电商业务精益成本管理思路探究

吴东妮

摘要：在政府加大力度，鼓励“互联网+”飞速发展的时代进程中，国内众多行业积极响应号召、加大转型发展和管理建设的力度，尝试着向电商领域突破、挑战和转型，最终形成了线上与线下相互协调、融合、共同拓展前行的发展趋势，也为传统行业寻求更为广泛的市场提供了可能性。也是在这样一种趋势和背景之下，国内的B2C业务逐渐发展成为电商运营的主流模式，强调出品方和用户的直接对接，表现出巨大的市场潜力和明朗的发展前景，对国民经济的发展和建设也起到了很大的作用、影响。但是有碍于传统成本管理模式以及思维的束缚，电商业务在推进管理的过程中也暴露出一定的问题，正视这些问题并采取有力的措施予以改进和优化，就成为新时代电商业务发展建设的一项重大命题，由此也引出了“精益成本”的概念，本文中笔者就将围绕这一话题，展开论述。

关键词：电商企业;电商业务;精益成本;成本管理

在过去数十年间，受计划经济体制影响，国内经济发展一度形成了以计划价格为前提，以所有成本为内容，以事后总结性核算为关键的成本管理实现方式。虽然最近十余年来，我们国家一直提倡市场化改革，但是其收效是阶段性的，也因为如此传统成本管理本身存在的方法落后、缺少技术性等问题随着时间的推移就会慢慢暴露出来，也促使从业者不得不采取有力的措施解决问题、改进成本管理的方法和思路。从某种意义来说，这种局面的存在也为电商业务的发展提供了新的思路。从此，电商业务可以凭借最低的投入来实现最大的产出，在提高业务价值的同时，也不断提高其经济效益，进而不断提高现代成本管理对电商业务发展的助力程度。

一、电商业务成本管理现状阐释及原因分析

如今各行各业向电商平台靠拢、启动电商业务可以说是大趋势，由此也催生了很多新兴的行业。但是作为一项全新的领域，电商业务推进过程中，如何优化成本管理是一个非常棘手的问题。

（一）设计环节的成本管理现状

当下，一些企业在产品设计和开发方面，常常是结合企业品牌运营部以及市场部提供的市场调研情况进行产品的定位和设计，主要内容包括产品的包装、外观、形象以及LOGO设计，只要设计符合管理人的需求、符合决策者的审美喜好就可以投入生产，后续财务部门会对其进行成本的预估和核算。但是就设计环节的成本核算工作而言，其实很难区分出开发阶段和研究阶段具体的成本投入和支出，尽管很多企业的管理层确实对设计环节的关键性、重要性足够关注，但是其所投入的设计力度始终有所不足。

而且从产品外观设计的角度来说，设计部主要考虑的是其能否在视觉上吸引顾客，忽略了产品开发的成本，最后导致产品研发投入的成本超出最初设计和规划的范围。在这样一种情况下，很容易批量生产之后产品定价依然过高，无法满足消费者在价格方面的诉求，在这样一种情况下，作为设计人员要么彻底摒弃之前的设计，要么以牺牲企业的效益和成本为代价继续发展业务——无论具体启动哪一种操作方式，都会造成资源的浪费，而且会影响到财务成本核算的正确度，与市场行情严重背离。

另一方面，很多企业在前期进行产品设计和研发的过程中，在产品定位方面往往是由运营部门提供，很少和市场直接进行对接，如此就会导致实际执行设计工作的设计人员本身对市场信息缺乏敏锐度，随波逐流是惯性操作。这就导致很多跟随市场流行趋势所设计出的产品，一旦上市之后已经落后于潮流，最终错过了最佳的销售契机。

（二）采购环节的成本管理现状

一些企业出于业务发展的需要，设置了单独的采购部，主要负责生产所需的各种原辅料、半成品采购。其可以根据企业的销售计划进行前期的各类物流采购储备，通过选择合适的供应商与之签署合作协议，等到仓储中心确认收货并且检验无误后，再由财务部门与之进行货款的结算。该环节在成本管理和控制方面产生的问题主要来自库存控制方面，如采购过程中仅仅是根据运营部门提报的销售计划来进行采购，并没有考虑到其他业务关联部门的实际所需，如此就会导致采购无法契合生产的实际需求，进而导致库存配比不当等。

