巡回取货模式的应用条件分析——以奇瑞－邮政巡回取货项目为例

时间：2024-06-19

韩媛媛

一、巡回取货

巡回取货也称为牛奶取货（Milk－Run），是指多家供应商同时为一个制造商送货时，不采取单独派车送货的方式，而是选择共同派一辆车按设计好的路线先后到多个供应商处取货，再集中送货至制造商处的操作模式。这种操作模式既可以减少供应商的车辆储备，避免了运输资源的浪费，提高了车载利用率，降低了送货成本，同时，可以有效满足制造商JIT生产的准时制配送要求，增强制造商对物流供应链的可控性。

2010年中国邮政和奇瑞汽车巡回取货项目正式启动。中国邮政每天根据奇瑞LES系统发布的零部件需求，在规定的时间内（三个小时为一排程），安排车辆按既定路线至多个供应商处取货，再送货至奇瑞各总装厂。巡回取货项目的供应商全部是本地供应商，所有供应商零部件不进邮政或奇瑞仓库，而是直接由供应商处送至奇瑞生产线。

巡回取货模式在汽车制造业中得到广泛应用，但除上海通用和上海大众外，其他企业都收效甚微，包括奇瑞－邮政巡回取货项目在内。虽然通过巡回取货，奇瑞、供应商和中国邮政都从中获得了一定的收益，但还远远没有达到预期的目标，很多问题尚待解决。

图1 奇瑞－邮政巡回取货项目运行流程图

二、巡回取货实施中存在的问题——以奇瑞－邮政巡回取货项目为例

（一）生产计划的不准确、不均衡

一般而言，制造商会依据市场需求和工厂实际生产能力制定月／周／日生产计划，再转化为物料需求。奇瑞的周计划和日计划变动非常大，月初和月末计划量相差甚远，计划产量不均衡，其物料需求在LES系统发布出来之前，很难准确预测。由此给巡回取货模式的操作带来一系列麻烦。

通常情况下，月初奇瑞的物料需求较少，一般仅需要6、7辆车巡回即可；月末需求量多，10辆车都难以满足需求；每天上午第一、二排程物料需求较多，下午三、四排程物料需求较少；生产计划的不均衡无形中增加了中国邮政的运行成本，也影响了运行效率。

奇瑞除LES系统的正常需求外，还经常利用其它渠道，如其SCM系统，向供应商及物流企业报急，需要加急送货。一旦无法准时送达，就会造成生产线停产。

生产计划的不准确、不均衡是巡回取货项目难以顺利实施，无法达到预期目标最主要的原因。国内众多的汽车企业都曾经尝试过巡回取货模式，但成功的不多，究其主要原因，就是其生产计划不准确，变化、调整太快。

（二）企业间缺乏良好沟通

巡回取货项目涉及制造商、供应商、第三方物流企业多方合作，这其中收发货交接环节甚多，由于企业间缺乏沟通或沟通不良引发的问题也很多。比如奇瑞除通过LES系统发布物料需求外，还经常通过QQ、电话等方式向邮政物流报急，要求增加物料需求量，但这种非信息系统的需求信息，奇瑞工作人员往往仅通知物流企业，而未及时通知供应商，导致邮政车辆到达供应商处取货时面临无货可取的局面。由于奇瑞、供应商和中国邮政三方沟通不畅，严重影响巡回取货效率。此类问题在巡回取货项目运行中时有发生。

（三）物流专业化程度低

巡回取货项目对物流商的专业化程度要求非常高，对车辆、路线规划、员工素质都有很高的要求。汽车零部件大多属于精密电子仪器，目前，中国邮政巡回取货项目车辆大多为普通货车，加盖雨棚，防雨性能与厢式车相比较差，在有暴风雨的天气，汽车零部件淋湿损坏现象严重。即便采用厢式车，由于很多供应商没有专业化的装卸平台，采用露天装卸的方式，也很容易淋湿货物。而在车辆配载和路线规划上，采取传统的估算方式，缺乏专业的应用软件来辅助计算。巡回取货的取货交接和送货交接大都是司机独立完成，对司机的责任心要求很高。责任心高的司机出错率就低，责任心缺乏的司机就会经常取错货、送错货甚至发生货物在运输过程中损坏等事故。

