浅析房建项目成本预控方案的编制要点

金玉珍

（中铁十八局集团房地产开发有限公司 天津 300222）

成本管理工作贯穿于整个项目的始终，按事前、事中、事后控制的全过程管理原则，成本预控工作是在开工之初（进场三个月内）编制的一项成本管理文件，对整个项目的成本管理工作有着极为重要的作用，编制质量和执行效果直接影响项目整体收益的高低，本文以某建筑项目为例（位于河南某市，10栋单体，总建筑面积331755.5m2，工期660天），着重从成本预控工作的重点事项方面列明建筑工程成本预控的注重事项。

1 合理确定管理模式及任务划分，使项目成本管理工作高效运行

1.1 项目管理模式及任务划分

项目经理部全面负责本标段的施工组织和管理。项目经理部下设工程管理部、安全质量管理部、设备物资部、计划合同部、财务部、综合办公室共“五部、一室”六个职能部门。根据实际施工内容，本项目采用劳务分包管理模式，分二个施工区段，共组建15个劳务分包队，其中主体劳务4个，二次结构劳务4个，水电安装劳务4个，防水劳务2个，零星工程劳务1个。且项目部的主要工程技术和管理人员需有丰富的房建施工经验、专业技术能力强、综合素质高，曾参加过多个房建项目的施工任务，熟悉河南房建市场的人员组成。

1.2 项目管理责任矩阵

根据上述职能及工作任务划分，各部门各执其责，避免工作交叉，且分管领导做好协调，统筹发挥各部门权限，对每一项工作内容按期高效完成。对此，需建立责任成本管理体系，成立成本管理领导小组，明确成本管控分工及职责，要做到分层管理，全面覆盖不留死角。

1.3 建立责任成本控制体系

建立责任成本控制体系是实施责任成本控制制度的前提。项目部进场初期要进行全面的责任成本测算，确立整个项目的责任成本控制目标，然后将整个责任成本进行二次分解，一般分解为劳务责任中心、物资材料责任中心、机械设备责任中心、间接费责任中心，有必要的情况下，增加安全文明责任中心、工程技术责任中心，或者根据项目实际情况进行责任中心划分，每个责任中心针对二次分解后的责任成本控制目标，并且每个责任中心设有主要负责部门和辅助负责部门，每个部门的部长为第一责任人，部员为第二责任人，项目经理对整个项目负责，这样就使一个整体的责任成本划分到每一个部室、每一个成员，责任成本控制落实过程中，注意绩效考核，对成本控制情况进行分析，设定奖罚目标，加强成员的积极性。

项目部成本管理责任矩阵

2 成本预控方案内容及注意事项

2.1 施工方案预控先行，为项目按期、高效、保质保量完成合同任务奠定基础。

2.1.1 施工组织方案预控

对设计方案进行比选论证，必须经过认真分析、优化、比选，在保证工期的前提下，确定最合理的施工组织方案。所有的工程项目必须先制定方案、进行论证和优化、报公司审批后细化实施，施工方案未经论证审批的项目，不得开工。总体施工方案的变更必须按照变更设计规定报公司审批后并报建设单位或监理批准后方可实施。

2.1.2 优化施工方案

项目部要建立施工方案优化制度，保证施工方案的经济性、适用性，通过工程技术部门到项目技术负责人再到公司总工程师，对施工方案进行逐级优化，确保施工方案能在保证质量、符合要求的前提下，最大化的降低施工成本。施工方案的优化要满足以下几个原则：

2.1.2.1 施工方案的优化要遵循从实际出发的原则。方案的编制要充分了解当地情况，包括环境、地质、水文、当地的规章制度、技术要求，还要考虑到项目组建的实际情况，包括组织机构、项目人员等等，以实际情况作依托，编制切实可行的施工方案。

2.1.2.2 合理优化工期、满足进度要求。施工进度的安排要充分考虑各工序的施工时间、工序间的搭接时间、可能存在的阻碍工期的因素，在充分考虑各个因素的基础上，从自身拟采用的方案角度，优化工期，合理安排工期，最大限度的缩短工期，以减少成本，扩大利润。

2.1.2.3 安全第一、质量为主。安全和质量是工程建设中的首要保障，确保施工安全实际就是在为项目争取效益，试想安全事故的发生拖垮了多少项目，这种害人害己的事情往往给我们的是血淋淋的教育。质量上的问题更是不可推卸的责任，盲目的以质量换效益，到头来弥补质量带来的费用支出和名誉损失将远远超过施工时所带来的短期收益，因此要时刻将安全质量挂心间。

