公立医院多院区人力资源管理实施路径研究

陈新CHEN Xin

2021 年6 月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，明确了支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。同期，国家发展改革委、国家卫生健康委、国家中医药管理局等四部门共同印发《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》，提出要以一院多区的形式放大优质医疗资源。“多院区”办院模式已经成为公立医院高质量发展的新态势[1]。2022 年1 月，国家卫生健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025 年）》，首次明确了公立医院分院区概念，即分院区属于非独立法人，只有人、财、物等资产全部归主院区所有才是真正意义的分院区，公立医院“多院区”模式进入规范化的发展阶段。多院区的建设和运营能否产生“1+1＞2”的效果，是否能真正放大优质医疗资源，实现同质化医疗服务，“人”的因素是关键，“人力资源”是根本。因此，如何在不同院区间实现岗位科学设置与人员合理配置，在一院多区发展模式下建立起人力资源管理体系，从而实现真正的高质量发展，是当前公立医院面临的新课题[2]。

多院区人力资源管理面临的问题

1.管理理念与多院区发展的契合度有待提升。医院进入多院区发展模式后，类似于企业组织中设立“分公司”的阶段，医院的战略目标、发展规划相比单体发展时期均发生了较大的变化。我国公立医院属于卫生事业单位，长久以来沿袭事业单位的管理方式，人力资源管理往往等同于人事管理，尤其是“被动管理”问题较为突出，即“解决已出现的问题”，人力资源管理未参与到医院发展战略中，与多院区发展的战略目标匹配度较低、契合度不高，缺乏与医院总体发展战略的融合，更缺少针对医院“多院区”发展的前瞻性人力资源规划，极易出现人力资源被稀释、摊薄的问题，甚至会对原有的人力资源优势产生负面影响。

2.管理手段与多院区发展的匹配度有待提高。公立医院多院区模式的发展，不是简单的复制和扩张，相应的，多院区背景下的人力资源管理工作，也绝不仅仅是复制粘贴单体医院发展时期“查缺补漏”式的招人、管人。医院作为典型的知识密集型组织，多院区的发展模式在对人力资源的储备、调配、轮转、培养、考核以及绩效评价、文化认同等方面均提出了新的课题和挑战，尤其是对业绩（绩效、薪酬）管理制度和体系提出了更高的要求。但是多数公立医院的人事部门工作重心仍在招聘、社保、考勤等事务性工作上，尚未认识到人力资源作为核心资源、作为一种“资本”的特性、作用及影响力，人力资源管理工作理念和手段无法满足需要。

3.员工队伍文化认同感有待增强。多院区发展模式给医院的文化建设带来了极大的挑战。由于各个院区的功能定位、建设历史、发展阶段、空间距离、学科设置、人员结构、管理实践等方面的差异，不同院区的文化建设很难完全同步、同质[3]，尤其是兼并、合并、接管已成型医院转变的分院区，上述问题尤其突出，甚至会影响到团队的稳定性，进而对质量安全、运行效率产生负面影响。

4.人力资源大数据有待挖掘。医院员工的主体是知识型员工，其教育背景、专业经历、资质资历、临床技能、科研能力、岗位管理、培养评价、绩效考核等等，本就是数据繁杂、指标众多的庞大信息数据库，分布于不同空间和区位的多院区无疑又增加了管理难度，提高了管理成本和沟通成本，人力资源的规划、配置（调配）、开发（培训）及日常管理工作需要更强大、更完善的信息系统作为支撑。当前，虽然医院高度重视信息化建设，也取得了突飞猛进的提升，但是多集中在临床业务及患者流程领域，对于人力资源信息大数据的开发和利用相对重视不足、投入不足，缺少信息化支持手段，业务信息系统与人力资源系统形成“孤岛”，两者间没有做到较好的融合，导致多院区间人力资源工作的管理成本提高、管理效率低下、管理效能滞后、管理效果不足[4]，无法很好的满足多院区高质量发展的需求。