电商业务的采购和供应商之间缺乏行之有效的溝通，如此很容易导致企业无法第一时间将库存信息反馈给供应商，也就无法做到快速补给库存，突然断货等情况时有发生。

（三）生产环节的成本管理现状

当前，一些企业存在明显的生产过程中不注意细节控制的情况，这促使其无论在前期用料、损耗以及人力成本投入方面都缺乏严谨的数据分析作为支撑。电商业务在前期产品加工生产的过程中，主要包括两种情形，一种是电商业务本身隶属的企业拥有完整的产业链系统，可以自行进行产品的生产和销售，另一种属于纯粹的销售、贸易类企业，其只负责销售，并不负责商品制造和产出，两种不同的情况在生产环节所需要执行成本控制的重点自然也就有所不同。如果是后者，对于电商业务而言其并不需要进行生产环节成本控制类问题的探索，因为其只是负责销售，不需要对所售产品的成本负责。

如果是前者，生产环节的成本管理主要是来自原料采购管理、过程中的物料损耗管理、人力管理、设备损耗管理，目的在于通过控制生产环节所需要投入的成本，来控制产品价格。其通过对产品原料产出到整个生产加工过程的全方位管控，来实现对成本的有效管理，进而通过有序的成本核算方式来反映某一款产品实际给企业所带来的收益（或者亏损）。

（四）营销推广环节的成本管理现状

营销推广一直是电商业务最有价值的部分，也是其优势所在，现阶段电子商务业务所开启的营销推广主要围绕互联网展开，其依托网络媒介开启线上推广活动，并在执行的过程中不断壮大队伍，充分发挥针对性强、指向性强的优点，合理控制营销推广所需投入的成本。该环节所存在的问题主要在于营销推广转化率的不足，也就是说为了推进电商业务，企业往往会开启一系列围绕互联网所展开的营销活动，也势必会开启一系列以营销为主题的成本投入，进而达到促进品牌宣传、提高信息传播到达率、促进消费的目的。在具体执行营销推广的过程中，营销推广的实现效率和转化率，也是营销质量和效果的重要衡量指标之一，但结合实际情况来看，很多电商业务的营销推广到达率并不高、有效性也不足，这导致实际投入的营销成本并没有很好地转化为实际的利润率，最终导致电商业务的投入和产出不成正比。

（五）物流运输环节的成本管理现状

国内很多存在电商业务的企业本身规模并不大，其实际所能开启的电商业务也无法与众所周知的“电商巨头”相提并论。因为自身实力有限，其往往不会开发专属的物流运输和服务系统，而是采取外包给第三方机构或者云仓托管的方式来降低自身所需要承担的物流运输成本，但是由此也很容易出现物流质量无法得到保障——这一现实问题。

当企业选择和第三方物流展开合作时，意味着其无法对物流环节进行自主控制，更无法直接对第三方物流的配送时长进行精准测算。举例来说，国内的天猫自营物流可以在绝大多数地区保证1～2天内完成配送，但如果是第三方物流，这个周期会相对长一些，一旦遇到特殊情况，不仅会延长配送周期，甚至有可能发生区域管控、物流禁止出入的情况，对于选择第三方物流来进行配送的电子商务业务来说，这些都是其必须承担的风险，也加剧了订单交易所带来的不确定性。

与此同时，很多第三方物流公司的从业者不仅自身素质不高、服务意识不强，更无法保障服务质量，如此也很容易给电商业务增加不可控的成本、不确定的费用，对于优化物流管理十分不利。

（六）供应链成本管理的现状

电商业务通过传统行业与互联网技术的高度融合，能够将与自身相关的客户、供应商及其他类型的利益关联者整合起来，形成巨大的供应链体系，有助于企业减少交易费用、优化管理和服务成本。但结合实际情况来看，绝大多数企业在电子商务领域应用能够供应链、优化成本管理的效果十分有限，很难起到优化和控制成本的目的。

