医院聘用行政助理辅助临床管理的探索与实践

□ 董雪涵 DONG Xue-han

In order to explore a human resource management model suitable for dental hospitals, a tertiary dental hospital introduced the administrative assistant model in the clinical departments. The administrative staff with good management professional background, management experience and master degree were selected as the assistants of clinical department directors. This article elaborated on the background, current situation and problems of the administrative assistant mode in the hospital, and put forward countermeasures and suggestions.

行政助理是从专职行政管理人员中选拔具有良好管理专业背景和管理经验的毕业研究生、以兼职的形式担任临床科室主任助理，协助处理科室内行政事务的一种管理模式。对行政助理的目标定位是全方位培养业务科室管理的助手，成为既懂管理，又了解业务知识的复合型人才。行政助理模式的实施，打破了传统管理观念的束缚，达到了合理配置行政管理人员、优化人力资源配置、减轻人力成本负担、提高医院管理专业化水平的目的。某口腔医院在八个重点业务科室率先实行了行政助理制度，经过两年多的探索与实践，积累了一定的经验，使临床科室管理取得了一定成效。

行政助理模式的形成背景

在以往的实践中，行政助理多是从临床科室工作人员中挑选优秀的人才到管理岗位，协助科室主任进行业务科室管理工作[1-3]。卫生技术人员除了繁重的临床工作，还要承担科研和教学工作，没有足够的精力去处理行政事务，很多医护人员也缺乏系统培训，多以经验管理为主[4-5]。此外，受传统管理理念的影响，医院管理者仍存在“重业务、轻管理”的现象，往往只注重技术人才的培养，而忽视行政管理人才培养体系的建设[6]。

作为公立口腔专科医院，既要提供基本的口腔医疗服务，又要承担上级指令性任务，涉及的工作内容广泛，加之口腔医院“大门诊、小病房”的特点，医护人员主要是从事门诊工作，除了接诊患者，学术交流、科研教学、教育培训等也占用了大量的时间和精力。临床业务科室主任大都是行政和业务“双肩挑”，既要做管理工作，又要从事医疗工作，半职业化的状态影响了科室管理的效果[7]。这种非专业化加之僵化的人事管理体制，已成为建设高素质职业化医院管理人才队伍的最大障碍[8]。目前，医院卫生专业技术人员的编制数量刚刚满足医疗工作的需要，行政后勤人员却存在过剩现象。因此，亟需优化行政管理人员的岗位设置，让有能力、有经验的专职管理人员发挥更大作用，以减轻业务科室管理压力。尤其是在医院管理人员出现年龄断层的情况下，培养优秀的青年专业化管理队伍显得尤为重要。在此背景下，行政助理模式应运而生。

行政助理模式的实施现状及成效

1.选拔机制。行政助理的任职要求是30周岁以下、具备管理专业背景和两年以上管理工作经验、专职从事行政管理工作的毕业研究生，要求具有良好的沟通、表达、组织和领导能力。通过个人申请和科室推荐的方式，最终选拔了8名符合要求的管理人员担任业务科室助理。运行期间，人事科多次以访谈和问卷调查的形式从院、科、助理三级征集意见，最终形成了相对完善的运行模式，制定了详细的岗位职责和考核办法。

2.岗位职责。行政助理辅助业务科室主任开展工作，主要是以业务科室行政工作为中心，协助制定业务科室工作计划和各项规章制度，辅助重点工作的推进落实，督促科室主任及时完成相关工作；做好“上传下达”工作，并协助科室主任做好与其他科室的沟通与协调；协助做好科室会议通知、记录、总结、起草报告及科室宣传等工作；协助做好业务科室人员排班、档案整理、绩效考核管理等工作；参与业务科室其他临时性工作等。

3.考核机制。结合医院实际情况，设定岗位职责，完善绩效考核机制。考核标准由院长办公会、员工代表组成的绩效考核委员会制定，人事科负责监督与执行。主要由科室主任对行政助理进行考核，考核周期为每月一次，考核完成后三日内将考核结果提交绩效考核办公室；考核内容主要是工作职能履行、工作态度、工作创新、临时交办工作完成情况，具体考核标准见表1。

表1 行政助理绩效考核标准

绩效考核委员会根据考核成绩分配薪酬，成本来源于科室内部，由各科室二次分配后支出。具体考核流程见图1。

图1 行政助理绩效考核流程

4.设置行政助理岗位的意义。行政助理在业务科室中承担了多重角色，既是执行者、参与者、协调者，又是服务者、协助者和督导者，在科室日常管理工作中发挥着不可替代的作用。

首先，设置研究生助理实现了医院管理的职业化、专业化。打造职业化、专业化的管理队伍是适应新医改方案的要求，但对大多数卫生技术人员而言，尤其是学科带头人，受到薪资待遇及身份地位等多方面的制约，很少有人愿意完全放弃临床工作，专职从事管理工作。行政助理可以摆脱这些后顾之忧，通过优化时间配置，全身心投入科室管理工作。虽然是以兼职形式存在，但是仍专职从事医院管理工作。行政助理工作本身只是对现有管理工作的延伸，比医护人员在时间上更具有灵活性，可以根据科室主任的空闲时间进行工作对接与沟通。与其他人员相比，行政助理专业化程度更高，除了具备扎实的管理专业知识，还具有管理工作经验，实现了“理论管理”与“经验管理”双重理念的结合。因此，该模式更适应医院管理职业化、专业化发展的需要。