实施人力资源管理的意义和必要性

在工商业领域，由于集团化经营具有协同效应、资源和成本最优化等优势[5]，集团公司已成为世界500 强公司的主流经营模式[6]。集团公司人力资源管理是母子公司职能管控以及提高集团整体效率的重中之重[6]。相应的，在医疗行业，多院区发展也成为医院做强之后实现优质资源扩容和均衡布局的有效形式，传统的人力资源管理已无法满足和支撑多院区高质量发展的需要，必须要建立推动和促进医院战略目标实现的人力资源管理体系。

1.战略人力资源管理的内涵。战略人力资源管理是将“战略”作为管理的立足点，是一种将“人力资本”和“组织系统”相结合、将统一性和适应性相结合，并且采取合理的配置最大限度的发挥其作用的人力资源管理方案。它贯穿于人力资源管理的整个应用过程，主要包括人员配置、人力资源计划、培训与技能提升、薪酬福利管理、绩效考核管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效[4，7]，最终达成组织战略目标的实现。

2.战略人力资源管理的特点。相比于传统人力资源管理，战略人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得发展优势。是将人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，具有一定的战略性、系统性、动态性和导向性，关注的核心点是战略匹配和战略契合。在医院高质量发展的大背景下，在“三转变、三提高”的大方向下，在一院多区的发展模式下，医院战略人力资源管理要关注人力资源与绩效产出之间的关系，以确保多院区集团化高质量发展目标的实现。

多院区公立医院人力资源管理实施措施和途径

1.进行高质量的人力资源战略规划，变“被动等待”为“主动介入”。以医院一院多区高质量发展的战略目标为出发点，在对医疗行业政策导向、医院所处的内外部环境、面临的变化趋势进行全面分析的基础上，对医院现有人力资源情况进行分析，预测人力资源短期、中长期需求结构、需求数量，以确定人力资源管理目标，从而满足一院多区发展模式所匹配和需要的人力资源。具体做法，首先，以国家出台的一系列公立医院高质量发展政策及措施为指导，以公立医院分院区相关管理原则和制度为准则，明确医院使命、定位、总体发展目标及战略计划；第二，在医院总体发展规划的框架内，对各个分院区建立PEST（组织外部的P-政治、E-经济、S-社会、T-技术）分析模型，对不同区域院区所处的宏观环境（从政治、经济、社会和技术等方面）进行分析，并在此基础上进行SWOT（内部的S-优势、W-劣势，外部的O-机会、T-威胁）分析[8]，明确各院区在高质量发展过程中具有的优势、存在的劣势，面临的风险、可利用的外部机会等，梳理出人力资源管理在发挥优势、弥补劣势、化解风险、抓住机遇等方面能做的、应做的，构筑形成横贯所有院区的人力资源调配机制及招聘、培训、薪酬、绩效等管理系统[6]，推动各个院区的协同良性发展，实现医院总体发展目标。

2.调整组织架构设计，整合岗位设置。在明确组织要素之后，必须根据战略需求，对单体时期形成的医院组织架构进行合理优化和再造，以更适应多院区发展的要求；相应的，须重新梳理部门与岗位设置，明确工作职责及任职要求。

第一，建立更适用多院区管理的组织架构。医院属于“简单/静态”的环境，在这种组织中，多采取按职能划分的组织形式，即“法约尔”模型。我国多院区医院的发展现状是，基本均有一个核心院区，由核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动[9]。这与企业集团化发展的路径极为相似。由于医院属于“单一产品提供者（医疗服务）”，再加上医疗服务高度标准化、同质化的要求，因此，多院区人力资源管理模式可借鉴输出型（集权型）集团公司的模式，建立高度集权、高度统一的人力资源管理模式。即：一个院级党政领导班子，制定统一的医院政策，对人员招聘、调配及晋升等实行统一管理。核心院区相当于“集团总部”，设置齐全的职能部门，分院区则根据实际工作量，主要业务管理部门垂直管理，确保临床诊疗活动的一致性、同质化；其他辅助部门可实行“大部制”管理，尽可能的“扁平化”，纵向减少层级，横向减少办事机构。业务层面，可实行“学部制”管理，由学部主任对学科建设发展负责；各临床专业设置科主任1 名，负责所有院区本专业的临床管理工作；各院区的病区可指定负责人，避免不同院区间、同专业不同病区间的内部无序竞争和资源浪费，确保各个院区间诊疗水平和服务能力的同质化、规范化、标准化。

