浅谈如何搞好工程建设中的成本管理

和秋田，张纪坤

(河北天昕建设集团有限公司，河北 沧州 061000)

随着建筑市场的发展和相关法律的完善，建筑工程的利润越来越小。再者伴随着竞争越来越激烈，不少建设单位采用降低中标价等行为来约束建筑施工单位，建筑施工单位因此而发生亏空。在这种形势下，如何做好成本控制，降低施工成本，提高企业的竞争力体现的尤为重要。

1 施工前成本管理

1.1 投标过程的成本管理

投标过程就是确定成本管理目标的过程。根据相关法律的规定，工程投标采取公开竞标的方式投标，建设单位提供报价清单和报价的上限和下限，由施工单位根据自身的管理情况，做出投标报价。预算员应该根据建设单位提供的报价清单和市场造价信息以及企业定额，实事求是的做出清单预算价格。再由施工决策者和预算员，采取一些必要的报价技巧的调整报价，使之达到施工决策者理想的报价。待到中标后，依据合同条款和现实情况对合同价格进行分析和签证，使之调整得到理想的工程造价，并将该理想的工程造价决定为成本管理的目标。例如：某工程招标文件规定，由建设单位指定品牌的建筑材料，可以进行价格调整，在投标报价时，即可以预判能够使建设单位制定品牌的建筑材料价格偏低一点，抬高其他建筑材料价格，调整后可以得到利润比较大的成本管理目标。

在施工前可以将施工成本管理目标分解为两个部分，第一部分为工程的报价清单表现的价格；第二部分为报价清单隐含的部分，及按照合理的情况下，可以完成变更和签证的部分。在开工前，要将这两部分目标的完成任务落实到人。

1.2 成本的风险管理

在施工前，可以预见施工成本风险的可能发生，例如材料价格的涨跌，工期的延误等。如何进行风险因素的承担，也是合同的必要组成部分，在施工前签订合同时，必须规定相关的分配方案。在现实的施工过程中，建设单位往往会采取一些手段致使施工单位违约，所以必要时，也要规定出违约金额的上限，避免合同完成后，违约额度达到无法承担的程度。

1.3 建立和完善成本管理组织机构，制定成本管理的岗位责任制

组织机构是实施成本管理制度的主体，一个合理的成本管理组织机构是达到成本管理目标的保障。必须建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，必须强调预算员在成本管理过程中的积极作用。项目经理负责制是项目管理的特征之一，而预算员是参与整个项目管理的成员之一，也是工程造价的集成者。对项目经理部签订成本管理责任书，制定管理目标。项目经理部，必须根据清单报价将成本管理目标分解成机械费，人工费，材料费等等，可以指导项目施工的成本管理各项指标。并将各项指标落实到指定的管理人员，对其签订管理责任制和采取必要的激励措施。只有把所有的参建人员组织起来，各负其责，才能达到成本管理的目标。

2 施工过程中的成本管理

2.1 人工费的控制

人工费是按照定额的集成所得。可以将定额中规定的人工费分科目的集合到一起，控制性的分包给有资质的劳务公司，这样可以避免因工种搭配不合理而造成的窝工对施工主体单位带来不必要的损失。对于一些无法难以控制的项目，比如零工，可以由项目部直接对劳动人员直接进行管理。

2.2 材料费的控制

材料费支出在工程项目总造价中一般要占到60%左右比例，控制好材料成本费用，对成本管理起着决定的作用。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，材料采购要进行充分的市场行情调研，在保质保量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，按需采购，避免停工待料现象发生。对一些特殊的材料，采取样品制度和限额领料制度，杜绝浪费。例如钢筋的制作，在钢筋工制作前，必须向项目部提供下料单，技术负责人对其加工的样式和数量进行审核，签字生效。在大批加工前，制作每一种规格样式的材料样品，由项目部管理人员进行验收后方可大批加工，避免造成浪费。