其次，做到了“人尽其才、才尽其用”，促使人才效用实现最大化。科室主任可以从细节管理中抽出来，实现宏观管控，有更多的时间处理临床工作，实现科室内业务工作和管理工作的整体协调发展。科室业务人员有了更多的时间为患者服务，时刻体现以患者为中心，真正实现“把医护人员还给病人”[9]。同时，行政助理充分实现了自身的岗位价值，在合理优化工作时间的基础上，不仅培养了良好的组织沟通能力、应急处理能力、管理素养，临床专业知识也得到了极大提升。能够全面了解业务科室和口腔专科医院的整体运行状况，为医院储备管理人才打下坚实基础。

再次，创新了人力资源管理模式，灵活的人事管理制度更利于医院的长远发展。对医院而言，在不过多增加人力成本的情况下，既解决了业务科室主任管理压力过大的问题，也解决了行政管理人员队伍庞大、人浮于事的现象，在一定程度上实现了双赢。同时，也是对传统人力资源管理观念的挑战，全方位人才培养的理念使行政人员不再仅仅是担任人事、医务、财务等工作，也可以走进一线科室从事科室管理，不需要业务人员转岗或兼职从事管理工作，解决了卫生技术人员数量短缺的难题，依托行政助理的专业优势，实现口腔专科医院管理工作的高效运行。

行政助理模式运行中出现的问题

行政助理作为一种新的管理模式，虽然取得了一定成效，但也显现出一些管理上的弊端，具体表现在以下三个方面：

一是考核方面。绩效考核指标覆盖范围有限，具体表现在缺乏对患者满意度、医院运营、医院长期发展等方面的关注[10]。目前，绩效考核指标难以对行政助理产生正向的激励或惩罚作用，考核业绩与薪酬待遇、职称晋升等之间没有直接联系，如何建立一套科学、高效的绩效考核指标体系是目前亟待解决的难题。

二是行政助理的工作多浮于表面，与科室管理工作目标之间存在差距。行政助理作为业务科室主任的工作助手，除了具备一定的管理能力，还应了解基本的口腔临床专业知识。行政助理充分发挥自身专业优势参与科室管理工作，但部分助理对临床知识的匮乏，使工作的开展受到局限。

三是在人员的选拔上，尚未建立科室与个人之间的双向选择机制，导致部分科室出现人岗匹配度低，影响工作效率的情况。此外，科室对助理的工作存在“何时用？怎么用？”的疑问，对于助理而言，也存在“参与什么？如何参与？”等问题。

实施行政助理模式的意见与建议

推动行政助理模式的发展，培养适合口腔专科医院发展的职业化管理队伍意义重大。

1.建立行之有效的绩效考核体系。通过设立科学、合理的绩效考核评价体系和标准，提高行政助理的工作积极性，推动工作的良性发展。一是拓宽绩效考核指标覆盖范围，从工作业绩、满意度、业务科室运营成本和服务效率等方面设置评价指标，充分发挥考核的引导、激励作用。工作业绩考核内容包括：工作任务、工作质量、工作技能、协调能力和纪律性五个方面。满意度的考核以服务对象满意度为依据[11]。二是实现月度考核和年终考核相结合的考核方式。在考核主体上，实现由科主任考核的单一模式向由科主任、科室人员及患者组成的小组模式转变，更加全面地评价助理们的整体素质。三是根据考核结果实行竞争上岗，对于考核未达标者，及时转入退出机制，建立完善的录用机制。

2.建立合理完善的培训和培养机制。尽快建立系统性、针对性的培训体系，使研究生助理可以更好地了解口腔临床工作特点。一是制定合理的、适合研究生助理岗位特点的培训计划，特别是加强口腔临床专业技能的专项培训，利用业余时间参与科室内培训、学习交流和外出深造等，提升相应的专业技能，基本掌握口腔临床运营特点和基础口腔知识，使其主动实现职能范围“由点到面”的转变；二是建立专项培训基金，为各项培训的顺利开展提供资金支持，健全的物质保障可以激发员工积极性，达到留住优秀人员的目的。

行政助理作为全方位的复合型人才，还应建立完善的培养机制，明确晋升方向，一方面使其职业生涯实现由行政助理到中层干部，甚至高层管理人才的转变。另一方面，完善管理职称考评体系，在职称晋升政策上有所倾斜。这样才能更好地减少人员流动，拓宽职业发展道路，解除其职业发展危机。

3.实行定期横向轮岗制度，实现双向选择的用人机制。对行政助理实行行政职能科室和临床科室定期横向轮岗的制度，通过轮岗可以全面了解口腔专科医院的运营和管理。这种横向岗位轮转不是让轮转人员在所在部门打杂，而是要真正深入到该部门的工作核心，使其在轮转中更加明确自身的兴趣和优势所在，充分发挥个人的能动性和积极性，把科学、规范的管理思维和方法带入整个医院的管理工作中[12]。除了定期轮岗，行政助理可以根据业务科室主任的工作方式、科室发展方向和工作重点等去选择科室，科室主任可以根据行政助理的学历、经历、性格等特点选择助理。通过科室主任和助理之间的双向选择，在二者之间形成一种良性互动模式，以更好地配合工作。

作为公立口腔专科医院，面临的人才市场竞争日趋激烈。医院行政助理模式的创新性实践证明，从专职行政人员中挑选高素质的业务科室研究生助理，不失为一种专科医院实现卫生管理队伍职业化的新模式。