1. 内部供应链方面存在的问题

虽然对于绝大多数企业和业务而言，外部供应链存在的问题相对来说更多、更加复杂，但是电商业务内部供应链存在的问题同样不容小觑。

（1）流程合理性的缺失。很多企业的电子商务供应链是完全建立在企业获益的基础上，也无形中造就了其自发性、松散的特点，更随着其的不断应用而暴露出不少的问题。

举例来说，因为无效作业较多，导致企业的库存积压比较严重，尽管其内部有可能设置独立的采购部，但是因为采购流程不够合理，过程中缺少必要的交流与合作，导致后续频发各类问题。

（2）供应链类人才明显不足。电商业务与传统商务存在极大的不同，优质的供应链人才更是稀缺。因为真正优质的、服务于电商业务的供应链人才不仅要精通现代信息技术，还必须熟悉电子商务理论。

但是就目前的实际情况来看，很多高校无论在专业设置还是实践培养方面都有所匮乏，重理论轻实践的情况十分普遍，这促使很多刚刚走出校门的高校毕业生，尽管学习的是电子商务专业，但是却缺少相应的实务技能，不足以应对电子商务业务的相关工作所需。

2. 外部供应链方面存在的问题：外部供应商缺少审核甚至缺少资质

电商业务在推进成本管理的过程中不能单纯考量内部供应链方面的问题，也需要考虑外部环境所带来的影响与变化，必须将其与业务本身进行结合，生成更为完整的供应链系统。

但是在进行上游供应链选择的过程中，一旦过于关注价格方面的优势，就容易忽视对产品质量、时间价值以及售后服务等方面的诉求。如今很多家电企业在推进电商业务的过程中，合作之前对于供应商资质的选择和确认十分关键，只有坚持高标准、严审核，才能让企业在同等的条件下获得更多的合作收益。

二、创新成本管理思路，启动精益化成本管理

针对前文所提及的问题和不足，笔者认为构建电商业务的精益成本管理，十分必要。

（一）电商业务开启精益成本管理的必要性

1. 电商业务实施精益成本管理对于提高经济效益颇有帮助

电商业务要想保证收入就必须做到降低成本、減少费用，实现精细化成本管理，这样有助于更为深入地发掘企业的潜能，让电子商务的效益得到最大化释放和呈现。

因为电商业务存在的特殊性，有必要随着生产经营的变化来针对性地调整目标，实施精益成本管理意味着必须要将成本管理严格落实到各个岗位、部门以及相应的责任人身上，通过强化管理考核，提高成本管控的积极性，这样才能不断提高电商业务的管理效率。

2. 电商业务实施精益成本管理能够为业务的成本管控创造良好的环境

很多电商业务面临着粗放型成本管理的问题，所以必须加强对其的重视程度。任何良好环境的生成都需要良好的文化作为支撑，二者之间可以说是相依相存，不断强化成本管理对构建良好的企业发展环境具有显而易见的促进作用。

电商业务要想生成现代化的成本管理和生产控制模式，有必要不断创新成本管理控制方式，如此才有可能降低生产所需投入的成本，实现利润的最大化。与此同时，其更要实现精细化管理，确保全体员工都能参与其中，以良好且积极的工作态度，创设良好的内部管理和控制环境。

（二）精益化成本管理的总体思路

电商业务要想改进现阶段在成本管理方面存在的问题及不足，有必要创新成本管理思路，启动精益化成本管理，正视成本管理的三个阶段。就概念而言，所谓精益成本管理主要是指以客户价值提升为导向，融合了精益设计、采购、生产以及物流和服务，将成本管理和精益管理高度结合。

1. 成本规划阶段

围绕顾客价值进行成本控制目标的设定，进而为供应链成本管理提供清晰的方向和思路，在基于企业发展战略的基础上，持续性地为成本优势制定相应的规划策略。

2. 成本控制阶段

在这一阶段，企业需要通过价值流分析的方式分解供应链成本，并且寻找能够有效降低成本的方法和手段。最终通过跨组织的成本管理和控制办法，扩大供应链的管理和控制范围，促使各个模块之间都能产生高效的协同效应。