（四）供应商器具的非标准化带来的影响

由于零部件形态各异，供应商用于盛放零部件的器具也五花八门，规格各异，有的供应商用料架，有的供应商用料盒，料架与料架、料架与料盒、料盒与料盒往往尤其尺寸不匹配而无法叠加，给车辆配载带来影响。比如，某供应商的料架高约1.3M，而车辆内部空间高约2.5，则料架无法叠加，造成空间极度浪费。有些供应商在使用料盒堆码时，左右料盒堆码不平衡，完全不考虑物流车辆托盘叠放的方式。

其他操作工人的野蛮操作、城市交通拥堵、供应商距离过远等诸多问题存在，都给巡回取货项目的实施带来的困难。

三、巡回取货的应用条件

（一）准确、连贯的生产计划

事实证明，但凡巡回取货应用成功的企业（比如上海大众、通用），其生产计划都相对准确、稳定，周计划和日计划变动不大。只有准确均衡的月／周／日生产计划，其物料需求趋于稳定，才有利于供应商的备货和物流运行计划的安排。从奇瑞目前的运作来看，其生产的不均衡使得巡回取货的开展举步维艰，无法实现巡回取货既定的目标和利益。

（二）发挥制造商在供应链中的主导作用

巡回取货中存在的诸多问题都非某一个供应商或物流企业能够独立解决的，而需要通过多方共同协调、协作，才能改进和解决。这就需要制造商（汽车总装厂）发挥其在供应链中的主导作用，协调供应商与物流企业、供应商与供应商、物流企业与物流企业等等之间的协作。比如器具标准化问题，单据统一化问题，都非某一个物流企业或供应商能够解决的，需要制造商在众多供应商和物流企业之间做协调统一。邮政物流在合作中看到了很多亟待解决的问题，但往往束手无策，只能通过与奇瑞协商来解决部分问题，而更多核心问题的解决还有待奇瑞供应链管理体制的变革和完善。

（三）完善信息系统和信息技术的应用

无论是制造商、供应商和物流企业，都在一定程度上应用了信息系统和信息技术，比如奇瑞的LES和SCM系统，条码技术的应用等等。信息系统和信息技术的应用能够极大地提高物流运作效率。根据奇瑞现有信息平台，应进一步完善其信息系统，并提高信息技术的应用程度。比如，利用其信息系统实现库存信息的透明化，利用条码技术和数据扫描系统提高收发货的速度和准确率，利用GPS技术实现车辆定位和实时跟踪，利用路线规划系统实现车辆配装配载优化和路线优化等等。

（四）解决器具标准化问题

器具应按照车辆规格和实际使用情况进行标准化设计，并且能够在供应商之间进行流通。这样可以提高车辆的装载率，同时可以减少空器具的单独返回趟数。器具标准化问题的解决需要以制造商（奇瑞）领头，与各个供应商以及物流企业共同商议，制定适宜的器具标准，满足车辆装载的需要。

（五）根据路线优化原则选择供应商

由于巡回取货都有严格的时间要求（奇瑞要求三个小时内送货到线），路程太远的供应商不适宜进行巡回取货。根据邮政车辆实际运行情况来看，一般每次以取货2－3家供应商为宜，这就要求这几家供应商必须在相近的地理位置上，因此在选择供应商客户时，就应该进行路线优化，而非在运行时才考虑这个问题。邮政现有供应商12家，共5条线路，如表1。

表1 邮政物流巡回取货供应商及运行路线

线路4恒耀由于距离太远，时间上跟不上，无法与其他供应商的货同时取，所以已经不是真正意义上的巡回取货。这条线路在供应商的选择上就没有充分考虑路程对于路线优化的影响，无法实现巡回取货的效率。