第二，编制岗位说明书，理顺条块关系，厘清职责边界。相较于企业集团化发展的成熟运作，我国公立医院处在“一院多区”发展的初期阶段。通过文献梳理，当前的主流管理模式是“主院区垂直化管理与分院区横向管理相结合”，但“条线”与“板块”的结合仍存在不协调、有摩擦的现象，多头管理和管理盲区同时存在[10]。这就需要改变传统人事管理中围绕“人”定岗、定级、定系数的工作方式，聚集点应从“人”向“事”转变。人力资源管理关注的是“管事理效”，围绕“事”来细化“定事、定标、定价值”，从而量化人力资源的医疗成果产出[11]。因此，在确定组织架构后，结合内外部的环境和信息，设置与多院区运营模式相匹配的“岗位”及应当设定的职位数量、每个职位要承担的主要工作职责和任务以及承担此职位工作的人员需要具备的任职资格和条件；通过对组织结构和岗位需求、工作内容进行分析，对岗位进行描述（岗位职责、工作内容、工作标准、岗位间工作关系）和规范（任职资格的详细说明）[12]，明确职能部门职责边界和临床专业技术授权，形成岗位说明书，建立胜任素质模型，来规范人才招聘、使用、培养和评价标准。尤其要重点做好分院区大部制下“一人多岗”的岗位说明书，以书面形式明确条块管理关系，厘清职责边界，界定清楚与主院区的权力义务关系，避免管理断层和重复管理，为不断优化组织结构和岗位再设计提供基础数据，为实现战略性人力资源管理目标打好基础。

3.强化绩效评价，关注过程管理。绩效管理是组织人力资源管理乃至整个组织管理和运营的一个中心环节，要解决的是如何确保员工所做的工作与医院的发展目标保持一致，以及员工把工作做的到底怎么样的问题。绩效管理体系是确保员工个体及员工群体的工作行为和产出与医院高质量发展目标保持一致的重要机制。在多院区一体化管理中，由于各院区不同的历史发展阶段、岗位设置、学科建设水平等原因，尤其是分院区“一部多能、一人多岗”现象的存在，使统一口径的标准化绩效考核存在一定的困难。在战略性人力资源管理中，绩效管理不仅注重最终的目标实现和绩效达成情况（即考核和评价），更加注重在绩效指标实施过程中，即时、及时的结果反馈和行为纠正。相比于单体医院阶段，一院多区一体化人力资源管理存在着动态性、不稳定性和差异性。因此，应重点强调和关注“过程管理”，及时调整，做到内部绩效评价方向上的一致性、维度上差异化。具体来说，在以公立医院高质量发展一系列制度和指标为指导的基础上，建立多维度的绩效评价体系，并在实施过程中充分考虑不同院区的定位、发展特点、人员结构等，运用PDCA等质量管理工具，及时发现、反馈、改进问题，对考核标准和关键绩效指标（KPI）进行适时的调整，给予适时的指导、引导及纠偏，形成高质量的持续性改善循环，实现适应不同院区发展阶段、目标定位及一人多岗情况下所匹配的绩效评价和激励机制，充分体现不同院区员工的价值，并针对不同院区对应发展阶段，适当予以支持倾斜并给予补贴，避免员工积极性受挫，形成“个人绩效支持科室绩效、科室绩效支持院区绩效、院区绩效支持医院绩效”的良好局面，实现医务人员个人利益和医院整体效益的协调统一，最终达成医院高质量发展的目标。

4.进行文化再造，消除认同鸿沟。在多院区管理下，形成具有同一基本信念、价值观念、道德规范并遵行统一规章制度和行为方式[3]的人力资源队伍，对一院多区的高质量发展有着决定性的意义。统一的医院文化是多院区同质化管理目标实现的基础。借鉴企业识别体系理论，可从VI（Visual Identity 视觉识别）、MI（Mind Identity 价值理念识别）、BI（Behavior Identity 行为识别）三方面入手。