材料管理中除了以上工作外，还必须关注报价清单。报价清单是构成施工单位合同价格的主要部分。加强报价清单的管理，将建设单位提供的清单内漏项和工程量错误的项目由预算员和技术负责人负责进行签证。在施工过程中，还要针对施工实际材料用量和理论用量进行比较，如果造成浪费，要分析浪费原因，及时采取纠正措施。

对于一些周转工具，制定限额领料制度。如果是租赁的工具，要密切观察合同的履行情况，在合作的过程中，积极与租赁单位协调，避免造成违约责任。

2.3 机械费的控制

施工企业在工程项目上，结合施工地区的实际情况制定相应的内部预算，作为企业内部成本控制的目标。所以内部预算确定的机械使用费总额是工程项目机械成本的控制依据，也是该项目机械使用费支出的最高限额。而具体作业层则以机械责任成本作为控制依据。

在实际的施工过程中应根据工程的实际选用机械规格型号，充分发挥机械的效能，合理安排施工机械使用计划，杜绝现场闲置，通过内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，减少机械费成本，从源头上使机械费用开支降下来。实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩。对于一些使用量少的机械，采用租赁的方式使用，以减少机械修理费。

2.4 其他费用的管理

对于企业的管理费，要保证必要的管理机构的情况下，精简人员。但不能以精简人员为目的减少人员。关于一些比较难以管理的安全文明施工费，以分包的方式进行控制，企业内部只控制进度和质量。对于办公费可以采取费用指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

2.5 成本目标的动态管理

在施工过程中，要采取动态的管理原则，定期的对施工前的每项成本指标进行动态分析。如果造成了成本浪费，要及时的采取措施进行纠正，并观察纠正的成效，形成记录。

对发生的各种成本风险，进行详细的分析，分析其造成的原因和造成的后果，采取合法手段，将风险合理的分配给其他的参建单位，做好签证。

3 施工结束后的成本管理

3.1 周转工具的管理

在施工完成后，对于租赁的模板脚手架及时的办理退场手续，如果造成违约的，积极的与租赁单位协调，采用多种办法解决，将违约金额降低到最低。

3.2 对施工成本管理成果进行考核和分析

对施工成本管理成果进行考核和分析，要以开工目标和报价清单为基础，以成本管理组织机构和责任制为核心，要以必要的激励机制为动力。这样才可以比较好的完成成本管理，给企业带来更多的利益。具体分析方法如下。

(1)因果分析法。因果分析法又叫树枝图，它也是用来寻找某项成本偏离原因的有效工具。因果分析图做法是：首先明确项目成本分析偏离的结果，画出项目成本分析的主干线，然后在逐层确定影响费用偏离的大原因、中原因和小原因。影响某项费用超支的原因可能有多个，也可能有一个，有主要原因也有次要原因，小原因不等于是次要原因，而恰恰相反，也可能是最根本的原因。通常要对主要原因作出标记，以引起重视。

(2)因素替换法。因素替换法可用来测算和检验有关影响因素对项目成本作用力的大小，从而找到产生成本偏离的根源，其具体做法是：当一项成本受几个因素影响时，先假定一个因素变动，其它因素不变，计算出该因素的影响效应，然后在依次替换第一、第二、第三……个因素，从而确定每一个因素的影响额。

4 结语

建筑工程的成本管理，是一项综合的系统工作，涉及到技术、管理、组织、经济等很多方面，其根本意义在于合理使用人力、物力、财力，以合同为依据，以成本管理目标为核心，充分发挥全员的管理积极性，使其按照全面的管理制度进行管理，以取得最大的经济效益为目标的管理过程。只要遵循动态控制原理、采取严格的成本控制管理措施，依据有效的激励机制，就可以将成本控制在合理目标范围之内。成本管理也是一个不断摸索和总结的过程，和质量管理一样，需要不断的改进以适应市场和发展的需要。

[1]芦涛.工程造价与施工项目成本的控制[J].建材技术与应用，2007(6).