3. 成本改善阶段

电商业务在循環往复地使用上述成本管理和控制办法的基础上，还要坚持改善和优化思想理念，确保每一位员工都能以这样的原则和方法为导向。

（三）电商业务精益化成本管理的实现策略

基于现阶段电商业务在成本管理方面普遍存在的问题以及导致这些情况出现的原因，笔者认为精益化成本的实现策略可以从这样几个角度开启：

1. 建立以市场需求为导向的“从设计到营销”的一体化操作流程

常规推断，产品设计必须存在于生产之前，对产品标准成本的决定性意义不容置疑，甚至于可以说设计实际考虑的问题是什么样的产品才能满足市场要求，同时这类产品的成本又可以被控制在合理的范围内。

首先，事前的设计管理成本颇为关键。优化以后的流程不仅能够做到以市场需求为导向，而且能够实现业务与市场需求的高度结合，能够将成本计划和产品设计进行衔接，让产品定价更加科学、价格体系更加透明;

其次，在实际进行生产的过程中，可以在电商业务前期采取小批量生产、多批次下场的方式提前感知损耗、预知成本，待了解相关信息后再转换为大批量生产。

2. 落实精益化成本管理的相关保障措施

精益化成本管理也需要落实相应的保障措施，其包括与电商业务相契合的企业文化、高效的人才激励机制以及现代化的信息管理系统。

（1）建立行之有效的人才激励机制。电商业务的发展壮大自然需要电商人才的高度支持和引导，但是在很多企业当中频繁动荡的人力构成以及人才流失情况，成为反作用于业务发展的消极力量。通过建立人才激励机制，工作人员的积极性和创造性能够得到提升，所以在推进电商业务的同一时间段，其也有必要制定相应的人才激励机制，充分发挥其对于企业管理水平提升的积极意义，进而保障企业的有序运转、业务的有序推进。

（2）重塑现代化的成本文化。“人”始终是成本管理和控制的最终实践者，所以成本管理是否能够真正意义上发挥作用，关键就在于参与电商业务的一个个具体的“人”。

因此，电商业务要想实现现代化的成本管理，就意味着必须生成现代化的成本管理思路，确保全体员工都能树立现代化的成本管理与控制意识，并在进行成本管理的过程中逐渐融入现代化的企业文化，构建与之相契合的业绩指标，有助于各项成本管理举措能够很好地得到贯彻与落实。

（3）建立健全信息管理系统。电商业务在实际推进过程中必然会出现大量基于互联网而存在的信息，所以如果仅仅是从传统管理视角出发进行信息管理，是无法满足电商业务的实际诉求的。企业有必要基于传统进行信息管理系统的升级，目的在于切实提高企业管理的信息化水平，进而通过合理的信息化手段来进一步整合企业资源。概括地说，其所具备的特点和优势，来自这样几点：

首先，高效率的信息管理系统很大程度上可以让电商业务的内部供应链系统效率不断提升，在促进各个部门进行交流和协调的过程中，优化内部供应链和升级系统;

其次，打造高效的信息管理系统不仅能够快速共享内部信息、互通有无，规避浪费的发生，而且对于降低逆向物流成本也有非常积极的作用;

最后，高效的信息管理系统很大程度上能够帮助企业收集更为全面和精准的顾客信息，进而生成信息数据库，有助于电商业务真正意义上实现以市场为导向，生成个性化的定制服务，不断减少营销管理成本。

3. 加强价值链管理

精益成本管理的核心和精髓在于对最小供应链成本的追求，强调在供应链的各个环节都持续性地消除各种成本损耗和浪费发生的可能性，进而降低供应链成本，不断提高供应链效率，尽可能地满足广大客户多样化、特殊化的诉求。

（1）内部价值链管理。对于电商业务的发起者和主导方而言，推崇内部价值链管理离不开这样几项关键因素：

首先，推进和落实“7S”管理。“7S”管理系统原本就是在“5S”系统上演变而来，即在原有的整理、整顿、清洁、清扫以及素质的基础上加入有关安全节约的内容，促使涵盖的内容更加全面。作为一种现代化、基础性的管理工具，7S对于优化和改善现场管理，不断培养广大员工积极主动维护现场，提高生产管理效率，具有十分重要的作用;

