高校附属医院人才队伍建设的探索与实践

□王冰玉 WANG Bing-yu 隗铁夫 KUI Tie-fu*

人才是现代医院的核心竞争力，是医院生存、发展的基础。加强人才队伍建设是医院发展的根本，是提高医院效益、切实推动医院协调、快速、可持续发展的重要保障[1]。作为北京大学附属医院，北京大学肿瘤医院始终坚持人才战略，建设符合医院学科特点的人才梯队，以推进医院肿瘤治疗、科研、预防和教学工作。

2015年10月，国务院印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，并在此后出台了系列文件，加速推进高校“双一流”建设。2017年9月，北京大学公布《“双一流”大学建设方案》，并启动学科建设项目布局，计划至2020年，将北大整体建成世界一流大学，若干学科处于世界一流大学前列。作为国内顶尖高校的附属医院，在新的背景下，人才选拔和培养的重点己从满足岗位职责需要，逐步转变为争夺高素质、高潜能人才。如何从源头把好人才质量关、在过程中不断提升人才素质，形成有梯队、有传承的人才队伍，成为高校附属医院人力资源管理工作的重点和难点[2]。

人才队伍建设路径探索

根据“建设患者首选的国际化肿瘤集团中心”的发展战略及定位，北京大学肿瘤医院将人才划分为起点层、赶超层、精英层和领军层四个层次，起点层为进入工作岗位时间短、但具有一定发展潜力的人员，以毕业生、博士后为主；赶超层为具备了一定工作基础、处于发展上升期的人员，以低年资主治医师、青年科研人员为主；精英层为在本学科已取得一定成绩，能够作为学科骨干，起到承上启下作用的人员；领军层则主要为本领域学科带头人，取得突出成绩，对本学科发展做出重要贡献并能够推动学科发展的高层次人才。通过医院搭建培养平台以及精英层和领军层人才的指导，起点层和赶超层人才逐步成长，并有一部分人脱颖而出成为高层次人才，最终形成有序、有梯队的医院人才队伍结构(详见图1)。

为了形成有序的人才结构，针对各个层次，医院制定有针对性的外部引进和内部培养方案，保证各层次人才之间的衔接与连

有总数较十年前增长135.2%，并组建成了一支具有较高素质的教辅人员团队，在护理、技术、管理等岗位上从事工作，为教师队伍完成日常的医疗、教学、科研提供有效保证。

内部培养 形成人才成长新格局

双一流建设的核心是人才培养，肩负崇高历史使命与社会责任、富有创新意识并擅长实践，是实现双一流对于人才培养的基本要求。优秀人才培养离不开合适的人才培养机制，实现世界一流大学与一流学科的建设，势必需要一流的人才培养机制来保障优秀拔尖人才的输出[3]。

1.实施人才攀登计划。针对起点层和赶超层亟需良好学术平台不断提升能力的特点，医院设立中青年人才培养“攀登计划”，鼓励有一定科研基础和发展潜力的青年人出国进修，并由医院提供每年12万的经费资助。双一流建设的核心是人才培养，成熟的青年人才团队将成为医院发展和学科建设的重要储备，关系到医院未来的竞争力，为此，医院自2016年起加大攀登计划支持力度，每年支持经费提升至18万，并逐步扩大资助人数。由图2所示，近十年累计有119人入选本计划，均为副高及以下职称人员。目前已顺利派出84人，占入选总数的70.5%，出访国家以美国为主，留学机构主要为哈佛医学院、梅奥诊所、MD安德森癌症中心等世界一流肿瘤中心及科研院所。

图2 攀登计划入选人数

2.组建临床专职科研队伍。作为北京大学附属医院，医院多年来坚持临床和科研并举，在自主创新中不断催生高层次人才和高水平成果，推动临床医疗水平持续提高。一流的科研工作需要一支具规模、高水平的科研队伍来支撑，而临床专职科研队伍是研究型医院学科和人才建设体系中的重要组成部分[4]。为此，医院在加强基础实验室科研人才培养的同时，尝试为临床科室配备专职科研人员，医院现有临床专职科研人员37人，占职工总数的1.6%，分布于内科、外科和医技等19个科室，以弥补临床医师在科研精力和投入上的不足，辅助临床科室完成科研项目，协助临床研究生的科研带教工作，提升科室科研氛围，促进科室医疗、教学和科研齐头并进有序发展。

3.依托人才项目载体。针对人才梯队结构，医院积极组织申报各级各类人才项目，包括：享受政府特殊津贴专家、有突出贡献的中青年专家、北京学者、百千万人才工程、海聚工程、北京市医院管理局“使命”“登峰”“青苗”人才计划、北京市科技新星、科技北京百名领军人才工程等。依托各类人才项目，将人才“送出去”、将学术导师“请进来”，形成了有序的人才培养体系。一方面，建立人才培养导师制，根据培养对象的专业领域和发展方向，为其选择2～3位知名专家担任学术导师，对创新思维、研究设计、数据统计、过程实施以及成果产出等方面进行综合培训。另一方面，积极参与国内外学术交流及培训，举办相关学术会议，将学术成果进行推广，使更多年轻人才从中受益。这样的平台有效促进了不同层次人才间的交流和互动，起到了新老接替和传帮带的作用。

4.完善骨干和带头人选拔。基于医院的人才梯队分层，医院形成了公平、有序的选拔体系，保证优秀的学科骨干和学科带头人从相应层级中脱颖而出。医院高度重视人才的内部选拔工作，制定干部选拔任用有关制度，近五年先后完成临床医技及行政科室主任、副主任、护士长等的遴选工作，大量70后学科骨干成为科室负责人，目前中层干部平均年龄44岁，干部队伍逐步实现年轻化。年富力强、精力旺盛的年轻干部，充实到中层干部队伍中，能够很好地实现新老干部合作与交替，使其更加富有朝气和活力，同时也能形成以中青年干部为主的梯形年龄结构[5]。

针对个人的成长与发展，医院在上级有关文件指导下，提高院内专业技术职务评聘标准，保证晋升人员的素质和能力。提高后的晋升标准并没有造成消极的影响，相反，越来越多的青年人才以更为严格的标准要求自己，不断提升医疗质量和科研水平，近年来，晋升副高级职称和高级职称的人员在科研项目、SCI收录论文数量和影响因子方面均有较高提升，在形成良性竞争环境的同时，也提升了医院整体的科研能力和学术影响力。

完善管理 吸引人才留住人才

高校附属医院在重视人才引进的同时也需注重人才的使用，不仅能“引得来”，更要“用得好、留得住”[6]。为此，医院不断探索，逐步形成“环境留人、待遇留人、事业留人”一体化的人才管理与激励模式，为人才工作的顺利完成提供保障。

1.组建高素质管理团队。科学高效的行政管理是促进医院管理水平发展，医疗质量稳步提高，医院可持续发展的有效措施[7]。医院不断增强管理服务意识，完善管理制度，提高管理人员的综合素质，充分发挥其积极性和创造性，组建成一支素质高、能力高、服务意识强的管理队伍。医院逐年提高管理人员招聘标准，选拔国内外重点院校毕业的具有硕士以上学历的优秀毕业生加入医院管理团队，同时关注应聘人员的专业背景和学习能力，为医院管理队伍储备人才。近五年，管理人员中具有硕士及以上学历人员比例呈上升趋势(图3)。

为提高管理水平、服务医院，医院鼓励管理人员不断提高