”，通过“检查整改通知单”“检查问题整改反馈单”完成监督闭环。聚焦重点工程监管项目，联合业主、设计、施工、造价等多单位成立“廉建联防”监督工作组，制定廉洁规定，建设方与参建各方签订工程廉洁协议、工程安全协议，开展工程领域警示教育、集体廉政谈话等，提高工程建设人员的廉洁意识和拒腐防变能力。另外发挥离退休党员干部、技术专家作用，设立监察联络站专家库，引导老同志充分发挥政治优势、经验优势、威望优势和专业技术特长，打造一支“知廉政、懂业务、专业强”的监督队伍，参与远程监督联络、廉情信息收集等工作，进一步织密基层监督网络。

四、结语

人才队伍转型是一项复杂和艰巨的战略工程，也是企业可持续发展的重要保障。企业需要以战略发展目标为出发点，立足行业属性和自身文化特点，确定核心人才理念。并以此为原点，从队伍的牵引体系、培养体系、创新体系以及品质体系等维度，系统性地搭建人力资源转型的建设方案，推动员工思维和能力的转型，打造结构合理、素质优良专业化人才队伍，为公司战略转型提供有力支撑。

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（作者单位：韦晓初、周建文，国网浙江省电力公司湖州供电公司、湖州电力设计院有限公司监理分公司；查振华，湖州电力设计院有限公司监理分公司）