其次，优化和规范采购流程。电商业务有必要采取科学有效的现代化成本管理和控制方式，强调采购的必要时间，尽可能消除采购环节一切不必要的投入和浪费。一方面，电商业务也需要组建专属的质量验收部门，对来货进行质量检验，减少退换货发生的频率，也避免后续引发不必要的纠纷;另一方面则需要做到采购人员和财务人员权责分离，确保二者之间能够互为影响、相互制约;

再次，及时优化生产布局。目的在于缩短产品产出区域同物流半径之间的距离，尽可能减少物料运输成本，也减少物品杂乱摆放、无序管理的情况;

第四，不断提高自主研发和创新能力。对于电商业务而言，产品的创新离不开研发，各种新技术、新潮流的出现虽然有可能引发很多企业的争相模仿，但是不可否认的是，一味地模仿和跟随必然没有出路可言。因此，即便是电商业务也需要提高研发力度，并不断加大研发力度，通过网页开发、客户端开发，来培养和提高产品技术和研发人员的素养和综合能力;

最后，重视对人才的培养与选拔。电商业务有必要结合工作人员的实际情况，一方面通过与高校合作进行订单式的人才培养;另一方面也可以围绕企业本身进行人才潜能的发掘。企业可以为广大员工制定针对性的培训计划和课程，其不仅需要包括互联网运营、营销等相关内容，也包括信息技术、运营技术等的专题培养和特训，更应该包括有关运营管理相关知识的培养，确保每一位员工都能积极参与到业务管理、企业管理的进程当中。而且随着理论和技术的不断发展与升级，电商业务也需要构建一个相对长期的管理系统和战略任务，在不断培养和提高工作人员素质的同时，也间接提高业务的凝聚力和竞争优势。

（2）外部价值链管理。結合很多存在电商业务企业的实际情况，笔者认为可以从这样两个角度对外部价值链管理开启必要的优化：

首先，不断加强库存管理。传统企业经营管理过程中，库存管理的重要性一直不言而喻，加强对其的管理自然也成为成本控制的关键一环。对于选择电商业务的客户而言，其往往对于发货周期有着严格的标准和要求，因为电商市场往往具有风险不可预知的特征，做到严格意义上的“零库存”几乎是不可能的，但是却可以通过适时生产的方式来切实提高库存控制能力，在充分发挥电商优势和价值的基础上，辅助高效的信息管理系统和有效的营销管理手段，确保企业和供应商之间可以即时共享信息，增加销量、提高库存周转率，也降低仓储、物料管理和资金占用等所导致的成本;

其次，建立健全供应商关联管理机制。电商业务在进行前期采购的过程中，必然和供应链的上下游产生一定的业务往来，而针对这样一种合作模式，其有必要建立供应商管理关联机制，减少不断寻找新的供应商而需投入的成本，这样也可以让双方都依托已有的优势，形成互惠互利的良好局面。一方面，电商企业有必要构建清晰的供应商分类系统，确保企业呈现出清晰的供应商架构，更实现内部优胜劣汰;另一方面，其更需要强化供应商资质审核工作，加强对经营资质、价格水平、质量管理水平以及售后服务的评估。当然由于供应商有线上和线下之分，所以具体的资质审核内容也需要有所差别，应分别设置考核评估表，同时针对线下供应商应采取资质审核和现场考察相结合的方式，当然此举在进行第三方物流选择的过程中，会更容易发挥作用。

总而言之，精益成本管理，因为价值流成本管理的优势逐渐在企业运营管理的过程中表现出更多的价值，再加上其应用场景比较广泛，有助于控制企业运营管理多个环节中的成本。电商业务精益成本管理对其发展具有十分重要的作用，尤其是伴随信息化时代的到来，其内部管理模式和策略也需要做出必要的调整和革新，在发达的网络时代，传统的管理模式已经不适应企业管理工作的情况下，更需要做到这些层面的突破和尝试。

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（作者单位：上海恒企教育培训有限公司湛江市赤坎分公司）