2.1.2.4 在保证质量、安全的前提下，最大限度的降低施工成本。在施工过程中，通过人工、材料、机械设备、管理费等多个方面争取利润，减少消耗。

从内容上施工方案优化包括施工技术措施、现场总平面布置、施工组织机构、机械设备投入计划、施工工期组织、材料进场计划，还包括质量安全体系、冬雨季施工措施、环境与文明保护措施、协调配合方案、风险源识别及处理措施、保修措施等等。同时，施工方案也包括整体的项目施工技术方案和专项技术方案等等。以下做简要说明：

1)施工技术措施的确定：施工技术措施是施工方案的核心内容。施工技术措施确定后，机械、人员等都要围绕施工技术措施去展开。因此先进合理且经济的技术措施是施工方案的关键。

2)施工机械的选择：确定好施工技术措施后，机械设备的进场一方面要满足工期的要求，另一方面要考虑机械的生产能力，不要一味的图便宜，要综合考虑机械设备的性能和经济性。

3)施工组织：施工组织包括人员的组织、材料的组织、机械设备的组织，包括作业面的展开，工序之间的搭接，时间空间上的施工顺序等等，施工组织要在认真研究，综合分析的基础上得出，确保最优化，减少多余的成本支出。

4)现场平面布置：科学合理的要求，尽量减少二次搬运，减少施工机械的移动，统筹兼顾，节约现场费用。

5)技术及组织措施：技术及组织措施是保证工程顺利进行的重要因素，采取合理的技术与组织措施，保证工程的质量，确保施工的安全，保证工期，满足技术要求，提高作业效率。

2.2 施工资源配置预控

2.2.1 劳务队伍筹划

本项目计划采用劳务分包管理模式，分二个施工区段，共组建15个劳务分包队，其中主体劳务4个，二次结构劳务4个，水电安装劳务4个，防水劳务2个，零星工程劳务1个。具体主要分包策划细化到分包模式、进场时间及区段任务等。

2.2.2 严控队伍选择，避免劳务风险。对于劳务队伍选用及单价的确定，要严格按照公司规定的制度程序择优招标选择信誉良好、施工能力优良、施工成本低的队伍，把好队伍选择第一道关口，对于在前期合作或管网公布的劣质队伍要严格禁止录用。严格“先签合同后上场”，,严禁口头协议，必须采用公司统一合同范本。严禁先进场后签合同而产生扯皮现象。项目部必须在劳务队伍进场前对主要施工内容的合同单价及承包内容进行明确，队伍选择和合同签订必须报公司进行审批。对确因前期工作上场快、时间紧，不能完全明确的，要做好记录，及时开会集体决策，杜绝个人随意决策，做好与施工队伍的临时签证手续。

分包单价根据公司施工定额并结合本地已完或在建项目单价来确定。合同单价一经确定，不得随意调整，如确需调整，必须由项目部报公司审核同意后再予调整。不允许项目部采用任何违规的形式给分包队变相调价，更不允许擅自定价。

2.3 物资材料预控

通常材料部分占到工程总造价的50%以上，因此项目物资材料的控制是项目成本控制的关键。

2.3.1 严格控制采购价格材料的采购成本主要包括买价、运杂费、采保费等。因为材料选购的方式不同，供应渠道也不尽相同，这就需要在采购环节下力度，抓成本，予以控制。

2.3.2 材料质量的审核

质量关系到工程的好坏，百年工程可能会因为材料质量问题而溃千里之堤，质量问题容不得半点含糊，因此要按照相应标准验收，不可贪图便宜，更不可得过且过，对质量的把控要做到高规格、严要求，经得住检验。

2.3.3 材料计价核算。

在材料核算中，材料计价的方法，一般有两种：

一种是仅按实际成本计价。是指每一种材料的收、发、结存量，都按其在采购过程中所发生的实际成本计价。采用这种计价方法，核算结果基本符合实际材料资金的实际占用额。但是，由于各批进料的买价和运杂费往往不同，因而每购进一批材料，材料的实际成本都会发生变化，使材料核算工作量比较繁重，计算手续大增，影响核算的及时性。

另一种是以计划成本计价为主，即在材料收发过程中，即时信息以计划成本进行录入，月终时再与实际成本进行对比，以反映材料的节超情况，这种方法快捷、简便，具有时效性的特点，实际运用过程中采用较多。

2.3.4 制定材料需求总计划

在项目开工前应编制整个项目(或单位工程)材料总计划(据图算量+合理损耗)，预测材料需求总量，以进行总量控制。现场要在满足施工的前提下，少进料，不堆料，从而利于资金流转，防止过多资金占用，减少资金占用成本。