第一，统一医院外在形象（VI）。所有院区统一院徽、院旗，规范医院中英文全称、简称及标准字体；所有院区室内外统一的主题色及装修风格；医院标识系统的字体、颜色、设计风格统一；相同的楼宇排序及命名方式；统一且形式规范的工作服装、员工名牌、办公用品及诊疗用品等，在硬件环境、外在形象上实现同一化。

第二，树立核心文化理念（MI）。强化各院区职工对医院院训、愿景、服务宗旨、发展目标、办院方针等的认同；在常规开展医院文化宣传活动如行风建设、文化长廊、评优评先、学术活动、文体活动、公益慈善活动等的基础上，通过建立符合医院及院区发展目标的人员轮转、轮岗制度，可以很好地促进医院文化的传播、工作氛围的同化，在日常工作中加强和密切不同院区间人员联系，潜移默化地促进医院文化的融合；另一方面，作为主院区（核心院区）在输出医院文化的同时，要采取博采众长、兼容并蓄的姿态，吸收其他院区的精髓和特色，进行有机的消化、融合和重塑，逐步形成更适应多院区发展更有活力、更加向上的医院文化。

第三，建立共同的标准制度（BI）。医疗活动产出结果的高质量和同质化，依赖于制度的标准化和同一化。一是明确医院的纲领性文件（具有系统性、政策性或者架构性的文件）如医院章程、工作规划、行动计划等的唯一性和权威性；二是统一程序文件（规定何人于何时在何地能/不能做什么事）如各类管理办法等，确保各院区人员执行相同的办事流程和行为规范；三是建立作业标准书（SOP），详述各项作业的细节、标准作业方法及品质要求，保证各院区执行具体事务时标准的一致性和结果的同质化；四是使用统一的表单（纸质或电子）来记录阐明执行事务的过程和结果信息。各级各类制度、规范、行为准则和记录方式的统一，可以使不同院区人员的行为有统一的限定和约束，责、权、利有了统一的划分[3]，使得所有人依同一个章法，循一个规矩。

5.以信息化赋能，构建人力资源大数据平台。人力资源作为一种战略资源，本身就包含了非常庞杂的数据，更是一种信息数据资源。在多院区运营模式下，要实现人力资源的有效配置、调配，进行精准的绩效考核与评定等，更需要强大、统一的信息系统作为支撑。在多院区人力资源管理信息系统的建设中，除了完善基础性信息库（人员基础信息、职称评聘、考勤、继续教育情况等），更要加强人力资源数据系统与业务信息系统的融合，打破信息孤岛和壁垒，联通人员信息库与业务运营系统，使人力资源信息真正成为运营系统的一部分；根据医院的战略目标，在信息系统的支持下，做到对业务指标运营情况的实时分析，并以此为依据，及时响应，调整人力资源配置，改善管理的相关流程、制度等，更好地适应和满足高质量发展要求，满足不同院区、不同阶段对于人力资源的需求，促进战略发展目标的实现，真正将人力资源作为一种战略资源进行统筹管理[13]，提升人力资源管理的管理质量和效率。医院人力资源管理流程见图1。

图1 医院人力资源管理流程

结语

医疗行业属于人才和技术密集型行业，医院的核心竞争力源于核心医疗技术，而核心医疗技术源于高质量的人才队伍[14]。战略人力资源管理是将人力资源视为关键的战略资本进行管理、运营和提升，其本质是为实现医院发展战略目标服务。在多院区模式下，重点从人力资源战略规划、调整组织架构、科学岗位设置、关注绩效管理过程等方面，以信息化为支撑、以文化建设为载体，建立系统性、规范性、导向性的、符合知识型员工特点的人力资源管理体系（图1），激发人才队伍的活力和潜能，实现不同院区的同质、高质发展，促进优质医疗资源的扩容，为人民群众提供高质量的、更有价值的医疗卫生服务。