2.3.5 强化限额领料制度

限额领料是对材料的使用量进行限额控制，按一定的方式进行领料，从而控制材料使用量，杜绝材料浪费，完善内部材料控制的一种方法。限额领料制度是物资成本控制的关键。

2.4 机械设备预控

项目部设备部制定机械设备检查制度、机械设备维修制度、机械设备安全操作制度、起重机械定期检查和隐患整改制度、机械维护保养和日常检查制度、施工现场机械安全管理制度、大型设备管理制度、起重机械事故防范措施、机械操作规程等。

机械设备租赁单价的确定要严格按照公司相关规定，经审批后执行。租赁单价要低于或等于市场价。结算时，按照合同规定的计量原则予以计量支付。

2.5 资金预控

2.5.1 确保本项目资金专款专用，不发生挪用、转移资金的现象；保证不通过权益转让、抵押、担保承担债务等任何其他方式使用基本结算账户的资金。

2.5.2 在银行设立专项账户，按要求缴纳民工工资保证金，为所有劳务人员开设工资账户，在拔付工程款时，同时将劳务人员工资拔付到工资帐户，以保证及时兑现劳务人员工资，并接受业主和地方政府的监督。

3 风险分析与对策

梳理对成本管控有较大影响的控制性难点和风险。一个项目的成本管控工作不能仅关注人工费、材料费及机械费等直接工程成本，而需要从整个项目全局角度去考虑，因工期、安全、质量及其他非生产性开支都能直接影响于项目的收益，所以在做成本预控方案时要综合所有要素编制全概念的成本预控方案，以更能贴合项目成本管理的显示需要。而工程施工涉及的风险方方面面，但综合无非如下几点：

3.1 进度风险

本项目中已限定预售节点工期。作为本工程控制的重点工期，此节点是业主方销推重点时间节点，也是业主方现场管理的重点环节。因此，在做预控时，需充分考虑政府管控、扬尘治理、麦收、秋收等因素的影响，并根据项目运作情况，及时纠偏关键线路上的节点工期。

3.2 合同风险及应对措施

项目部主要管理人员必须为总承包合同的履约责任人，合同签订后项目部在认真研究总承包合同的基础上，向项目部各部门及员工进行合同交底。此外，由于本工程采取劳务分包、专业分包相结合的形式，如果分包工作控制不到位，会导致分包单价超出正常水平、分包结算工程数量超出合同数量以及分包结算成本不合理增加等等。因此需采取如下应对措施：

3.2.1 项目部要严格按照相关文件规定严格把控劳务队伍的选择，坚持“资格预审、资信调查和综合评价”的程序，通过招（议）标的方式择优确定，引进信誉评价好、有资质、有能力的施工队伍。进场前先签订施工合同，在合同中明确双方责任、权利和义务，杜绝项目实施过程中更换劳务队伍，造成额外补偿退场费用，增加项目成本。

3.2.2 在招标之前建立劳务分包价格体系，及时公布各类工程分包限价，以指导各参建分部有序开展劳务分包工作。应本着合理低价、优质优价的原则确定分包单价，各种分包单价要严格控制在劳务分包限价以内，对同类可比工程标段内要做到相对统一，对不常见项目分包单价要进行分析测算。

3.2.3 加强劳务队伍过程中的动态管理，一是加强过程评价工作，二是严把分包结算关，进一步强化分包结算中的关键环节，如工程数量审核、质量验收、应扣款项核实、结算价款审核、结算单批准、资金支付等工作。

3.3 安全风险

由于本项目存在的高空作业、地质因素、自然灾害、环境因素、设备因素，材料因素、人员因素等或几种因素交叉对施工安全的影响，预测它们给施工安全带来的影响程度，针对性的做好应对措施。

3.4 质量风险

由于本项目首次采用铝模及爬架提升体系的新工艺，做好技术交底工作尤为重要，且施工过程协调组织及多班组配合，管控失误最终将影响主体质量的好坏，因此，在涉及新技术新工艺下得过程质量控制是工程现场重点控制所在。

3.5 造价风险

本工程合同范围内工程除合同约定项目按含税综合单价包干方式计价外，均以河南2016定额计价的方式按浮动率计算。风险点在于招标阶段的设计概算指标和施工图预算指标的偏差。应对措施：积极与业主方联系沟通，力争在设计概算指标的基础上不降低施工图预算指标，且在核对施工图预算时派出精兵强将做到施工图预算不偏差、不漏项。

4 结 语

施工阶段的成本控制本身就是一个复杂的过程，涉及面广且深，只有建立一整套行之有效的成本预控方案，才能进行细致周密的管理。成本预控方案的建立是成本控制领域的一项重大突破，它将成本控制分解为几个具体的责任成本中心，分配到项目管理的每一个人身上，并且形成激励机制，使成本控制的收益与每个人的收益挂钩，以最终实现成本控制的预期效果，保证项目收益。